新任HR高管如何从0到1
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作者黄渊明
出版社中国青年出版社
ISBN9787515354927
出版时间2019-05
装帧精装
开本32开
定价98元
货号9682821
上书时间2024-08-26
商品详情
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作者简介
黄渊明（笔名远鸣，新海）
现任某互联网企业人力资源副总裁（HRVP），具有十六年世界500强企业、大型上市企业集团的人力资源管理实战经验，孜孜不倦地致力于人力资源管理的实践与研究工作。对人力资源管理各领域有着的分析与见解，尤其擅长HR架构设计、人才招聘选拔、绩效管理、HR高管领导力、HRBP等领域。
在多家人力资源杂志发表文章50余篇，著有《把招聘做到*致》、《让招聘冲出重围》、《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》《HRBP是这样炼成的之“中级修炼”》、《HRBP修炼》等人力资源书。
曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年学术成果项；曾为985/211重点高校MBA入学面试考官、深圳市招考公务员面试考官；入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员、中国区十大招聘经理。
目录
一、选择去创业型企业，为了啥
1.让沉闷的日子重新变得闪亮
2.选择合适的行业、企业、职位、城市
3.熟人推荐的更靠谱
4.与创始人的价值观吻合最重要
5.流动可以带给人一种创造力
6.找回原始纯粹的创业激情
二、融入工作，在入职前已开始
7.提前做好定位与铺垫
8.深度捆绑：报到前就介入工作
9.修改多遍的入职介绍
三、打好第一张牌，做好转身动作
10.无缝衔接，登陆魔都
11.生活方式的180度转变
12.先把高层关系建设好
13.第一件大事：做好年度重点工作规划
14.突破“服务”角色，增加“赋能”与“监控”职能
15.支撑一线作战，并建设好基础设施
16.构建公司会议运作机制，用机制的力量去成功
四、文化建设：随风潜入夜，润物细无声
17.年会的“高层服务”与价值观颁奖
18.变“高层生日会”为“员工生日会”
19.企业文化“挂上墙”，建立特色文化
20.年前年后的礼物与问候，HR要先想到
21.通过做事情把价值观带起来、管起来
22.从抓好高层、元老的纪律性做起
23.通过典型事例画好“红线”与“界线”
24.把凝聚人心作为企业经营的第一要务
五、建立激励导向，强度要出来
25.推行全员绩效目标，统一管理语言
26.运用“巧实力”，推动高管元老制定绩效目标
27.年终奖发给谁，怎么发
28.分钱是要讲究顺序的
29.创造性的解决绩效工资问题
30.项目奖，让项目经理有“分钱”的权利
31.小额激励：不仅奖励结果，还奖励过程
32.抵近激励：HR高管要亲往一线鼓舞士气
33.充分激活队伍的合伙人机制
34.分股合心，股权激励
六、把HR自身队伍建设好，成为坚实的后盾
35.建好HR自身的队伍，鼓舞士气
36.有合适的搭档太重要了
37.COE与HRBP建设并重，再到SSC运营
38.在调休请假上松绑，照顾人性化需求
39.鼓励大家走出去学习交流
40.要有部门边界意识，为部门争取利益
41.及时反馈，优先处理下属的事情
42.淡化价值观，聚焦事情本身
43.多让下属“曝光”，营造人才辈出的团队
44.向上争取资源，向下给予支持
45.做到实处，走在前列
46.让员工找到工作的意义
七、解决人才瓶颈，必须打攻坚战
47.用专场招聘会批量解决人才需求
48.在招聘渠道上敢于投钱
49.招聘从正规打法走向野路子打法
50.从“大而全”的企业转为“小而美”的企业
51.以销售的思路做招聘
52.AI助力招聘：提高内部推荐效果
53.“外圣内王”的招聘修炼术
54.CEO的人才观
55.从招聘失败教训中得出的几点体验
八、赋能管理者与员工
56.从带领“精兵强将”到带领“乌合之众”
57.把高中层管理者invOlve进赋能工作中
58.建立新员工“帮教带”计划
59.根据目标群体特点构建培训体系
60.实施新上任管理者转身计划
61.要给下属影响你的机会
62.建立核心团队会议机制
63.明确、清晰的向下属亮出你的目的
64.以身作则是最好的领导
65.留住人才的几个妙招
九、沟通，是个大问题
66.沟通的“麻袋”处处是“漏洞”
67.绩效目标“由上而下”的设定与沟通
68.绩效沟通：从“补课”到“预习”
69.做好全员都讲一遍的准备，而且是反复讲
70.沟通要先建立好情感连接，做好心理建设
71.要有“搭台子”意识，信息当天要同步
72.沟通冲突引出的“三条军规”
十、建好HR的基础设施，留下组织资产
73.用20%的时间建设“基础设施”
74.铺好HR系统的“基石”
75.建设HR流程，确保安全运营
76.建立核心价值观行为标准
77.构建面向未来集团性组织的HR服务架构
78.管培生计划：人才也是一种组织资产
十一、提升人力效能，促进组织经营
79.构建HR算账体系，促进公司经营提升
80.把人效落到个人，每月去盘点
81.从团队效能到个体效能的突破
82.对着组织目标与经营结果去做工作
83.拓展HR服务的边界
十二、看见资本人
84.站在投资人的立场看问题
85.创业公司要敢于“开人”
86.让你帮忙是给你资源连接的机会
87.把投资方背后的资源连成一片
十三、连接外部资源，构建外部人脉平台
88.在HR论坛发出自己的声音
89.参与业界人力资源评选，提升雇主品牌
90.初识茶道，广交“茶友会”
十四、对HRVP的新型能力要求
91.高空巡航能力与锁定目标、精准歼灭能力
92.说正话、行正事、树正风、立正杆的政委能力
93.用硬邦邦的结果来说话
94.接天气与接地气的能力
95.懂一点“政治”的好处
96.略懂财务，很懂业务
97.HR高管要培养产品思维
98.从走一大步改为走一小步
99.为公司治理结构优化和组织结构变革贡献价值
十五、懂得CEO的心，做好向上管理
100.领导相信你抓对了方向，就不会干预细节
101.抓大放小，就是小事放过，大事抓细
102.不关注成本，更关注导向、投入产出比
103.要顺水推舟、顺势而为
104.相互磨合，陪着CEO一起成熟
105.从资源的角度做好向上管理
十六、心志的修炼
106.受得了委屈，胸怀是给委屈撑大的
107.填坑力，就是你的核心能力
108.相信在做对的事情，确保船到达目的地
109.慎言与尊重、包容
110.要建立远大的格局与目标，培养企业家精神
内容摘要
八、赋能管理者与员工
56.从带领“精兵强将”到带领“乌合之众”
以前林枫是在世界500强企业工作，身边都是素质比较高、能力比较强的人才，毕业于国内外重点高校，或来自各大知名企业，也经过系统化、专业化、职业化的培训或职场熏陶，企业已经帮助你准备好了优秀的人才资源，你带领的是“精兵强将”，手里拿的是先进武器，而且每个人都能自动自发开展工作。因为内部有完善的绩效管理机制与竞争机制，自然管理效果明显。
而在创业型企业，员工来自参差不齐的企业，特别是初始创业阶段，没有人愿意来这一穷二白、前程不测的企业，CEO连保安、会计、出纳等角色都要兼任，让人愿意相信你过来一起干已很不容易。那时候，只要是个人，能干活的都先招聘进来再说。所以，由于历史的原因，Y企业的员工，有的只是中专、大专学历，有的知识技能不过关，有的缺乏职业素质，有的管理能力薄弱，你可能带的是一群“虾兵蟹将”“乌合之众”。怎么办？
以前你带的是“精兵强将”，能够打大仗、打胜仗，而现在，你带的是“虾兵蟹将”，你还能继续打好仗、打胜仗吗？这个问题，是对所有加盟创业型企业的管理者的最大考验，不仅林枫，每一位从大企业跳槽过来的高中层管理者都在不断接受考验。
如何既能把事情干了，而且干的质量还不差，同时保证团队的向心力、凝聚力，这对每一个管理者来说都非常有挑战。林枫在挑选管理者的时候，都会考察他能否保持自律并影响他人，是否具备带领“虾兵蟹将”队伍的能力，不仅要有比较好的包容性、开放性、忍耐力，还要有持续归零、持续学习的心态，让自己、他人做好定位、摆正位置，才能够带好这支从“青纱帐”里跑出来的队伍。
57.把高中层管理者invOlve进赋能工作中
林枫面临着怎样提升管理者能力和员工能力的问题。对于管理者而言，主要是打好管理基本功；对员工而言，更多的是提升他们的职业素养，具备职业行为。
由于创业型企业成本控制严格，Y公司较少引进外部讲师，一方面主要是费用问题；另一方面培训效果有较大的不确定性。所以，林枫提出要构建内部讲师队伍，并实施讲师激励政策，把更多的高中层管理者involve进来，参与培训赋能工作。
由于大家很少在内部讲课，不知内部反应如何，谁也不敢吃第一只螃蟹。林枫只有自己先去讲了两门课，然后亲自和高层沟通，把一位又一位的高层卷入课程培训中，他们给新员工讲价值观，给管理者讲如何保留与激励员工，给全体员工讲他们比较擅长的业务领域经验（如销售、项目管理、财务管理等）。
在Y公司的大讲堂上，CEO讲了“财务管理的本质”，执行副总裁讲了“销售管理”，研发副总裁讲了“项目管理”，测试总监讲了“从技术走向管理”，销售副总裁讲了“团队管理”，HRD讲了“关键人才的保留与激励”……这些赋能分享在公司内部掀起了一轮又一轮的水波，并“震荡不断”地把能量传播出去。
开始时，是依靠林枫去开拓部分核心高层的讲师资源，后来他让培训主管去对接其他高中层的资源，慢慢地大家就乐意走上讲台，已经不需要林枫推动了。因为内部已经养成一种良性的分享知识与经验的习惯。
为了激励管理层参与培训赋能工作，一方面林枫让培训主管在公司全员的微信群里进行“现场直播”，让员工有“现场感”，讲师有“存在感”；另一方面林枫推动建立讲师激励政策，给予一定的物质激励，提升大家讲课的意愿。有些管理者质疑是否需要对高层进行物质激励，林枫说：“我们的讲师激励政策，首先要激励的就是高层，只有高层调动起来了，下面的中基层管理者才会效仿，才能被调动起来。”
面对那些一心埋头干活，不关心员工培训与培养的管理者，林枫向他们传递的理念是“如果你不培训其他人，自己就会累死”。
林枫对他们说：“别看你在培训上花了时间，但其实是为工作节省了时间。因为你提升了他们的意识和能力，即使你是为周边部门做培训，他们的意识和能力提升了，对整个公司都是有益的。他们的工作效率提升了，对你们部门工作也是有促进作用的，这是多赢的事情。如果你不去培训其他人，你的团队和周边团队工作低效，你的工作也会更加吃力。”在林枫的“洗脑”下，管理层去给员工培训的意愿逐步被激发起来了。.......
主编推荐
精彩内容本书描写某世界500强人力资源总监为了寻找创业激情，来到互联网行业的创业型企业担任HRVP，面临种种问题、困难与挑战，带领公司HR团队，为公司从0到1建立起较为完善的HR体系，并采取一系列有效的HR举措，促进企业经营发展，为业务战略的实现打下了坚实基础，充分体现出HR高管及HR团队对业务的价值贡献，获得CEO、同级、下属的一致认可，也为自身的职业发展打下有利的基础，可以说成功实现了职业的华丽“转身”。
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