当当正版 欧博心法(好工厂这样管)/博瑞森管理丛书 曾伟 9787515808468 中华工商联合出版社
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作者曾伟
出版社中华工商联合出版社
ISBN9787515808468
出版时间2014-04
装帧平装
开本16开
定价45元
货号23446934
上书时间2024-10-20
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导语摘要
本套欧博工厂管理丛书一共5本，2本理念 3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
作者创立的欧博管理一直专注于做工厂管理咨询，实行驻厂式咨询，跟进企业咨询方案落地，多年来已经成功操作了300多家工厂的管理改善，针对的都是营业额在5000万元~10亿元规模的工厂，积累了丰富的工厂管理操作经验。
本书是作者多年经验的高度提炼，语言精练、通俗易懂，每篇字数大致在1500字左右，方便读者阅读和吸收。
工厂管理无非就是：人难管、事难控，本书从管人篇和管事篇帮助读者解决这两个方面的难题，同时分享了欧博多年实践中总结的方法、经验。
作者简介曾伟
广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，东京大学访问学者、中日中小企业比较研究学者，著名企业管理变革专家、工厂控制专家， 全国独创《管理心法》实战光碟主讲人，被誉为“中国式泰勒”。著有《管理是项“笨”功夫》《解脱》、《老板的革命》、《领导管人 流程管事》、《企业的革命》、《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等十多部书籍。
目录
第1章 如何提升生产效率
1. 把管理的重心提到生产之前
2. 快速出货：给订单装上“GPS”
3. 日计划：把任务压到每个人头上
4. 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划
5. 用欧博的“三九控制法”做好产前备料
6. 怎样开好生产协调会
7. 怎么解决尾数问题
8. 4个案例的启示
第2章 如何做好生产计划
9. 异常频发，生产管理怎么做
10. 让计划赶上变化
11. 如何精准掌控物料
12. 准交率的秘诀：“前推、后拉、中间清”
13. 做PMC，要抓好两张表
14. 学会“横向控制”做管理
第3章 如何提升产品品质
15. 劳资双赢的现场改善
16. 品质改善的核心是改变人
17. 做好改善攻关的9个要点
18. ISO为什么没有用
19. 坚持、坚持、再坚持
第4章 稽核才能有效果
20. 稽核：防止别人讲假话
21. 有效稽核=反复 老板介入 曝光
22. 七个工具轻松做稽核
23. 去现场，怎么查
第5章 如何激励员工
24. 管理要从人的“感受”出发
25. 工资改革，关键何在
26. 员工激励的几个误区
27. 用“三九控制法”做好激励
28. 员工激励要关注的4个细节
29. 考核目标，就低不就高
30. 要“挖潜”，不要“挖人”
第6章 管理终靠改人
31. 员工的好习惯才能带来好模式
32. 改变人要少讲道理，多讲事实
33. 改变人的突破口——互动
34.懂得改造人生存的“土壤”
35. 好管理者，必须是好教练
36. 能力、魄力和执行力，为何都没用
第7章 欧博工厂管理的精髓
38. 培养三个工作习惯——细、反、知
39. 模式在人不在文
40. 以点切入、以线展开、以面收网
41. 面对市场，如何快速反应
42. 动作关键要到位
43. 以天为单位做管理
44. 频繁动作出效果
45. 技术管理的切入点在哪里
第8章 信念比理念重要
46. 完美，可以实现
47. 细节决定成败
48. “执行”比“内行”重要
49. 频繁介入，频繁互动
50. 关注细节，关注频率
内容摘要
本套欧博工厂管理丛书一共5本，2本理念 3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。
作者创立的欧博管理一直专注于做工厂管理咨询，实行驻厂式咨询，跟进企业咨询方案落地，多年来已经成功操作了300多家工厂的管理改善，针对的都是营业额在5000万元~10亿元规模的工厂，积累了丰富的工厂管理操作经验。
本书是作者多年经验的高度提炼，语言精练、通俗易懂，每篇字数大致在1500字左右，方便读者阅读和吸收。
工厂管理无非就是：人难管、事难控，本书从管人篇和管事篇帮助读者解决这两个方面的难题，同时分享了欧博多年实践中总结的方法、经验。
主编推荐曾伟
广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，东京大学访问学者、中日中小企业比较研究学者，著名企业管理变革专家、工厂控制专家， 全国独创《管理心法》实战光碟主讲人，被誉为“中国式泰勒”。著有《管理是项“笨”功夫》《解脱》、《老板的革命》、《领导管人 流程管事》、《企业的革命》、《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等十多部书籍。
精彩内容
【前言】 内容管理要在“心上用力”
广东欧博企业管理研究所所长曾伟
管理学是西方的，而我们企业中的管理者和被管理者却是东方的、中国的，这里是否会有矛盾呢？
我们看一看大量企业存在的现实：流程制度流于形式，无人执行；绩效考核弄虚作假，数据失真；ERP系统上了没用，几近瘫痪……这些基于西方管理思想的管理工具，在中国大量的中小企业几乎都遭遇了尴尬的局面：形式上有，实质上无。
水土不服！
西方社会是契约社会，人与人之间依据彼此明确的约定来行事；而中国社会是伦理社会，人们依据所谓的“天理”来行事。这种天理存在于每个人内心深处，可以认为是一种良知，良心。所以中国人的行为标准在内，不在外。
于是，从人的内心入手，在中国式管理中就变得尤其重要：如何开启人内心的智慧？如何开发人内心的潜力？如何冲破人内心的关卡？就成了中国式管理的关键。
制度当然是重要的，但外在“有形有相”的制度如果不能与人内心“无形无相”的“天理”融合，制度肯定会流于形式，因为中国人更多地听从内心的召唤！
这是一本试图从“心”上解题的管理杂谈，是作者历时十年，带领一支一百多人的专业管理咨询团队——广东欧博企业管理研究所，对四百多家企业，几万名员工实施深度变革所深刻领悟到的企业人心开发之道。
开发人心，重在开发自心。
西方管理以“计划”为始，以“控制”为终；中国式管理则强调以“觉”为始，以“感”为终。将“觉知”作为“计划”的核心，你就能随机应变，让“计划”跟上变化；用“感应”替代“控制”，你就能化敌为友，让对手成就自己。
一切都是你的内心感召来的，在心上用力吧！
2014年1月23日
【书摘 内容】快速出货：给订单装上“GPS”
为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？
我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部等着拿提成，生产部等着拿奖金，老板也是急着赚钱。
既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里走了十几个同村的人，一会儿又是设备坏了……
面对这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。
觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了后要解决的时候，我们往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。
很多时候，我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。
给订单装上“GPS”
很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能立刻解决。
欧博敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：
个是日计划。有的企业以为欧博搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候，有个欧博项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。
刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事？”我说：“我们可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”
于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实，这个问题并不是在推行日计划后才发现的，企业的人早就知道，但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。
瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失，老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。
所以，日计划为什么有用？因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。
有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。
此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。
日计划可以说是欧博的灵魂，没有日计划就没有欧博。
第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生产管理，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料，它还包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。
备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。
我们欧博的备料制由以下三块构成：
大备料：接到订单以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。
中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。
小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。
我们如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有异常，我们就能在生产上快速反应了。
第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。
对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对、采购跟供应商对。
订单跟踪简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，我们就无法觉知到真实状况。
日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对问题进行处理，终才能顺利而快速地出货。
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