厚积薄发

 今天，华为在全球有16个研究所，28个能力中心，17万员工（含160个以上国籍的外籍员工近4万人）中，有将近一半的人从事研究与开发，每年以销售收入的10%以上投入研发，过去10年，累计研发投入2400亿人民币。

 创新是需要理论前瞻的，没有理论的创新是无源之水。创新同样需要正确的价值导向，华为29年来的技术与产品创新，始终奉行一个不变的准则：以客户为中心。无论是语音时代的模仿——追随式创新，数字时代的追随——引领式创新，从数字交换机、光传输、IP路由器……到分布式基站、SingleRAN基站、IP微波等等，一路走来，华为之所以很少有重大的创新失误与战略挫败，究其根本，就是“大道至简，简单就是生产力”——一切的创新无不紧紧围绕着客户的显性需求与隐性需求而展开。

 本书记述的是华为研发29年的创新史，也即是华为在语音时代、数据时代的创新故事。

 29年来，集结和驱动全球*规模的研发团队，紧紧围绕通信管道的城墙口，咬住它，撕开它，饱和攻击，华为终于从山脚下攻上了“上甘岭”。本书的17篇故事，讲述的正是十多只饱和攻击的纵队力量——他们的执著与勇猛、寂寞与奋进，以及“*强大脑”间的相互撞击，和在另一种“枪林弹雨”中的冒险与冲锋……

 创新与变革是华为持续成长与强大的两大利器。在过往时代，华为只是个一流的追随者；放眼未来，华为能否如任正非所愿，成为人类“天气预报”的一分子？人们将拭目以待。

从个人英雄到群体英雄 作者：丁耘 经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传 输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通信领域 的所有产品都做到了业界**，这是为什么？我认为 核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。一、制 度和流程：从对“个人英雄”的依赖，到可重复的产 品开发成功 早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既 没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程 ，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的*** 和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发 能否成功，有很多不确定性和偶然性。为了改变这种局面，实现从依赖个人的、偶然的 推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户 需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，任总在 1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变 革和建设，引入IPD(Integrated Product， Development，集成产品开发)。当时任总提出了“先 僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为 了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化 是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过 程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模 式走向规模化、流程化、可管理、可重复。华为以前每个人个体的能量都很大，每个人干活 都很拼命，但却是“布朗运动”，这时候需要有一个 “堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能 量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的 一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了 一个比较有序的运动。IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户 需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决 策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法 。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么 了，产品开发是有计划、管理和控制的活动，大家按 照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明 。IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品 组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理， 强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开 发复制到其他产品，而不再靠运气了。二、从“资本”主义到“知本”主义 (一)人永远是*值钱的 人到底有多重要？先分享一个故事。2006年我们 收购了一个做××处理器的小公司，把其源代码和设 计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都 没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能 开发出产品，结果做了两年什么都没做出来。2008年 ，我们就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把 产品做出来了。这让我们认识到，人才是*值钱的， 远比那些源代码、图纸和文档值钱。认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未 来的竞争，一定是人才的竞争，企业的竞争力也决定 于是否拥有***的人才。如果不给人才新机会和有 竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华 为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才 以有竞争力的薪酬回报，吸引并留住**人才。那么人和机器比，哪个*重要？有些企业，他们 口头上说人*重要，但实际上却认为机器设备*值钱 。比如说办公电脑的速度很慢、实验仪器设备不够， 大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器*值 钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵 武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备 转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为 了省时间，把这些时间用来创造。(二)专家可以比主管级别高 做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者 ，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家 升得*快，回报*多。在华为，一个部门级别*高的不一定是主管，而 可能是专家。比如说，某海外研究所是22级的研究所 ，所长是22级，但其六七个Fellow(在华为内部专指 ***别的专家)级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，而Fellow可以坐。工资 待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让 技术线和管理线两条腿都硬。P7-11

今天，华为在全球有16个研究所，28个能力中心，17万员工（含160个以上国籍的外籍员工近4万人）中，有将近一半的人从事研究与开发，每年以销售收入的10%以上投入研发，过去10年，累计研发投入2400亿人民币。 　　创新是需要理论前瞻的，没有理论的创新是无源之水。创新同样需要正确的价值导向，华为29年来的技术与产品创新，始终奉行一个不变的准则：以客户为中心。无论是语音时代的模仿——追随式创新，数字时代的追随——引领式创新，从数字交换机、光传输、IP路由器……到分布式基站、SingleRAN基站、IP微波等等，一路走来，华为之所以很少有重大的创新失误与战略挫败，究其根本，就是“大道至简，简单就是生产力”——一切的创新无不紧紧围绕着客户的显性需求与隐性需求而展开。