非常之道:德鲁克管理思想精粹
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作者吴越舟
出版社人民邮电出版社
ISBN9787115376220
出版时间2014-11
装帧平装
开本16开
定价39.8元
货号8376236
上书时间2023-12-25
商品详情
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作者简介
吴越舟，资深工业品大客户营销专家，曾任广东邮电设备一厂市场总监；广东天乐通信设备有限公司市场部经理；震德塑料机械有限公司北方大区经理，现任中国香港某上市公司中国市场总监/兼宁波机械有限公司总经理。工商管理硕士、华东师范大学哲学硕士、人大博导包政教授的核心弟子之一，《销售与市场》专栏特约撰稿人和资深顾问、清华大学/上海交大/山东财大/宁波大学等特聘研究生导师，23年大型企业实战营销管理经验，15年上市公司高管经历，培养过销售经营及管理人才超3000多人。
目录
非常之道1
——德鲁克管理思想精粹1
自序：学习经典，应用经典6
第一章管理的本质8
第一节管理是一种实践8
一、实践重于理论8
二、行动胜于纲领10
三、绩效是唯一权威12
第二节管理就是“使命＋激励”13
一、使命是组织存在的依据13
二、企业的使命在于能够产生有价值的改变15
三、激励可以挖掘人的潜能18
第三节管理是真正的综合艺术25
一、管理学科的创建者25
二、管理的最大特征是综合性26
三、管理绝不是一门精确科学28
第二章管理的历程30
第一节科学管理是一场革命30
一、泰勒科学管理的历史贡献31
二、科学管理的内容与实质31
三、科学管理在中国36
第二节对知识工作者的管理是当代管理的最大挑战38
一、“知识工作者”之父38
二、知识工作者的五大特征39
三、决定知识工作者生产率的六类因素41
第三节自我管理是管理中的革命42
一、管理者双重角色的发现42
二、自我管理的两类要素43
三、实现自我管理的五个问题50
第三章管理的主体52
第一节管理层的内涵、要务与任务52
一、管理层的三重含义53
（2）建议措施57
二、管理者的两大要务57
三、管理者三项基本任务59
第二节管理者的五项作业63
一、制定目标63
二、管理组织64
三、从事激励和信息交流工作64
四、建立绩效衡量标准64
五、培养他人和自己65
第三节管理者角色65
一、高层管理者的管理66
二、中层管理者的管理67
三、基层管理者的管理67
四、营销组织的分层培训68
第四节管理者卓有成效的五大支柱73
一、善于管理时间74
二、重视贡献75
三、用人之长76
四、要事优先77
五、有效决策78
第四章 目标管理86
“经理人必须实施目标管理。”86
第一节从科学管理到目标管理86
一、以目标为中心的系统的管理体系88
二、引导管理者从注重过程到重视结果88
三、强调参与管理、自我控制，重在激励89
第二节目标管理四个环节90
一、目标管理的前提90
二、目标的制定91
三、目标的实施93
四、成果的检验93
第三节 目标管理的评价94
一、目标管理的优点94
二、对目标管理的批评94
三、目标管理的应用原则96
四、目标管理在海尔的成功运用：OEC管理法97
第五章决策管理103
“除非有不同的见解，否则就不可能有决策。”103
第一节预测是决策的前提条件103
一、预测就是预判加推测104
二、预测的流程104
三、预测的三种方法105
四、预测的基本要求106
第二节决策的要素与步骤106
一、从见解出发107
二、搜集事实，确定问题的性质107
三、界定问题的边界，了解决策应遵循的规范108
四、研究什么是正确的决策109
五、制定多项方案110
六、衡量选择方案110
七、化决策为行动111
八、建立信息反馈制度111
第三节决策中容易出现的问题111
一、做了不该做的决策112
二、信息反馈纠偏混乱112
三、不重视反面意见112
第六章绩效管理114
“管理者的终极使命：绩效114
第一节何谓“绩效”114
一、绩效就是成果114
二、绩效就是行为115
三、绩效是员工的潜质116
四、基于平衡理解的绩效116
第二节企业绩效的五大指标117
一、市场地位117
二、创新120
三、生产效率121
四、资金流动性和现金流121
五、盈利能力123
第三节绩效管理的误区124
一、德鲁克的一次失误124
二、戴明对绩效理论的批评125
三、被绩效主义毁掉的公司126
第七章人力资源管理130
“让平凡的人做不平凡的事”130
第一节人是资源而非成本130
一、科学管理理论对人的漠视130
二、人际关系理论对人的片面认识131
三、将关心人与重视工作结合起来132
四、“21世纪人才最贵”132
第二节让平凡的人做不平凡的事133
一、全面地认识人133
二、赛马不相马136
三、用长容短138
第三节人力资源的管理设计142
一、人与岗位的匹配机制142
二、人才的培训机制144
三、建立科学有效的激励机制144
第四节沙场点将的得与失151
一、疑人不用，用人不疑154
二、疑人要用，用人要疑155
三、选人不疑，用人不忧156
第八章 创新管理159
“创新就是机遇”，“不创新就灭亡。”159
“工商企业的两项基本职能就是市场营销和创新。”159
“创新就是为改变资源给予消费者的价值和满足的行为”159
“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”159
第一节创新的内涵159
一、创新是有系统地抛弃昨天，有系统地寻找创新机会159
二、创新是为改变资源给予消费者的价值和满足的行为164
三、创新是企业家精神的实践165
第二节创新的七大来源166
一、偶然性事件166
二、不可协调的矛盾167
三、克服流程中障碍168
四、产业和市场的变迁168
五、人口的变化168
六、观念的变化170
七、新知识的应用171
第三节创新的五大原则171
一、从分析机遇入手172
二、多看多问多听，发现新问题173
三、针对市场需求，简单而专一175
四、从小处起步，从不起眼处开始178
五、目标是领导地位179
第五节成为创新与变革的领导者181
一、走在变革的前面181
二、变革的原则与方法185
三、从管理走向领导186
四、组织变革中的领导力模型187
“决不要忽视我们的战略性远景规划”；190
彼得?德鲁克学术生平191
德鲁克著作年表198
内容摘要
毋须三思而后行。很多人认为“三思而后行”是孔夫子的至理名言，奉为自己的座右铭，强调行动之前一定要深思熟虑，不要盲目草率地行动。其实这是误解了孔夫子的原意，论语中记载，有学生问孔子，三思而后行怎么样？孔子回答说，何必要三思而后行，再思就可以了。也就是认定要做某件事经过两次思考就足够了，就可以付诸行动了，不能一味地追求把什么都想明白。如果有这样错误的理念，试图在行动之前把未来发生的一切都想明白，既无必要，也是不可能做到的事情，因为事情未来的发展是复杂的，而人的知识和理性又是有限的，人不是神，怎么能把未来发展的一切都弄明白呢？草鞋没样，越打越像。只能在行动中边干边完善，行动起来才能逐渐趋近目标。当我们做销售工作时，如果在拜访客户前，把客户可能提出的问题都罗列出来，想到应对方法再去行动，这样就永远不会有完善的那一天。世界上没有这样的销售员，聪明的销售员总是立即行动，在与客户的不断接触中积累经验。即使刚开始时被客户不断拒绝，但由于积累了经验，知道了客户经常提出什么问题，自己的回答为什么令客户不满意。长此以往就积累了大量的经验，对于形形色色的客户和客户提出的各种各样的问题都能应对，都能找到令客户满意的回答，既积累了大量的客户资源，又提升了自己的能力。
远离夸夸其谈者。空谈误国，实干兴邦。清朝同治时期的重臣曾国藩，论资质天分并非绝顶聪明之人，但他一生谨守孔子“君子讷于言而敏于行”的古训，埋头苦干，从不说空话，在选择朋友和部属时，也以此为标准，远离夸夸其谈者，很终成就功业。曾国藩常说：“脚踏实地，从浅处、实处着手，事业方可大可久。”他把实干作为选人的标准，坚决不用浮滑之人。曾国藩早年在翰林院时，曾认识一个叫庞作人的庶吉士，曾国藩看他好说大话，不着边际，于是就和他断了往来。后来，当曾国藩事业有成，官至两江总督、领导四省军务时，庞作人慕名来见曾国藩，希望凭借自己是曾国藩的故旧而谋得官职，但曾国藩怎么会用这种夸夸其谈的人呢？他在日记中写道：“这个叫庞作人的，自己一无所知，但是却偏偏爱讲学，早在京城的时候就已经讨厌他了。今天他又来，看起来为人更加卑劣无知。”在曾国藩看来，假如一个人实干但缺乏才华，也可以委以重任，让他在实践中成长；如果某人有才华，但无实干精神而夸夸其谈，则保证不能重用，这种人平时难以管理，关键时刻往往导致事业的失败。战国时期的赵括纸上谈兵，导致赵国40万大军被坑杀，极大地削弱了赵国的实力，促使赵国早亡；三国时期蜀国的马谡同样夸夸其谈，理论上头头是道，一旦放在实践中让其担当重任，却在关键时刻导致行动的失败，使诸葛亮的北伐大计难以成功，自身也差点命丧敌手。曾国藩也谆谆告诫部属，要远离夸夸其谈者，否则必致失败。在与太平天国作战时，曾国藩发现义字营管带吴国佐自视甚高，自以为可当天下任，不屑于从小事、实事做起，遂写信肯定他的志存高远，但同时告诫他“以脚踏实地，事事就平实上用功”。但可惜的是，吴国佐并未把曾国藩的告诫放在心上，结果导致在战争中失利，曾国藩不得不坚决予以撤换。吴国佐从此再未得到重用，不得不结束了军旅生涯。治国理政如此，管理企业也是如此。
以身作则，身先士卒。联想的成功离不开柳传志，柳传志的成功靠的是处处以身作则，身先士卒。柳传志自己说：“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干、能力强、拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有3个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚时，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按他说的做，但是，我要把我的忠告告诉他，很后成与否要有个总结。他做对了，表扬他，承认他对，我再反思我当初为什么要那么做。他做错了，他得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，他为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”在一些组织中，开会迟到是常态，虽有规章制度，但往往难以执行，为什么？这与很高管理者不能以身作则紧密相关。柳传志曾在联想作过一条规定：开20人以上的会迟到要罚站一分钟，任何人必须执行。这条制度实施后，柳传志本人迟到过3次，虽然每次都有原因，都情有可原――比如被困在电梯里找不到人帮忙请假，出来后迟到了，柳传志不作任何解释，自觉罚站。依靠这样的示范，其他的人迟到了就没有例外，就没有理由。要求别人做的，自己首先做到；不允许做的，自己坚决不做。正如写下《管理者的自我管理》的英国有名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西。”P4－6
主编推荐
1.吴越舟老师撰写的《很好之道——德鲁克管理精粹》的宗旨在于通过学习经典，为实践寻找出普遍与必然性的理论指导；通过大胆实践，检验、丰富与发展理论，从而推动中国管理实践理论的发展、培育出很好的中国管理者和中国管理大师。
2.想要实现德鲁克管理思想的中国化，使大师的著作在中国生根、发芽、生长、开花、结果，使其具有中国气派和风格，必须要认真研读德鲁克的经典著作，并将之内化为自己开展管理工作的基础，正如德鲁克所说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。……管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”
3.经典就是具有穿透时空的魅力的，能够广泛被接受，产生持久不衰影响力的著作和思想。德鲁克的思想理论就像一座明亮的智慧灯塔，总是能在很黑暗、很迷茫的时候，照清我们每个人未来的前进方向。无论是市场经营上的困惑，还是组织管理上的烦恼；无论是模式探索的疑虑，还是队伍培育的焦灼，让我们在细读慢品德鲁克管理精髓的过程中，常读常新，读思结合，思中悟道，行中创新。大师毕竟是大师，大师是永远的大师！
精彩内容
通过读者对德鲁克管理的经典解读，带给管理者这本小册子从德鲁克的大部头著作中咀英萃华，选取经典论断和思想，集中加以阐述，较系统地提炼出德鲁克思想的精华，以供管理领域各层级人员学习研究与实践之用。通过对德鲁克思想体系的长期学习与思考，从职业经理人的角度逐渐洞察到了大师理论体系的一条主要脉络。通过这一主脉络的领悟，为应用理论，指导实践，提升绩效，不断创新奠定了一个坚实的基础。 通过解读管理大师经典，改变管理者的思维和工作方法，使管理者在自我管理上得到显著的提高，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。通过实战训练提升管理者的执行能力，培养积极主动的精神，更加勇于面对挑战和承担责任，成为企业组织的中梁抵柱。 通过传授具体的管理方法与技能让管理者得有效沟通、激励、授权等领导艺术，提升管理者个人魅力和管理水平。可以这样说，本书是德鲁克管理思想的中国化。
媒体评论
1.吴越舟老师撰写的《非常之道——德鲁克管理精粹》的宗旨在于通过学习经典，为实践寻找出普遍与必然性的理论指导；通过大胆实践，检验、丰富与发展理论，从而推动中国管理实践理论的发展、培育出优秀的中国管理者和中国管理大师。
2.想要实现德鲁克管理思想的中国化，使大师的著作在中国生根、发芽、生长、开花、结果，使其具有中国气派和风格，必须要认真研读德鲁克的经典著作，并将之内化为自己开展管理工作的基础，正如德鲁克所说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。……管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”
3.经典就是具有穿透时空的魅力的，能够广泛被接受，产生持久不衰影响力的著作和思想。德鲁克的思想理论就像一座明亮的智慧灯塔，总是能在*黑暗、*迷茫的时候，照清我们每个人未来的前进方向。无论是市场经营上的困惑，还是组织管理上的烦恼；无论是模式探索的疑虑，还是队伍培育的焦灼，让我们在细读慢品德鲁克管理精髓的过程中，常读常新，读思结合，思中悟道，行中创新。大师毕竟是大师，大师是永远的大师！
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