留住好员工

1976 年从加州大学洛杉矶分校获得博士学位，创立职业系统靠前组织（Career Systems International，缩写为CSI，现已更名为Talent Dimensions）。该组织致力于为和员工提供实用的学习解决方案和咨询，使公司能够专注于他们的才能。 乔丹-埃文斯集团总裁。该集团致力于行政训练、领导能力拓展和员工雇用咨询。乔丹-埃文斯是一位很好的企业管理策划人，与美国运通、波音、迪士尼、洛克希德·马丁、芝士蛋糕工厂、Monster（魔声）、MTV（音乐电视台）、PBS（美国公共电视网）、索尼、环球影城等知名公司和机构合作，也是美国知名传媒《今日美国》《洛杉矶时报》《投资者商业日报》等的智囊。

前言  关爱员工，否则员工会离你而去— 的有效管理策略 本书的阅读方法 第一章 询问：主动倾听员工心声 在职谈话 / 不要猜，主动问 / 何时谈，怎么谈 / 他敢于提问 / 四种困境下如何应对 / 员工需求排名 / 关于薪酬 / 关于文化 / 除了问“为什么愿意留在公司工作”，还能问什么？ 第二章 责任：团队领导是留人的关键 责任在你 / 员工离职后 / 管理人才资产 第三章 职业：支持员工实现理想 第一步：深入了解员工 / 第二步：表达你的想法 / 第三步：讨论发展方向 / 第四步：寻找多种选择 / 第五步：重新制订行动计划 第四章 尊重：挖掘特质，表达尊重 审视差异和偏见 / 管理好情绪 / 无视员工？ / 信任与忠诚 / 公平决策 /设身处地 第五章 激活：为员工注入活力 工作热情消失 / 充实工作 / 学习任务 / 多样化提升 / 目标可行性测试 第六章 家庭：让工作与家庭和睦相处 询问家庭的意义 / 创造灵活空间 / 关心员工个人生活 / 创新工作手段 /另一种平衡 第七章 目标：增加“向上”之外的可选项 员工想晋升？ / 用“向前”代替“向上” / 正确的时间，正确的地点，正确的人 / 职业发展的其他选项 / 充实工作 / 横向移动 / 探索 / 重组 /如果只有“向上”这一条路 第八章 招聘：选择合适的人才 什么是合适的人才 / 寻找合适的人才 / 避免急功近利式招聘 / 求职者也在选择 / 抛开假定的偏见 / 避免员工“闪离” / 重新雇用 第九章 信息：尽量多与员工分享信息 分享的价值 / 沉默让员工恐慌 / 毫无保留还是只字不提？ / 透过信息看未来 / 越及时越好 / 有效共享方式 / 无法共享信息时怎么办 / 这是一条双向道 / 信息超载 第十章 行为：不要成为员工眼中的“浑蛋” “浑蛋”行为清单 / 代价巨大 / 你说的是我吗？ / 一日“浑蛋”，终身“浑蛋”？ 第十一章 快乐：在工作中寻找乐趣 独乐乐还是众乐乐？ / 毫无快乐可言 / 快乐的 6 个真相 第十二章 连接：建立员工和公司的关系 你是“导体”还是“绝缘体”？ / 与人关联 / 与目标关联 / 与外界关联 /教会员工建立联系 / 参与其中，寻找互助的秘密 第十三章 导师：指导员工快速成长 导师该怎么做？ / 反向指导 第十四章 统计：计算人才流失造成的损失 损失明细表 / 员工“计划离职”但还没走？ 第十五章 机会：不断为员工提供成长可能 机会感受力自测 / 寻找机会 / 发现机会 / 把握机会 第十六章 热情：维持员工的工作兴趣 员工热衷的事情 / 挖掘员工的兴趣点 / 引爆热情的三种方法 / 别让热情被遏制 第十七章 质疑：反思规则，跳出盒子思考 规则可以被打破 / 请将质疑坚持到最后 / 过犹不及：不计其数的规章制度 / 跳出盒子 / 同样质疑自己 第十八章 奖励：用创新方式表达认可 福利能留住人吗 / 两个奖励原则 / 各国表示感谢的说法 / 创新奖励方式 / 注意文化差异 第十九章 空间：改善工作环境和方式 内部空间和外部空间 / 四种外部空间 / 两种内部空间 / 公平公正 第二十章 真实：和员工互相袒露心声 对实话实说的新理解 / 如实反馈员工表现 / 询问员工想法 / 真话伤人，这是真的吗？ / 告知员工公司的真实情况 / 让员工说实话 第二十一章 理解：做深度倾听的 请集中注意力 / 倾听是一种选择 / 做个倾听者 / 9 个错误反馈 / 深度倾听 第二十二章 价值：匹配个人与公司的价值观 了解员工的价值观 / 与公司的价值观匹配 / 团队的价值观冲突 第二十三章 健康：保持工作和生活的平衡 健康与适者生存 /“平衡”问题 / 不要过分要求员工 / 压力过大会导致低效 / 减压方法 第二十四章 代际差：与不同年龄段的员工相处 什么是“一代人”，他们又是谁？ / 千禧一代、Y 一代（出生于 1977—1998 年） / X 一代（出生于 1965—1976 年） / 婴儿潮一代（出生于1946—1964 年） / 成熟一代、沉默一代（出生于 1933—1945 年） / 避免冲突 / Z 一代（出生于 1999 年以后） 第二十五章 放权：下放权力和价值，实现双赢 “放权？我才刚得到权力啊！” / 为什么要放权？放权对你有什么好处？ / 谁占了上风 第二十六章 很好：朝着目标前进 实现** / 持续投资

     思考题 你是否知道员工的真实想法？ “我该怎样做才能挽留你？”大多数是什么时候问出这个问题的？答案是：在与员工进行离职谈话时。但这个时候问已经太迟了，有能力的员工这时已经“身在曹营心在汉”了。 你是否考虑过，为什么这个问题总是在离职谈话时才被提出？若早点儿进行此类谈话，情况是否会发生改变？爱惜人才的会及时认真倾听员工的真实想法，并一起想办法帮助员工及时实现愿望。 在职谈话 留住人才的一个比较重要的手段就是与团队里的每位成员谈话，我们在此将其称作“在职谈话”。用好这个手段，可以帮助减少不必要的人员流失，离职谈话数量也将少很多！ 在试图询问员工在职理由的时候，我们总会听到的诸 多抱怨：“你一定是在开玩笑！”“这难道不违法吗？”“如果员工给我的答案并不是我想听到的，那该怎么办呢？”为什么总是绕过这个核心话题？原因不外乎以下三点： ·有的担心这样做会让员工难堪，或不愿将一些想法灌输给他们（比如员工从未想过离职）。 ·有的觉得，即使这样做了，也很难改变现状，而这些问题可能会在员工中引起动荡，使员工产生对根本无从回答的问题和无法提出的解决方案的期待。 ·有的认为自己没有与得力员工一对一面谈的时间。生产是位的，没有多少时间倾听员工的需求，更别说主动询问了。（事实上，如果都没时间与兢兢业业的员工进行谈话，那他们又哪儿有时间去选拔和培训员工？） 不要猜，主动问 不主动询问会有什么危害吗？如果仅靠猜测塔拉、迈克或阿基纳的内心所想会怎样呢？可能有时猜对了，他们对年终奖还算满意，绩效能在短期内激发他们提高对公司的忠诚度和对工作的投入度。然而，塔拉最想得到的是学习新东西的机会，迈克想在家办公——仅仅靠猜很难猜对吧？所以，不要猜，主动询问。 一生叹息 一名不错经理讲述了一个员工离职的故事。离职当天，他因员工离职而感到失落，并向该员工表达了他的不满。他先是祝福，然后说：“我应该之前就做点儿什么挽留你。”他本以为该员工的直接上司了解她的真实想法，但实际上她的上司也来问过。她曾表示希望多参与公司的新项目，并希望获得帮助以实现职业发展目标。如果这个愿望实现了，她是愿意留下的。这个要求本来挺好满足的——如果经理早点儿知道就好了！ 主动询问能产生积极影响。你的询问对象会觉得你在关注他，认为自己有价值、很重要。长此以往，这样做将让员工对公司更忠诚，更能积极投身于工作中。换言之，主动询问是很好有效的能留住人才的手段。 何时谈，怎么谈 何时提出，以及如何提及这个话题呢？如何提高员工回答的真实性呢？这并没有固定的模式或时间要求。在与员工进行发展讨论或职业讨论的时候，你可能就直接提出了。这个你肯定可以做到。你还可以组织一场专门会议，集中得力人才，开诚布公地了解他们的真实需求。例如，为了准备这样的会议，有的经理就给自己的得力下属发了如下这封邀请函。 P3－5

靠前23年的人才管理战略指南 26个简单策略，改善员工投入度，打造组织核心竞争力 一套适合管理者、创业者、员工共读的职场实用手册 长销20年、永不过时、像小说一样好读的团队管理经典

这是一本值得每个HR、经理人认真阅读并加以实践的书。 组织的核心竞争力在于人才，留住好员工至关重要。而留住他们的专享方式，就是爱护他们、关心他们。书中提供了26个简单易行的锦囊，可协助更高效、更轻松地管理员工，减轻日常工作负担。 这些策略涉及招聘、晋升、工作热情、职业规划、向下沟通、创新激励、信息分享等多个话题，比如： 主动倾听员工心声/团队领导是留人的关键/挖掘特质，表达尊重/为员工注入活力/尽量多与员工分享信息/不断为员工提供成长可能/用创新方式表达认可/和员工互相袒露心声/与不同年龄段的员工相处/下放权力和价值，实现双赢 《留住好员工》抢先发售出版于1999年，20多年来，这本书作为人才管理战略指南，被许多企业和管理者用来提升员工投入度、忠诚度和满意度。本修订版更新了调研案例、数据，并扩大到优选范围的人才策略研究，提炼核心观点，给提出了更多实用忠告。 如果你想让员工：对工作保持热情，发挥全部才能；心甘情愿留在组织中，不受外界诱惑；与团队密切合作，使其有序运转，不妨来看看这本书。