SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道
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作者胡荣丰，杜晴川，张美军著
出版社电子工业出版社
ISBN9787121474507
出版时间2024-04
装帧平装
开本其他
定价89元
货号15552837
上书时间2024-09-24
商品详情
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作者简介
"胡荣丰 深圳市德石羿信息技术有限公司（简称德石羿）创始人，有名战略规划、企业数字化转型专家。华为公司数字政府、政企云原副总裁、原华为大学客座教授。 北京大学硕士，有20多年华为的工作经验，历任华为研发、市场、HR、战略、运营等关键岗位管理职务。主持或参与过华为众多重大战略规划、管理变革、干部和激励管理、流程与数字化变革等项目，以及多地省市政府、重大标杆企业的数字化转型和产业规划项目。 在IBM、华为、三星的战略管理方法和实践经验的基础上，开发出SDBE领先模型，并引申出SDBE六力模型，助力众多企业实现持续增长。在战略规划及解码、数字化转型、组织变革及激励管理、流程重组和设计、研发及营销管理变革、区域产业规划、企业全球化等方面具有丰富的项目实操经验。 杜晴川 华为公司原海外代表处质量运营部部长、流程专家、战略规划及运营专家，常驻拉美及非洲多年，具有全球化的格局和视野，并有跨文化团队管理的经验；曾先后担任海外多国流程IT、总经办、质量运营等岗位管理职务，具备丰富的战略规划和变革项目于全球推广及落地的实战经验。 是中国第一批六西格玛黑带大师，主导过多个六西格玛DMAIC改进项目，曾任华为公司一线绿带项目评审人。 作为德石羿首批资深顾问，在多个千万级项目中成功推行了SDBE方法论的导入及跟踪辅导。擅长中长期战略规划、战略执行和监控在一线组织的落地等。 "
目录
目 录 第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬 1.1 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道 1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期中偏航 1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展 1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略 1.2 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型 1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战 1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划 1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略 1.3 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘 1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用 1.3.2 组织保障：各军种相互协同，立体作战 1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘-迭代-演进 1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环 1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值 1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值 1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值 1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值 小结 第2章 战略解码：将战略分解为经营计划 2.1 执行困扰：精心制订的战略规划如何落地 2.1.1 战略规划不出研讨会议室，灵肉分离 2.1.2 战略规划和战略执行两张皮，同床异梦 2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者” 2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代 2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入 2.2.1 战略解码的定义与内涵 2.2.2 战略解码的逻辑和原则 2.2.3 战略解码的关键实施要点 2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行 2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化 2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实 2.3.3 开展战略解码几个重要的会议 2.4 解码路标：将战略规划解码到经营计划 2.4.1 战略导向经营计划，语文题Vs.数学题 2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容 2.4.3 经营计划Vs.全面预算，确保可执行落地 小结 第3章 战略解码工具和实操：BSC和BEM 3.1 战略解码的主流方法和工具 3.1.1 平衡记分卡：保证企业均衡发展的思想武器 3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具 3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法 3.1.4 指标鱼骨图:挖掘组织KPI之间有机联系的技巧 3.2 BSC：多维分解的均衡视角 3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑 3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系 3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理 3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段 3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进 3.3 BEM：从战略方向到组织KPI 3.3.1 BEM的简介及解码步骤 3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义 3.3.3 推导四维CSF，制订战略地图 3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI 3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务 3.3.6 分解年度业务计划，确认重点任务 小结 第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器 4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义 4.1.1 组织绩效相对于个人绩效更重要 4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署 4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配 4.2 责任定位：组织绩效制订的重要前提 4.2.1 组织架构形成对战略的支撑 4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容 4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同 4.3 各级部门组织绩效的结构和内容 4.3.1 组织绩效的KPI设计 4.3.2 组织绩效管理的原则 4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则 4.4 各司其职：组织绩效的全方位覆盖 4.4.1 组织绩效的纵向分解 4.4.2 组织绩效的横向协同 4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示 4.5 绩效驱动：组织绩效的评价与激励 4.5.1 组织绩效的驱动引擎 4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用 4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式 小结 第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理 5.1 夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义 5.1.1 TOPN管理的初衷和价值 5.1.2 TOPN凸显组织绩效的长期导向 5.1.3 确定组织绩效TOPN的原则 5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN 5.2.1 项目管理是公司经营的基础 5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目 5.2.3 重点项目的闭环管理方式 5.3 TOPN关键举措管理心法 5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行 5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力 5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业 5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力 小结 第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置 6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程性组织 6.1.1 项目管理的基本概念 6.1.2 项目管理的价值和管理误区 6.1.3 以项目制强化组织流程化运作 6.1.4 以项目为单位提高资源配置效率 6.2 项目组织：从弱矩阵到强矩阵的转变 6.2.1 以项目为中心，在公司建立组织级项目管理体系 6.2.2 构建项目布阵，提高组织敏感性 6.2.3 后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务 6.2.4 项目经理的责权利定义 6.3 项目规则：统一项目运作范式 6.3.1 统一项目管理的语言和运作 6.3.2 定义项目经营的知识领域 6.3.3 项目的四算经营管理方法 6.3.4 项目的考核与激励机制 6.4 自觉体系：打造无生命体的项目管理基本流程 6.4.1 明确项目的范围和目标 6.4.2 以合适的人组建项目团队 6.4.3 构建项目团队的沟通策略 6.4.4 分解项目关键任务与计划 6.4.5 对项目风险进行管控 小结 第7章 流程：汇聚很好实践，打造高效运营底盘 7.1 企业运营力：让流程体系高质量地运作起来 7.1.1 支持业务：流程持续变革的底层动因 7.1.2 流程型组织：以客户为中心的创造价值 7.1.3 管控规则：构筑在流程体系中的要求 7.2 优秀实践：流程提升价值创造效率 7.2.1 流程建设的本质四问 7.2.2 流程的核心是正确高效地做事 7.2.3 公司流程的类别与层级 7.3 流程建设：识别价值内容和风险控制点 7.3.1 流程管理常见痛点 7.3.2 规划流程，规划价值创造链条 7.3.3 高质量流程建设遵循的原则 7.3.4 端到端流程管理的收益和挑战 7.4 流程运营：在运营中持续建设和调优 7.4.1 流程管理的组织保障 7.4.2 流程管理的机制建设 7.4.3 流程的考核和激励 7.5 信息化建设：瞄准流程目标，固化流程实施管理 7.5.1 流程信息化强力支撑企业快速发展 7.5.2 信息化的策略与核心理念 7.5.3 流程与信息化治理模式 7.5.4 新时代数字化转型的趋势 小结 第8章 质量：持续改进，零缺陷的高质量运营 8.1 内嵌于企业运营的大质量观 8.1.1 从“小质量”发展而来的质量管理 8.1.2 华为的大质量管理观点 8.2 建立企业质量和运营的融合体系 8.2.1 质量管理体系的演进路径 8.2.2 质量管理与运营体系的融合 8.2.3 质量管理的本质是改进企业管理体系 8.3 质量管理的组织保障 8.3.1 质量组织的内部定位 8.3.2 质量组织在企业的发展阶段 8.3.3 质量保障的组织结构设计 8.4 质量管理：协助业务高质量取胜 8.4.1 基于主业务流构建质量管理体系 8.4.2 将质量要求延伸至产业链供应商 8.4.3 发动全球员工参与质量改进 8.4.4 业务一把手是质量管理的第一负责人 8.5 质量文化：很好领先企业的生命线 8.5.1 质量就是满足客户的需求 8.5.2 以质取胜是企业经营的自尊心 8.5.3 追求高品质，不依赖低价格 8.5.4 高质量是很好领先企业的底色 小结 第9章 三大机制：建构战略执行与运营监管机制 9.1战略审视会：着眼阶段性战略纠偏 9.1.1.战略健康度审视会 9.1.2.战略执行审视会 9.2 ST管理机制：构建核心竞争能力和战略控制点 9.2.1 TOPN事项跟踪及关键能力建设 9.2.2 双规机制，支撑重大业务问题决策 9.2.3 系统视角，统筹组织运营及管理决策 9.3 AT管理机制：建设组织和人才梯队，释放活力 9.3.1 HR管理专项及重要干部任免决策 9.3.2 重大薪酬分配及绩效管理决策 9.3.3 公司重大政策传达及高绩效氛围建设 9.4经营分析会：聚焦经营改进，确保当期计划兑现 9.4.1 经营问题和差距识别，以及重大根因分析 9.4.2 经营滚动预测和重大风险揭示 9.4.3 改进措施和任务令下发 小结 第10章 很好运营：运营框架及组织保障 10.1 保障要义：建立运营管理机制的目的 10.1.1 保证执行层面与战略规划的有效链接 10.1.2 战略目标的实现要靠运营监控 10.1.3 公司不同层面运营管理的侧重点 10.1.4 公司很好运营的会议管理机制 10.2 运营框架：以系统性策略保证蓝图实现 10.2.1 战略管理的直接责任团队 10.2.2 管理资源配置及预算执行 10.2.3 战略辅导：管理运营绩效 10.3 组织保证：保障战略蓝图实现的责任部门 10.3.1 战略运营部，牵头组织战略执行与实施 10.3.2 财经组织，业财融合数据的提供者 10.3.3 质量与运营部，战略到执行的支撑者 小结 后记 参考文献
内容摘要
在VUCA时代，企业面临着剧烈变化的外部环境，企业彷佛是穿行在暴风骤雨中航行的帆船。而一些标杆企业，同样面临着这样的时代命题。那么这些标杆企业是如何以巨大的体量，在战略执行上丝毫不逊色于规模小、转向灵活的组织的，并最终获得战略性持续成功的呢？这是很多企业迫切希望了解的实践方法。本书借鉴华为等标杆企业从战略目标到战略执行的成功实践，结合各类型企业的咨询案例，穿透标杆企业方法论的底层逻辑，细致阐述如何将战略与企业的日常经营活动紧密结合，促使员工同心协力，力出一孔，推动企业迈向目标。本书从战略执行角度切入，围绕战略解码思路、战略解码工具，拆解标杆企业管理的各个环节，进一步从组织绩效、项目管理、流程建设、质量管理等运营层面，展示它们如何在经营中落地战略意图。
主编推荐
本书紧扣当下很多企业的战略执行痛点，层层递进地展示了华为等头部企业对从战略到执行的思考，其实践经验和具体的做法，为读者铺陈出一幅标杆企业经营作战的全景图。
精彩内容
在VUCA时代，企业面临着剧烈变化的外部环境，企业彷佛是穿行在暴风骤雨中航行的帆船。而一些标杆企业，同样面临着这样的时代命题。那么这些标杆企业是如何以巨大的体量，在战略执行上丝毫不逊色于规模小、转向灵活的组织的，并最终获得战略性持续成功的呢？这是很多企业迫切希望了解的实践方法。本书借鉴华为等标杆企业从战略目标到战略执行的成功实践，结合各类型企业的咨询案例，穿透标杆企业方法论的底层逻辑，细致阐述如何将战略与企业的日常经营活动紧密结合，促使员工同心协力，力出一孔，推动企业迈向目标。本书从战略执行角度切入，围绕战略解码思路、战略解码工具，拆解标杆企业管理的各个环节，进一步从组织绩效、项目管理、流程建设、质量管理等运营层面，展示它们如何在经营中落地战略意图。
媒体评论
"推荐序 “战略要正确，执行要有力”，战略和执行，两手都要抓，而且两手都要硬， 如此才能更快、更好地达成企业愿景。那什么是正确、有力呢？胡荣丰老师将他 多年的管理经验进行总结形成了 SDBE 领先模型，通过接受咨询、开工作坊、著 书等方式服务于不同行业，为企业全面提升经营管理水平提供了大量优质的解决 方案。 胡老师曾多次带领德石羿团队为烽火通信赋能，他带来的管理理念、专业知 识和数字化转型实践经验等给我们留下了非常深刻的印象。我们也一直和胡老师 保持着良好的交流，结下了深厚的友谊。 作为光通信行业的“国家队”，烽火通信伴随中国通信事业走过了飞速发展 的时代，并引领着国内光通信行业的技术发展，走在时代的最前列。从 1976 年 赵梓森院士拉出中国第一根实用化光纤，到 2016 年为“中国天眼”FAST 自主 研制当时国内优选标准的弯曲可动光缆，烽火通信一直奉行“优选限度挖掘数字 连接价值，造福人类社会”的使命，全力构筑优选技术，不断贡献烽火智慧，让 更多的人享受信息通信带来的美好生活。近年来，烽火通信发展呈现稳中有进的 良好状态，而如何继续保持这种健康可持续的发展趋势，处理好拓展市场份额、 获取合理利润与降低经营风险之间的平衡关系，实现质的有效提升和量的合理增 长，是未来我们需要着重去深入思考的问题。 胡老师的新作《SDBE 很好运营：战略蓝图的高效兑现之道》即将出版，他 能邀请我作序，使我感到十分荣幸。本书是胡老师的《SDBE 管理实践丛书》之 一，对 SDBE 中的 E（很好运营）模块进行了深度的阐述和解读。本书通过系 统、科学的解码，将战略分解成 KPI 和 TOPN，并运用组织绩效管理、项目运 作、流程管理、质量提升、组织保障等一系列科学管理方法，对 KPI 如何达成及 TOPN 如何落地进行了细致的解读，既有提升认知的理论思想，又有落地执行的 具体方法。 “一分战略，九分执行”“宁要三流的战略加一流的执行，不要一流的战略加 三流的执行”，这些有关战略规划的金句，很多人都耳熟能详。战略从“知道” 到“做到”，从规划到执行，中间需要一套科学的管理方法；我理解，这种能把 “高大上的战略系统落地的运营”，就是很好运营。 当前国际形势变幻莫测，“黑天鹅”“灰犀牛”事件时有发生，在这个充满不 确定性的时代，需要企业通过自身的积极作为，为这个时代注入更多的确定性。 这个确定性不仅仅体现在战略规划中，在战略的解码、执行、落实中也同样重 要。那么，如何通过很好运营，确保战略规划能够高效落地，这对所有企业的经 营者来说，都是一门必修课。 正如书中所述，一个企业在初创阶段，做好手上的项目可能就能活下来，甚 至活得很好。而随着企业不断扩张，客户和业务场景逐渐多样化，内外部环境将 会变得越来越复杂，在战略方向大致正确的情况下，必须有很好的运营执行来保 证战略目标能得到较好的实现。 我很认同书中提到的“很好运营最关键的管理措施，是能够形成高效的支撑 和监管机制，以保证业务不偏航”。而要形成高效的支撑和监管机制，需要深入 学习并领悟书中战略解码的步骤和逻辑、组织绩效的必要性和意义、TOPN 项目 化运作的关键点、流程和质量对很好运营的支撑意义，以及很好运营的三大机制 （经营分析会、ST 会议和 AT 会议）的实际运作，并将这些机制和工具合理搭配 运用，以确保能真正发挥作用。 学习借鉴从来不是空洞教条式的盲目地生搬硬套，而是注重活学活用、学以 致用，突出与实干相结合。读者在理解并运用书中提到的模型方法时，应基于自 身所处行业、企业规模、生命周期等内外部环境进行属地化解读，思考华为管理 理念背后的底层逻辑，根据所处的实际情况进行适配内化，规划适合自身发展的 路径。 最后，再次感谢胡老师及德石羿团队为烽火通信的发展做出的贡献。我郑重 向大家推荐本书，希望华为的“SDBE 很好运营方法”能够为您的企业发展提供 有力的智慧支持。 曾 军 烽火通信董事长"
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