《数字商业底层逻辑》

文卡·文卡查曼（Venkat Venkatraman）

数字化商业战略研究领域奠基人

波士顿大学奎斯特罗姆商学院前系主任

文卡·文卡查曼是具有世界声誉的商业研究者。1985年，文卡在麻省理工学院斯隆管理学院开始了自己的学术生涯；20世纪90年代他参与“管理学联合研究计划”而发表的论文，至今仍是《麻省理工学院斯隆管理评论》被转载次数最多的论文之一；1999年发表在《IBM系统期刊》的“战略一致性模型”被认定为20世纪有关IT技术思考的关键理念或“拐点”之一。

文卡的管理框架经常在全球各地得到展示和测试：哈佛商学院、麻省理工学院斯隆管理学院、伦敦商学院、欧洲工商管理学院；伦敦和约翰内斯堡的高层管理论坛；IBM在牛津大学、波士顿大学以及巴西、迪拜和巴黎的研讨会；联合国赞助的利雅得、文莱和多哈研讨会等。

避免转型过程中的“成功陷阱”

要搞清为什么现在就应关注数字化，我们必须从一个更加广泛却非常核心的问题开始：“为什么有些公司会不断成功，而有的公司会走向衰亡？”这个问题的答案能够提供部分原因，正是这些原因限制了公司识别数字化趋势带来的机遇和挑战。我把这些原因统称为“成功陷阱”，因为它们都是工业化经济体中个体自由竞争和以传统商业模式壮大企业的策略。

竞争力陷阱

要打造企业核心竞争力，首先要获得一套有形资产，吸引一批有知识、有技术的人才，然后创造出自己的产品，再通过合理的治理手段搭建公司的组织架构。核心竞争力会围绕其构建的组织策略、组织结构和组织系统而逐渐完善增强。它决定了一家公司的赢利方式，是区分不同公司的手段，也是客户愿意为某个特定产品或某项具体服务支付溢价的原因。

随着时间推移，竞争对手模仿这些能力的难度加大，于是它们便成为决定企业未来业绩的核心竞争力。其所带来的结果是，由于当前的商业模式十分有效，企业领导者会一直采用既有的商业模式。我们很少质疑核心竞争力是否或者何时会走到尽头，即是否会有那么一天，客户不再看重你的核心竞争力，从而导致企业的利润下滑。

以黑莓和诺基亚为例。2007 年，黑莓公司认为其生产的手机最适合公司管理人员使用。这款手机配有可收发电子邮件的通信程序，并优化了软件以适应有限的网络带宽，电池性能也提升到满足长时间使用的需求。

几乎在同一时期，诺基亚公司也推出了具有短消息服务（ SMS 或短信）功能的手机，凭借自身的全球影响力，它认为这款手机必将取得成功。这两家公司都是各自领域的领导者，然而，在苹果公司推出了iPhone 之后，黑莓手机和诺基亚手机都变成了过时的产品。这两家公司的问题就在于它们过于依赖以往的竞争力。未来，将会有更多的公司陷入类似困境中，尤其是在数字化转型时期。

本书提供了一些方法，帮助你跳出现有的竞争力格局思考问题，并在即将到来的数字化时代谋得一席之地。

生态系统陷阱

每家公司都会与其供应链上的合作伙伴、技术提供商、关键营销伙伴、各类技术研发创新公司，以及其他许多相关方形成各种关系网络。这些网络建立于日积月累增加的信任和复杂的谈判之上。许多公司还会建立特定的组织流程，以最大限度地加强这些关系，从而增强其核心竞争力。

这样一来，企业就始终与相同的供应商和合作伙伴绑在了一起。它们很少思考，是否存在其他能为公司带来更高价值的关系网，尤其是当这些关系网与现有格局发生冲突或造成挑战时。然而，对数字化时代的公司而言，这样的关系网十分重要 ——你需要同时依靠传统竞争对手、科技型创业公司和大型的数字化企业。我们把这种公司网络称作生态系统，它以一种完全不同于传统企业的、全新的协作方式彼此合作，相互竞争。

以微软公司为例，20 世纪90 年代，比尔·盖茨运筹帷幄，缔造了微软在个人计算机生态系统中的主导地位。通过与三星、HTC、索尼和东芝等硬件制造商建立的强大关系，微软实现了“让每个家庭的每张书桌上都有一台电脑”的梦想。

随着英特尔芯片的功能日益强大，电脑的运行速度也越来越快，微软公司十分注重对这一生态系统进行微调，以适应其开发的新版软件。随后，摩托罗拉和诺基亚推出了移动电话，而苹果公司研发出了智能手机 —— 实际是一种几乎可以随处使用的手持电脑。尽管盖茨的继任者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）也与新兴移动生态系统中的某些企业建立起了各种关系，但他并未认识到一个移动操作系统构成的生态系统价值。他和微软公司只关心如何维持现有的关系网络，而错失了移动时代的良机。不论你处于什么行业，本书将告诉你如何构建和培育跨越行业边界的生态系统，特别是当你所在的采矿、农业、医疗、运输等传统行业与数字技术发生冲突时。

人才陷阱

每家公司都在努力寻找、培养和管理最优秀的人才，并从他们的专业技术中获取价值。这是一项非常复杂的工作。为了实现卓越，需要具备深厚的专业知识；为了适应不断变化的环境，又得差异化。要在这之间取得平衡，就更加复杂了。其结果是，公司只会雇用能满足现有岗位需求的员工，而不去发现未来数字化时代所需的人才。它们很少关注数字化商业素质的培养，也不引进具有足够视野和技能的人才，以便其指导和实施数字化转型所需的流程和架构。

以摩托罗拉公司为例。这家最先发明出移动电话，还与苹果公司合作将iTunes 整合到手机上的企业，为何错过了智能手机的创新？摩托罗拉转型时期的掌门人爱德华·詹德（Ed Zander）曾说自己预见了智能手机时代的到来，但“摩托罗拉不具备理解相关移动软件的基因和人才”。他的麻烦在于只能依靠一支僵化的人才队伍：硬件工程师不可能一夜之间就转变成软件工程师。全球管理咨询公司麦肯锡公司在2015 年开展的一项调查显示：公司管理者认为实现数字化目标最普遍的障碍是人才和领导力的缺乏。

通过阅读本书，你将了解到个人如何借助强大的机器，创造出反映数字化时代要求的全新的公司组织形式。在数字化时代，各个层级的数据和数据分析将成为企业成功的核心与关键。

指标陷阱

成功的企业都由指标驱动。这些指标往往是与效率、质量、成本和利润相关的量化标准。员工绩效也通过一系列的指标来衡量，每一个管理者、团队和组织单位都必须达到某些具体目标。我发现，一个公司的大部分指标关注的都是市场份额、单位销售额或客户利润率等短期绩效表现。这当然没什么问题，只是缺少对数字化转型及创新的长期考量。

短期指标强调对近期事件的关注，侧重于稀缺资源的分配方式和分配方向上的增量变化。举例来说，如果把市场份额作为最重要的目标，那么企业在开展并购活动时就会倾向于传统意义上的行业内熟悉的公司，而非有可能促进企业更新能力的数字化公司。要是汽车公司更关注“人均行驶里程”，而不是“汽车销量”，它又会如何设计自身的商业策略呢？

20 世纪举足轻重的管理学家爱德华兹·戴明（Edwards Deming）说过：“无法测量就无从管理是错误的说法，这个错误认知的代价巨大。”社会学家布鲁斯·卡梅伦（Bruce Cameron）也曾表示：“并非所有可量化的东西都重要，也并非

所有重要的东西都可量化。”

本书将告诉你如何使用那些微妙而且导向正确的指标。作为企业转型的一部分，你可以利用这些指标成功测试新的数字化技术。

就其本身而言，以上这些陷阱并非数字时代独有，但深陷其中只会让你的企业保持现状，停滞不前。实际上，你的公司很可能就存在一个甚至多个“ 成功陷阱”，它们将成为企业转型的阻碍。认识到这一点是企业转型的第一步。重写你的企业手册则是重新发现企业未来价值的第二步。本书将帮助你培养一种数字化视角，克服成功的障碍，让你的商业模式适应新的现实环境。

重构认知体系

以数字技术打造新时代商业引擎

《数字商业底层逻辑》将帮助你了解传统企业、科技型创业公司和数字巨头这三类玩家如何构建和参与数字生态系统。你将学会如何通过合作共赢，在动态的商业网络中创造和捕获价值，利用强大的技术驱动组织和人才架构，创建自适应理论，组建数字化团队，构建自己的数字商业规则矩阵。

三个进化阶段

边缘实验

传统企业急需观察和学习哪些商业实验？

核心冲突

如何利用好转型窗口期，专注新的数字核心业务？

根基重塑

将关注点从单一行业转向跨行业时，什么是你能解决的重大问题？

三大制胜策略

构建和参与

建立自身独特优势，用产品+服务+平台+解决方案满足客户需求

共创能力

不仅与盟友合作，也要与竞争对手合作

人机协作

计算机科学重新定义工作的本质，人才结构将真正决定未来的成功

本书包含数字化商业战略研究奠基人文卡·文卡查曼三十余年教学、研究与咨询工作的丰富案例与实践经验，涉及金融服务、制造和汽车、交通物流、医疗保健、消费品和零售、媒体和娱乐等多个行业。书中提出的分析和预测已经在全球经济中发挥了作用，向我们证明了数字化转型是对商业领导力的挑战，企业的未来取决于驾驭数字技术的能力。