赢在机制 : 企业成功机制“四维驱动模型

熊云桂，清华大学EMBA，管理学博士，现任深圳正瑞咨询联合创始人。 致力于企业成功管理机制的探索创新，长期研究华为、腾讯等标杆企业成功方法论，研究方向主要为企业发展战略、商业模式创新，企业运营、激励、成长等管理机制的变革与创新，搭建企业持续成长的平台。

引言 “四维驱动”定义了企业的成功之道

 一、正确决策的重要性

 二、中国企业之忧思

 三、衡量企业成功的标准

 四、企业成功因素解密

 五、“四维驱动”的意义

第一章 决策——正确决策是有效管理的前提

 第一节 决策的本质

 一、决策的概念、要素和特征

 二、决策的原理

 三、决策的制约因素

 四、决策的类型

 五、决策的原则

 六、决策的标准

 ◆案例：决策的重要性

 第二节 决策方法

 一、定性决策方法

 二、定量决策方法

 ◆案例：波音公司“金蝉脱壳”

 第三节 决策过程

 一、诊断——确定目标

 二、设计——拟订方案

 三、选择——筛选方案

 四、执行——评估效果

 ◆案例：成功企业的大胆下注

 第四节 善于应用各种战略决策分析工具

 ◆案例：华为决策机制——EMT(经营管理团队)

 第五节 决策机制

 一、决策机制组成

 二、决策机制类型

 三、决策的三个思考层次

 ◆案例：腾讯决策机制——总办会议制度

第二章 运营——路径决定速度和效率

 第一节 运营基本概念

 一、运营系统及其管理

 二、运营系统分类

 三、运营管理发展与趋势

 四、企业运营管理的主要原则

 ◆案例：华为的运营思路

 第二节 运营过程、流程

 一、运营的组织方法

 二、价值链流程

 三、运营中的PDCA

 ◆案例：从企业治理结构角度看责权利机制，企业治理结构的三种模式

 第三节 运营运行机制

 一、运营系统结构及构成

 二、责权利的统一机制

 三、运营的约束机制

 四、运营模式的选择

 ◆案例：华为集成供应链管理(ISC)流程

第三章 激励——意愿就是生产力

 第一节 激励的内涵

 一、激励的概念

 二、双因素激励理论

 三、从人性角度看激励

 ◆案例：沃尔玛员工激励制度

 第二节 激励方法

 一、激励的空间维度

 二、激励的时间维度

 ◆案例：一块钱激励员工

 第三节 动力的来源

 一、驱动力的意义

 二、动力的驱动因素

 三、自我价值的认可

 四、及时收获的原则

 ◆案例：技术人员激励

 第四节 激励机制

 一、薪酬与绩效的关联

 二、员工与岗位的匹配

 三、正向激励与负向激励的结合

 ◆案例：经营管理内控红线二十条

 四、有效激励模式的五个要点

 ◆案例：华为的激励模式——以奋斗者为本

第四章 成长——把能力建在组织上

 第一节 成长维度与发展阶段

 一、成长的定义

 二、成长的维度与发展阶段

 ◆案例：腾讯的HR管理成长历程

 第二节 企业成长度量——“四好企业”

 一、财务面

 二、客户面

 三、内部运营面

 四、学习与成长面

 ◆案例：大疆创新成长目前不为人知的故事

 第三节 企业成长理论

 一、彭罗斯企业成长观

 二、安索夫成长战略论

 三、钱德勒组织能力论

 四、巴格海业务更替说

 五、爱迪斯生命周期说

 ◆案例：从“抖音”成长理解安索夫的成长战略论

 第四节 企业成长逻辑架构

 一、企业成长四维机制

 ◆案例：华为述职的主要内容

 二、成功企业大都是行业的“黄埔军校”

 三、团队能力的打造

 四、企业成长过程是由粗放到精细化的不断裂变过程

 ◆案例：小米高速成长的历程

第五章 实践——“四维驱动”的应用

 第一节 “四维驱动模型”整体逻辑架构

 一、方向决定路径

 二、路径的快捷需要动力

 三、动力驱动能力的成长

 四、能力决定行多远

 ◆案例：华为创新发展

 第二节 企业实施“四维驱动模型”的步骤

 一、明确企业使命、愿景与价值观

 二、明确公司治理结构

 三、明确决策层级——企业授权体系

 四、建立决策机制

 ◆案例：华为的IPD集成管理

 五、建立运营机制

 ◆案例：生产型企业的运营机制

 六、建立激励机制

 ◆案例：华为的低基础薪资与高奖励薪资

 七、建立成长机制

 ◆案例：华为封闭式入职培训

 第三节 “四维驱动模型”诊断与企业永续经营

 一、决策机制的诊断

 二、运营机制的诊断

 三、激励机制的诊断

 四、成长机制的诊断

 ◆案例：从某企业跨行业投资失败看企业成功机制“四维驱动模型”

编后记

参考文献

     第一节 决策的本质 一、决策的概念、要素和特征 1．决策的概念 “决”就是决定，“策”就是策略，“决策”就是决定策略。在企业经营管理当中有一条主线贯穿始终，那就是组织中各层级的权责划分，权就是在管理流程中的审核和审批权，审核是建议权，审批才是最终的决定权。狭义的决策指的是做决定和定方案，方案确定之后，决策也就结束了。而广义的决策则是指一系列决策过程中各个环节的综合，包括识别问题性质属性、确定行为目标、制定判别标准、提出备选方案、明确理论依据、广泛收集信息、分析和判断、确定方案和方案落地执行等，包括所有环节在内的整个过程都是决策。可见企业经营管理活动的每个环节都是由不同的决策组成，由多个小决策串联成最终的较大决策，相互间是一种逻辑推理或构成互为因果的关系，其中任一变量的变化都会引起关联的变化。决策本质上是多个变量解方程的过程，而且通常会有多个解，但要选择最适合的那个解，需要决策者本身对问题的系统认知能力，找出问题的本质，才能找到真正的解决办法。有位牧民发现自己的羊在夜里总会跑出去，有些跑远了被狼咬死拖走了，为此他不断加高羊圈，但羊似乎能力越来越强，不管加多高都会有跑出去的。他百思不得其解。有一天半夜醒来，他偷偷躲在一边观看，眼前的一幕让他惊呆了，原来羊圈的门有问题，一头成羊拱几下就可以打开。从这个故事可以看出，牧民对于羊跑出去的变量只抓住了羊圈的高度，而没有把多个变量列出来分析处理，没有抓住最关键的变量，导致他的决策失误。 2．决策的要素 决策越难越有价值，越有价值也就越难，决策的价值与难易程度成正比，而能驾驭高难度决策的往往也是高人，因为有时关键的决策可以决定一个组织乃至国家的兴亡。刘备之所以说“孤之有孔明，犹鱼之有水也”，是因为诸葛亮与刘备的“隆中对”做出了三分天下最终完成统一大业的构想，其中不仅规划了事业蓝图，并且对实现的路径与步骤进行了详细的阐述，这个重大事业决策方案正是刘备梦寐以求的。可见决策的要素最重要的是决策者，因为事在人为，而决策的目标、方案和实施过程的评价与控制，是保证决策质量的有效手段。 一是决策者。决策者是决策的主体，具有选择方案和确定方案的主动性和能动性，是决策过程中的基本要素，也是关键要素，是执掌决策“方向盘”的操纵者。决策质量高低与决策者的综合能力休戚相关，决定着决策的成败。韩非子说：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决策者必须是智者和贤者，才能做出正确的选择。需要指出的是，决策者并非专指某一个人，也可以是几个人或某一个集体。不论是什么属性和形式的组织，决策者应该是这一组织的核心成员。所以，常常有人说，企业之间的竞争其实质是老板之间的竞争，因为决策权在老板手上，老板是棋手，其他则是棋子。官渡之战时，曹操听说谋士许攸来降，连鞋都来不及穿，打着赤脚相迎；而袁绍对待许攸的劝告则是面露愠色，用甩棍打出。曹操深知许攸掌握了针对敌情的决策关键信息，对于他的来降自然感觉雪中送炭，而许攸偷袭袁绍的粮仓乌巢的计谋，是官渡之战曹操以少胜多的关键。 二是决策目标。目标即目的，决策标的物，决策要达到的指向物。制定决策目标十分重要，目标制定不当，决策便无价值。而制定目标的过程本质上也是决策的过程，目标要有科学依据和现实依据，不能意气用事，不能好高骛远，要基于现实和科学。比方说，制定企业的年度销售业绩，要根据企业的实际与市场情况，过高过低都不好，要刚刚好。目标一旦确定了，决策便有了明确的方向，方案便有了准确的量度标准，制定实施决策的措施便有了运筹依据。制定决策目标不可有误。 三是决策方案。决策方案指预选方案，针对决策目标，需要事先制定若干个不同的方案，以供筛选，好中选优。实现目标如同爬山，到达山顶的路径不止一条，有很多条路径可以选择。最短的路径很陡峭，好走的路径又很远，需要综合考虑，选择一条很优路径。企业决策时需要考虑到许许多多的影响因素，同一个目标，必然有多种行动方案可以选择，决策者要仔细分析判断，最终选择很优方案。同样的目标，很优方案的选择对不同企业、不同决策者是不一样的，这涉及方案优劣评价标准及价值取向。正如儒家的修身齐家治国平天下，与道家无为而治的选择是不一样的。 P8-10

越来越多的成功实践表明：某种意义上说，企业的成功是机制的成功，机制成为企业的核心竞争力。本书围绕企业成功机制创建的主题，从企业纷繁复杂的事务当中抽象出最基本的价值活动，从逻辑与哲学层面按价值链切割成不同功能组合模块，提炼出其中的成功关键要素，创造性的设计了企业成功机制“四维驱动模型”：决策机制保证正确的方向，运营机制保证执行的效率，激励机制保证组织的活力与动力，成长机制保证组织持续的能力与创新。此四者如企业健康度体检关键指标，方向错了执行效率成为破坏率，动力不足组织疲软，能力不足组织乏力，如木桶一样，任何一短板决定了最终的容量。成功机制四维模型的创建，对管理界可谓一大贡献，从原理到过程，从架构到应用，从底层逻辑揭示本质，具一定普适性，用于指导日常经营管理，可以帮助企业化繁为简，准确找到企业成功的方法论，减少失误，提高成功概率，乃本书的写作初衷。