当当正版 华为经济学 习风 9787521723373 中信出版社

? 华为的基本经营理念是什么？
? 华为为什么不上市？
? 企业为股东服务，还是为客户服务？
? 如何能够将华为的管理方法植入各个企业的实践？
? 如何让企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？

中国的经济发展令世界瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为成为全球闻名的企业，也有极为重要的华为经验。
这本书立足于经济学与管理学的交叉领域，以华为的管理实践为背景，用经济学这根线串起了华为管理方法的粒粒珍珠，从深层次剖析了华为成功的机理，并总结了现代公司治理的转型和升级方法，为企业家学习华为管理架起了一座桥梁，让华为从好听、好看，变得好学、易学。
很多企业都渴望学习华为的管理，但往往只得招式，不得要领。当各种管理方法产生矛盾时，当变革效果不能快速显现时，当上下不能齐心时，很多人就动摇了。是否华为的方法只适用于华为？这本书帮助你理解华为管理的顶层逻辑，掌握华为经验的底层内功。

习风
? 流程型组织引导者、独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人，华为前流程IT专家，传世智慧特聘总裁级专家。毕业于南京大学，计算机及工商管理硕士，20多年专注于管理技术领域问题的研究。
? 曾工作于银行和外企，后就职于华为，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，大跨度地掌握了华为流程、营销、研发等管理方法，通过深度研究发现华为管理的底层逻辑。
? 目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问，传播流程型组织组织的建设和管理方法，著有《打造流程型组织》和《华为双向指挥系统》。

推荐序  /刘全伟   V
前 言  XI

章  引论：企业视角的经济学及其意义
本章概述   003
导入案例：华为如何开启 IPD 变革之路   004
节 管理学的目标在哪里？   008
第二节 经济学是为政府服务的吗？   014
第三节 现代企业应该是什么样的组织？   019
第四节 华为经济学的意义   024
本章小结   030

第二章  华为政治经济学
本章概述   035
导入案例：谁接手了贝尔实验室的创新大旗？   036
节 企业的使命   039
第二节 华为为什么不上市？   044
第三节 劳动价值与绩效管理   050
第四节 集体领导与群体决策   058
第五节 以奋斗者为本   065
第六节 流程型组织   071
第七节 企业家的本钱   075
本章小结   080

第三章  华为的贸易观
本章概述   085
导入案例：富士康换上“机器人马甲”就能大变样吗？   086
节 国际贸易与企业经营   089
第二节 力出一孔，利出一孔   094
第三节 从比较优势到优势   099
第四节 避免劣势的“备胎”策略   104
第五节 逆行的国际化之路   107
本章小结   112

第四章  华为微观经济学
本章概述   115
导入案例：“人单合一”把创客小微推向一线，海尔的战斗力增强了吗？   116
节 微观经济学的视角和盲区   119
第二节 决胜千里的秘密   125
第三节 驶向大规模经营的和谐号   131
第四节 进攻是好的防守   139
第五节 谁是企业的明星   145
第六节 市场竞争第五态   150
本章小结   156

第五章  华为宏观经济学
本章概述   159
导入案例：海南航空集团的债务问题   160
节 烹小鲜亦如治大国   162
第二节 华为的“财政政策”   167
第三节 华为的“货币政策”   172
第四节 趋之以势，度之以量   178
本章小结   184

第六章  公司治理新模式
本章概述   187
导入案例：诺基亚的陨落究竟是谁之过？   188
节 企业青春期   191
第二节 谁是权力新贵？   197
第三节 没有 CEO 如何玩得转？   202
第四节 战略感应术   209
第五节 以人为本，开放治理   215
第六节 从财务到财经的一字之差   220
第七节 流程型组织的旗舰   227
第八节 管理业务的三板斧   231
第九节 自觉性是如何养成的？   236
本章小结   241

第七章  流程型组织
本章概述   245
导入案例：20 年磨一剑，华为流程再造是如何炼成的？   246
节 企业之道：以组织再造保障流程再造   250
第二节 管理之法：管理权与指挥权双向指挥   255
第三节 再造之术：从高屋建瓴到全民皆兵   262
第四节 效率之器：基于企业架构的信息系统建设   269
本章小结   273

结 语   275
参考文献   277

? 华为的基本经营理念是什么？
? 华为为什么不上市？
? 企业为股东服务，还是为客户服务？
? 如何能够将华为的管理方法植入各个企业的实践？
? 如何让企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？

中国的经济发展令世界瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为成为全球闻名的企业，也有极为重要的华为经验。
这本书立足于经济学与管理学的交叉领域，以华为的管理实践为背景，用经济学这根线串起了华为管理方法的粒粒珍珠，从深层次剖析了华为成功的机理，并总结了现代公司治理的转型和升级方法，为企业家学习华为管理架起了一座桥梁，让华为从好听、好看，变得好学、易学。
很多企业都渴望学习华为的管理，但往往只得招式，不得要领。当各种管理方法产生矛盾时，当变革效果不能快速显现时，当上下不能齐心时，很多人就动摇了。是否华为的方法只适用于华为？这本书帮助你理解华为管理的顶层逻辑，掌握华为经验的底层内功。

习风
? 流程型组织引导者、独立管理咨询顾问、讲师及撰稿人，华为前流程IT专家，传世智慧特聘总裁级专家。毕业于南京大学，计算机及工商管理硕士，20多年专注于管理技术领域问题的研究。
? 曾工作于银行和外企，后就职于华为，先后在流程管理总部、地区部总裁办、研发市场等部门工作，大跨度地掌握了华为流程、营销、研发等管理方法，通过深度研究发现华为管理的底层逻辑。
? 目前为多家大型上市公司的管理咨询顾问，传播流程型组织组织的建设和管理方法，著有《打造流程型组织》和《华为双向指挥系统》。

推荐序

这些年，华为的成功引起了一股学习热潮。我也因此接触了各个行业和不同发展阶段的很多企业，通过沟通与交流，分享了华为的管理经验，共同探讨中国企业的发展之路，深切感到一种责任和荣幸！
在与许多企业的交流中，我也一直在思考一些问题。华为的经验来自自身的探索、学习、创新、整合和发展，有其特定的环境，当运用于其他企业时，各个企业的背景、行业、基础、体制、文化、环境等都有其差别，如何能够迅速将华为的管理方法植入各个企业的实践？如何让各个企业掌握华为管理方法的本质，而不是形式？如何能尽快让企业看到变革效果？这些问题影响着企业学习华为的信心。现实中，的确有很多企业家对华为充满了钦佩和尊重，但真正开始学习华为时，他们常常心存疑惑：华为的方法是否适合自己的土壤？
如何找到解决这个问题的钥匙？看到《华为经济学》的书稿，我感觉看到一个闪亮的火花。现在，介绍华为管理的书籍已非常之多，有的着力事实，有的紧扣历史，有的详解某一门类管理之法，也有猎奇但实质肤浅之作。这本书的写法很独特，它是一本以经济理论为框架，以华为的管理实践为主题内容，将理论与实践相结合的书。这种写法的好处是把华为的管理方法放到一个可以“标准化”的视角（即人们共同认知的经济原理）中，从实践回归理论，进而提炼华为管理之“道”。从“道”的角度阐释华为，可以脱离每个企业的具体环境和背景，建立一座用于理解和学习华为的桥梁。
华为的管理方法非常注重实践，当然华为也注重理论，只是从理论到应用，会经历一个根据自己的实际情况去伪存真的过程，所以我们看到的往往是华为管理之“术”。直接学“术”往往得不到真谛，而先理解其“道”，则可能一通百通。
这本书的作者习风是中国早的一批 MBA （工商管理硕士）中的一员，接受了较为全面的企业管理教育，后经中外多家企业实践，特别是在华为工作 10 年，切身体验了华为和其他企业的经验和管理，因此可以进行比较研究。特别地，他结合理论的研究将华为管理的先进性分析得更为透彻，为我们深度剖析了华为管理之“道”。此前，习风已经从管理学原理出发，分析了华为的组织运作方法，揭示了许多企业难以回避的科层体制问题，而这次，他又通过这本书，揭示了更本源的企业经营之“道”。这一次，他的研究更为广阔，用经济学解释管理现象，这种尝试的确令人耳目一新。
作者的研究涵盖了经济学的多个方面。首先，在政治经济学领域，他将马克思的理论与华为的实践相结合，做了多方面的研究，将剩余价值归属与知识资本化、劳动价值与绩效管理、公有制与集体领导、无产阶级与奋斗者文化、分工异化与流程型组织等进行关联性研究。这一研究表明，华为的经营思想与当前大多数追逐资本的企业完全不同，华为是马克思政治经济学原理活生生的现实案例。企业首先要明确经营宗旨，这是经营思想的根源，而西方企业“为股东服务”的宗旨是许多知名企业倒下的原因，这方面西方企业界已经开始醒悟，而华为的实践已经走在前列。
其次，作者从国际贸易理论出发，对照华为的发展过程，从华为聚焦一点，形成比较优势，到持续投入，形成优势，再到实施备胎策略，防备管制风险，提出了与国际贸易理论“追求比较成本优势”不同的观点，而结合当前的反全球化思潮和中美贸易摩擦，这些问题具有现实意义，的确值得思考。
再次，作者借鉴宏观和微观经济学原理，类比性地将其用于企业管理方法研究。这本书用计划和市场的关系、规模经济和生产函数等原理，解释了为何大多数企业喜欢采用承包制、多元化、内部竞争等化整为零的方式，而华为坚决以加强战略和计划能力为主导，以客户为中心驱动集体协作，以此扩大经营规模；用创新与消费需求的关系，揭开了华为投入研发、探索高利润蓝海区的秘密；用生产要素和分配理论，说明了华为为何从来不用提成制，始终如一地进行科学的价值分配；用内部的“积极财政”和“紧缩货币”政策，道出了华为能够集中力量于战略目标，保持财务健康，持续发展的原因。这些分析不仅将华为的管理方法与当前一般企业普遍认知的做法区别开来，实际上也为经济学本身的发展提出了一个极有研究价值的目标对象。
后，基于“华为经济学”总结出来的原理，作者指出了其应用领域，即公司治理。当前的公司治理制度来自西方企业的产权制度，即职业经理代理经营下的董事会、监事会和经理人三权分立的制衡机制，企业以此实现股东利益。但是华为采用的是全员持股制度，股东就是员工。所谓经理人，也是股东代表。董事会亲自参与经营，委托经营的基础就不存在了。因此，华为的公司治理较西方企业发生了一系列的根本性变化。这种公司治理机制是否可以成为全新的企业产权制度 ? 这是非常值得研究的。
总之，这本书作为第三方对华为的研究性著作，无论观点是否完全正确，都极有意义。中国的经济发展令世界瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为成为世界瞩目的一流企业，也有极为重要的华为经验。作者说明了在中国的土壤、环境、人才和文化之下，同样可以创新、发展和超越。华为的经验有着一定的西方经验的传承，但更有中国特色和华为的创新，否则它就不会超越其当年的老师 IBM（国际商业机器公司）。因此，现在是时候将我们对企业管理的研究转向华为这样的本土标杆，总结出中国原创的管理理论了，这必将更好地促进中国经济的发展。
我谨向各位读者推荐这本书，并希望有更多的企业家、学者和管理者深入探讨，将华为的管理经验在当前中国企业管理转型升级的特殊时期发扬光大。

刘全伟
传世智慧学院院长
中国企业人才发展智库特聘顾问
华为前子公司董事、华为大学前领导力发展总监

前 言

企业管理咨询这个行业曾经有这么一个阶段，大量从业人员出自 IBM，他们传播的管理方法有一个特点：非常注重实践。这源自 20 世纪 90 年代初，IBM 的郭士纳对 IBM 进行的一次变革。时逢 IBM 面临一场危机，多年的发展已使这家公司成为知名的国际化大公司，但它也到了一个瓶颈期，因沉重的大企业病而濒临倒闭。郭士纳接任 CEO（首席执行官）后，一改常见的分拆公司、化整为零、去除臃肿、激发活力的做法，他继续保持一个大企业的运作，继续发挥大公司的资源集约化效应，更好地为社会服务。但是，如何让“庞大的大象”也能跳舞？非科技行业出身的郭士纳领导这样一个企业显然是异常艰巨的。但出人意料的是，他采用了一种与众不同的方式：以客户为中心，建立流程型组织，使得每一个员工的工作在客户需求和流程的传导下被驱动起来，而不是仅仅围绕“领导”这个核心来运作。
这种方式给员工提出了很高的要求：不仅要自己找粮食，还要靠自己解决问题。当然，员工个人能力是有限的，需要结成一个个团队，这些团队往往有一定的专业或职能，团队成员遇到问题相互讨论，共同寻找解决方案。在这个过程中，各个团队免不了要寻求各种管理方法，但那些出自理论或书本的方法并不能完全付诸实践，因为有些是理论推演，有些是它山之石，有的残缺不全，有的过于完美，IBM 的团队需要去伪存真，不断打磨，才能付诸行动，例如现在大名鼎鼎的 IPD（集成产品开发）、BLM（业务领导力模型）这些方法，都是这些团队打磨的结果。
由于 IBM 转型成功，其一系列管理方法也开始引人注目，一些曾经在 IBM 工作过的管理者出来从事管理咨询工作，向其他企业传播管理方法。他们与那些知名咨询公司的顾问有一种明显的区别：他们一般都不会太深入地从源头讲解一套方法的原理，没有那种理论功底，而是直截了当地告诉别人解决问题的套路，即 IBM 是怎么做的、如何成功的。这种方法如同通俗小说，比起枯燥的教科书，它显然更能吸引人，所以他们做得风生水起。
但是，这些 IBM 顾问并没有培养出多少优秀的企业，只有一个例外：华为。华为之所以得到真传，是因为任正非不惜血本地投入，他们进行每一个变革项目都要聘请数十位 IBM 本土顾问参与，相当于是把 IBM 的那些团队搬到中国来工作，这恐怕是咨询史上的案例。由于这种团队性的整体工作，IBM 不仅是在教华为管理方法本身，也在教华为管理运作（即管理创新）的方法，而后者比前者更重要，是一个企业应该学习的真本领。
如今管理咨询进入新的一轮发展阶段，IBM 的顾问逐渐在业界消失，华为背景的顾问登上了舞台，因为华为近些年的管理创新比 IBM 走得更远了。但是，“新生代”顾问是否也会像当年的 IBM 顾问一样，空有一身武艺而培养不出优秀的企业？是否每一个企业都必须像华为那样整体搬迁一个团队，付出巨大的代价呢？
回顾 IBM 顾问的做法，它有进步的一面，因为 IBM 顾问更注重实践，更接地气；它也有不足的一面，过于讲究实践，会使得管理方法越来越繁杂化、技能化，没有理论归纳。局部看是好方法，整体看就未必。管理学本来就有一个短板，即管理学基本上是一个由经验归纳出来的学科，缺乏一条主线，就像有很多颗珍珠，但没有一条穿起来的线，就不能成为一条漂亮的项链。所以，我们当前不仅需要总结那些新的“珍珠”，也要研究那条串起来的“线”。
这时笔者想到了经济学。经济学比管理学的体系脉络更清晰，它从几个基本原理出发，如边际效益、供需均衡、市场货币等，通过演绎就能推导出各种经济现象以及对应的策略，那么是否可以用经济学的这些原理把管理学串起来呢？我认为一定是可以的。
首先，企业经营本身就是一种经济活动。我们做的任何一项商业决策，背后都有经济逻辑，只是我们做决策时不一定会去套用。我们不去套用是因为我们把经济学看成宏观层面的应用，那是政府关心的，普通企业和个人只需要关注“经济气候”即可。但实际上，现在企业越做越大，问题主要集中在大企业病上，比起精益生产之类的管理方法，宏观治理的方法更加缺乏，那为何不把大企业当作一个小国家进行治理呢？企业大了，就要平台化，领导不能一管到底，得用一些方法进行调节，这和治国很相似。过去我们说“治大国若烹小鲜”，说的是二者的道理是相通的。那么，当把目标定为公司治理时，我们能不能反过来看一下，“烹小鲜”是否和“治大国”也是相通的呢？
其次，华为的诸多管理方法提供了依据。华为多年来在IBM 顾问的指导下，建立了流程型组织，公司主要通过“法治”来进行治理，管理者与员工之间并非那种靠指挥来运转的关系，因此公司如同一个社会，员工来到这个企业只是找到一个工作的平台，与公司共存。对于员工来讲，公司希望他们“当雷锋”，保持艰苦奋斗，多奉献，但公司又制定了“不让雷锋吃亏”的政策，终的利益还是落到了每个人身上，如果更多的付出不能带来更多的回报，奋斗精神是不能长久的。所以，华为不是一个光靠口号和精神力量来运作的企业，而是一个典型的围绕经济规律办事的企业。
后，从经济学角度研究华为乃至管理学，意义重大。之前有学者尝试研究企业经济学，把微观经济学中的厂商理论和需求理论，同管理学和市场营销学等密切地结合起来，其本质还是侧重管理学，并且只涉及经济学的一个部分。我们需要全面地通过经济学原理研究企业管理，这样才能真正地、系统地将管理学和经济学联系起来。这样做很重要的意义是为企业家学习华为建立桥梁。广大企业家多少还是懂一些经济学的，但他们对华为的背景、文化、业务、语境等都不熟悉，直接去学华为是有一定的困难的，容易理解不充分，甚至产生误区，这会浪费很多精力，让广大企业家走很多弯路。出于这一原因，我觉得有必要用写书的方式进行一次系统的梳理，把“华为经济学”呈现给感兴趣的读者。