4D卓越团队:美国宇航局的管理法则
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作者(美)查理·佩勒林著
出版社中华工商联合出版社
ISBN9787802499669
出版时间2014-03
装帧平装
开本其他
定价45元
货号8196901
上书时间2023-12-25
商品详情
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导语摘要
美国总统奥巴马批准推广的培训项目。世界*高科技研究机构NASA团队建设系统。
这是一本可以与《高效能人士的七个习惯》媲美的管理经典案例。《七个习惯》主要围绕着管理者和团队成员个体素养、能力的提升来阐述；而本书则针对如何测量判定、改善提升团队能力来分析，并给出切实可行的解决方法。
作者简介
查理·佩勒林，天文物理学博士，美国宇航局（NASA）前天文物理学部门主任，中国航天系统科学与工程研究院客座教授，曾任NASA哥达德太空飞行中心首席调查师，策划了“大太空观测站”计划，并推动建造四大太空观测站，同时负责哈勃太空望远镜等十多项科学卫星发射计划。在发现哈勃瑕疵镜片后，佩勒林成功推动太空维修任务，并因此获颁NASA二等杰出领导奖章。
1995年，佩勒林从NASA退休，获得NASA优选荣誉的杰出服务奖章，之后转赴科罗拉多大学商学院教授领导学。哈勃瑕疵镜片的失败经验，促使他开始深入探究社会背景对团队成败的影响，由此发展出“四维度法”，用以辅导NASA以及其他企业的团队。李雪柏，4D系统认证培训师、教练，ICF（靠前教练联合会）认证教练。曾先后供职于靠前知名媒体，担任大学讲师、大型房地产项目运营总监等职。2010年，成为将4D系统本土化项目经理，2011年成功推广4D教练课程项目，为靠前靠前个4D系统特邀服务商。
目录
专文推介一 引进到中国航天队伍建设的4D系统
专文推介二 一个革命性的概念
专文推介三 打造卓越领导力和卓越团队的卓越体系
专文推介四 在中国落地生根的4D系统
译者序 活出4D的人生
作者序
前言
第一部分 问题背后的问题
第一章 哈勃望远镜事故
第二章 背景管理是团队管理的核心
第三章 4D系统神奇坐标的诞生
第二部分 4D评估的神奇力量
第四章 4D使用法则
第五章 4D给NASA团队带来了什么
第三部分 诊断团队的颜色
第六章 发现你的性格
第七章 用4D诊断团队
第八章 调整项目心态的颜色
第四部分 静悄悄的管理革命
第九章 背景转变工作表（CSW）
第十章 故事情节制约团队绩效
第十一章 团队的情绪管理
第十二章 人们需要被感激的感觉
第十三章 在共同利益中挖掘金矿
第十四章 人们需要被包融的感觉
第十五章 建立信任背景
第十六章 创造力与投入
第十七章 情绪管理不当导致戏剧化
第十八章 岗位安排做到人尽其才
后记 哈勃遗产
内容摘要
在《4D很好团队(美国宇航局的管理法则全新修订版)》中，查理·佩勒林深入浅出地向我们展示了多年工作的成果一以“4D系统”为核心的团队评价及提升机制。它以系统科学的方法论为理论指导，以已有的很好团队为标杆，将复杂的团队及个人特性分为四个方面，通过系统化的方法与工具支持团队组建，并帮助团队及个人提升业绩。
《4D很好团队(美国宇航局的管理法则全新修订版)》的特别之处在于创新地将个人和团队并列关联，采用相同的解析方法，把两者绩效剖析为相应的组成成分，在共同的发展基础上，互相影响，互相促进，使团队建设朝着一个更和谐、更的方向前进。
精彩内容
哈勃望远镜事故希望你能喜欢我的哈勃故事。我第一次讲它，是在犹他州莫不镇参加白线地区自行车友篝火联谊会的时候。当时我没有想那么多，直到在几天后，朋友们请求我再讲一次，我才开始深入思索。我相信这个故事为接下来的内容拉开了序幕。
哈勃太空望远镜（1990年4月23日）傍晚时分，肯尼迪航天中心。一位电视录像人员正把一条很大的缆线用胶带绑到我腿上。我刚从装载哈勃太空望远镜的机舱回来，进行了最后一次检查。
当时的景象非常壮观：闪闪发光的望远镜与周围航天飞机闪亮的机舱门相互辉映。整个项目历时15年，耗资17亿美元，成千上万人为之付出了辛勤的劳动……这一时刻终于来临了――明早，哈勃将升入太空。
我因此成为“夜线”的受访嘉宾。“夜线”是泰德科佩尔主持的面向全国播出的一档新闻节目。我很少看电视，也从未看过这档节目。在节目播出前，制作人员让我盯着耀眼的灯光，足足有三十多分钟。我当时觉得只有那些疲惫不安或者紧张的人才是深夜电视嘉宾的合适人选。他们承诺，提问会轻松、客气，但事实并非如此。在一般性问题之后，例如NASA的预算是否应该用在一些社会项目上等，主持人问了一个关键性问题：“会顺利运行吗？”我表达了对团队充分的信任，还谈了我们如何周密的测试方案，最后信誓旦旦地保证：“会的！”实际上，我还是心存疑虑的，但那是唯一理性的回答。假如真有任何意外情况发生，我也要让我的哈勃团队看到我的信心，以及我对他们坚定的支持――他们值得拥有这样的支持。那么，就等望远镜发射后看看会怎样吧。除此之外，别无选择。无论顺利与否，都在此一举了。
睡了几个小时之后，我回到了肯尼迪航天中心，发射控制中心里已在准备倒计时。遥望五英里之外的航天飞机，耳机里传来发射指挥官的声音。作为NASA天体物理学部门主任，我的任务是在发射及工作部署出现重大问题时，迅速提出处理方案。发射的过程按部就班：望远镜就位，启动，与地面保持通信联络。
套用NASA的惯用语，一切“按计划进行”。
0。007秒角与十七亿美元为了实现在大气层外运行，望远镜必须以0。007秒角的稳定度对准天空的某一定点，这就相当于在华盛顿特区，用激光瞄准位于纽约市的某个建筑物上一
枚25美分的硬币。
20世纪80年代末，白宫决定向苏联开放太空科学领域。在第一次与苏联代表的工作会议中，我是联合主持人。当我用图表说明哈勃瞄准点的细节时，苏方代表开始窃窃私语。我问苏方主持人发生了什么，他说：“没什么，只是一个翻译问题。”我说：“请解释一下。”他回答：“你在图表上说0。007秒角为瞄准稳定度，我们认为你的意思应为7秒角，对吗？”我着实花了一点时间说服他们，我们真的已经建立了一个可以达到千分之七秒角的稳定度的系统。那些科学造诣极深的航空专家无法想象能达到如此精确的性能。
如果哈勃在技术上只达到0。07秒角的稳定度，情况会怎么样？那意味着一个彻底的失败，因为它所
拍摄的影像不会比地面上最好的太空望远镜强多少。
那样的话，纳税人的17亿美元就打水漂了！但在它首次公开亮相之前，我们无法确定会达到这个水准。
上帝不喜欢自大狂
在举世瞩目中，我们开启了哈勃的孔径，让星光入镜。在我们的监视器上出现了一个模糊的光点，我放心地长长舒了一口气。我们大声喊起来：“成功啦！”工程师们让我不必担心屏幕上模糊的现象，因为大家在发射望远镜时，有意让焦点偏离一点点。
哈勃看上去没什么问题，我决定去日本拜访一下同事。出发前，我去见了我的老板兰恩费思科。他问我在我离开后是否得为我做点什么，我说：“兰恩，我们刚刚取得的也许是有史以来最伟大的科研项目的成功，白宫一定会为我们在玫瑰花园颁发奖章的。”我继续道：“你的工作就是确保是乔治布什为我们颁
奖，而不是丹？奎尔呦！”他笑了，说将尽其所能办到。回首往事，这真是狂妄自大呀。我很快就知道，上帝不喜欢狂妄之徒。
我的日本同行知道我想在纯日式酒店里会面，那里从未接待过外国人。之后，我一周都没有与总部联系。当我从成田机场飞往圣路易斯时，我想象着自己不在的这些日子里都会发生什么。
到达圣路易斯机场，我等候转机到华盛顿特区。
尽管感觉还处在“清酒时间，”神还不错。我给秘书打去电话，她急切地问：“你最近有没有和费思科博士联系过？”我说：“没有。”她说：“我立刻给你接通。”我想，什么事这么重要？啊哈，一定是到玫瑰花园领取奖章的事。几秒钟后，我听到了兰恩的声音：“查理，你在哪里？”我告诉他当晚就回到华盛顿特区，他说：“那就好。”随后他突然问道：“查理，你对球面像差了解多少？”我一边思忖他为什么问这个问题一边回答：“据我所知，这是业余人士经常犯的错误，他们有时会做出平边镜片。一个望远镜如果出现了球面像差就废
了。”兰恩接着问：“如果我告诉你我们发射的哈勃望远镜出现了球面像差，你会怎么说？”我回答道：“我会说你觉得我在日本玩得太舒服了，而你却要对付华府的官僚，因此在嫉妒我。这个笑话可真不怎么样！”他坚持说情况属实，可我死活就是不信。最后他说：“好吧，放下电话，不要挂，你去买任何一份报纸，看看上面的头版头条，咱们再说。”我回来时，手中拿着一份《圣路易斯邮报》。他让我把头条读给他听，那份报纸标题写着：“国家灾难――已发射的哈勃镜片出现瑕疵。”“现在你怎么讲？”兰恩问我。我回答：“你们这些家伙真行，怎么把一份假报纸塞到这里来的？”后来，我将这一时刻称为“‘否认’不是埃及的一条河”。［否认（denial）和尼罗河（TheNile）发音很相似。］P3－5
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