供应链与需求管理

在所有参与供需关系集成和预测审计调研的公司中，有一家是来自服装行业的。这家公司制造并且销售某品牌休闲服装，零售客户群体庞大，每年的收益也很可观。所以，可以想象，对于该公司而言，满足这样庞大的客户群体的库存需求是多么重要的事情。一旦订单超额出现断货情况，那么不仅会造成直观的销售额损失，而且会因为无法达到客户的供应比率预期而造成潜在的资金流失。

由于这在服装行业已经是很常见的现象，所以很多公司会把缝纫方面的作业外包给其他国家来做。这样做的好处是可以降低单件的成本，但是坏处是会影响公司的响应能力以及灵活性。在进行审计的过程中，我们的调查团队了解到这家公司内部供应部门和销售部门之间存在着沟通断层的情况。这一系列的问题导致这家公司产能严重短缺。尽管从长远角度来看这些问题都是可以解决的，但是短期来看，公司会无法满足一些大客户的订单需求，常见的尺码和热门的款式库存短缺，使客户很不满意。虽然供应环节的工作人员努力解决这些问题，但是短期看来能够改善的空间很小。尽管供应链上的问题已经对公司的大客户造成了如此影响，销售人员却依然在拓展新的分销渠道，公司对此也会给予奖励。对此，一位供应环节的主管表示很气愤，她说：“我们的商品在沃尔玛（Wal-Mart）已经脱销了，但是他们还一直签新单！这到底是要干什么？”

这个案例就是一个公司内部不具备供需关系集成能力的典型表现。本章会深入探究供需关系集成的本质、它与销售和运营计划的区别，从战略的角度解析设计供需关系集成的目的，描述“理想状态”下的实践中出现的常见问题，以及一些成功实施供需关系集成的公司的特征。

供需关系集成背后的理念

供需关系集成作为一项单一过程，在运行得当的情况下，能够调动所有部门一起制定出统一且具有远瞻性的计划，做出使资源最优化以及一系列组织目标达到平衡的决策。这句话中有几个地方值得我们探究。首先，供需关系集成是一项单一过程，其背后蕴藏的观点其实是供需关系集成是一个由许多子过程组成的超级过程，这些子过程互相之间高度配合，以形成一项与大局目标一致的商业计划。这些子过程包括需求规划、库存规划、供应规划以及财务规划。其次，供需关系集成能够调动所有部门。为了使供需关系集成能够得到有效推进，必须参与的部门就包括销售部、市场营销部、供应链部、财务部以及高管团队。如果没有各部门的积极投入，供需关系集成背后的战略性目标是无法达到的。最后，供需关系集成有助于制定出统一且具有远瞻性的计划并做出决策。很不幸的是，当供需关系集成未充分执行的时候，事情大多处于“马后炮阶段”，员工们经常讨论的也是“为什么我们上个月没有达成指标”。所以供需关系集成的最终目标是形成一份商业计划，也就是让公司各部门知道达成目标的每一步都应该怎么做。

我们在调查中发现，想要高效执行供需关系集成，一定要具备3个要素：文化、流程和工具。文化方面，必须注重公开透明、团结协作，致力于达成公司的大目标；流程方面，一定要保证各环节紧密衔接，并……