当当正版 领导力 比尔·乔治等 9787521709148 中信出版社

我们不妨把人生想象成一间房子，私生活是卧室，工作是书房，家庭是娱乐室，朋友则是客厅。居住在这间房子里的你，能否打破这些房间的隔阂，在每个房间中进出自如？作为领导者，你将如何兼顾事业与生活？ 在职场中“做自己”意味着什么？ 
欧洲工商管理学院教授埃米尼亚·伊瓦拉相信，可靠性已成了衡量领导力的黄金标准。变得真实可靠是一场需要勇气的征程。这本书解释了“真性情”在高情商领导力中扮演的角色，帮你撕掉“做自己”的虚伪标签，让你不再待在自己的舒适圈内故步自封。这本书将告诉你真正的领导者要做的事。

我们不妨把人生想象成一间房子，私生活是卧室，工作是书房，家庭是娱乐室，朋友则是客厅。居住在这间房子里的你，能否打破这些房间的隔阂，在每个房间中进出自如？作为领导者，你将如何兼顾事业与生活？ 在职场中“做自己”意味着什么？ 
欧洲工商管理学院教授埃米尼亚·伊瓦拉相信，可靠性已成了衡量领导力的黄金标准。变得真实可靠是一场需要勇气的征程。这本书解释了“真性情”在高情商领导力中扮演的角色，帮你撕掉“做自己”的虚伪标签，让你不再待在自己的舒适圈内故步自封。这本书将告诉你真正的领导者要做的事。

比尔·乔治（Bill George），曾担任美国美敦力公司CEO达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，哈佛商学院管理学教授，曾被美国管理学会选为“2001年度风云高阶经理人”。
埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra），欧洲工商管理学院组织行为学教授、领导力与学习项目特约教授。她是耶鲁大学博士，曾在哈佛商学院任教13年。伊瓦拉博士曾被《哈佛商业评论》评选为“21世纪重要的50位管理思想家之一”。其研究成果发表在《哈佛商业评论》《行政科学季刊》《管理学会评论》《管理学会学报》和《社会心理学季刊》。她也教授企业行政管理类课程，在世界各地开办有关人力资源、职业发展和组织变革的研讨会。

一
比尔·乔治
彼得·西姆斯
安德鲁·N. 麦克莱恩
黛安娜·马耶尔
发现你的真正领导力 | 为什么自我意识如此重要
二
埃米尼亚·伊瓦拉
真诚的谬论 | 为了成长，你需要伪装
三
埃玛·赛佩拉
敢于示弱的领导者能收获什么 | 建立关系的心理学
四
罗布·戈菲
加雷思·琼斯
领导者如何做到“恩威并施”  | 当你真心在乎某事时，你将展现真实的自己
五
西尔维娅·安·休利特
是什么阻止着有色人种的职业发展 | 牺牲特质以迎合群体
六
莎拉·格林·卡迈克尔 
公司道歉的关键要素：首席执行官的情绪表露 | 以恰当的情绪传达信息
七
高塔姆·穆昆达、詹皮埃罗·彼得里利埃里接受阿迪·伊格内修斯、莎拉·格林·卡迈克尔专访
领导者是否太情绪化了 | 你可以落泪，只要这并不常见

我们不妨把人生想象成一间房子，私生活是卧室，工作是书房，家庭是娱乐室，朋友则是客厅。居住在这间房子里的你，能否打破这些房间的隔阂，在每个房间中进出自如？作为领导者，你将如何兼顾事业与生活？ 在职场中“做自己”意味着什么？ 
欧洲工商管理学院教授埃米尼亚·伊瓦拉相信，可靠性已成了衡量领导力的黄金标准。变得真实可靠是一场需要勇气的征程。这本书解释了“真性情”在高情商领导力中扮演的角色，帮你撕掉“做自己”的虚伪标签，让你不再待在自己的舒适圈内故步自封。这本书将告诉你真正的领导者要做的事。

比尔·乔治（Bill George），曾担任美国美敦力公司CEO达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，哈佛商学院管理学教授，曾被美国管理学会选为“2001年度风云高阶经理人”。
埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra），欧洲工商管理学院组织行为学教授、领导力与学习项目特约教授。她是耶鲁大学博士，曾在哈佛商学院任教13年。伊瓦拉博士曾被《哈佛商业评论》评选为“21世纪重要的50位管理思想家之一”。其研究成果发表在《哈佛商业评论》《行政科学季刊》《管理学会评论》《管理学会学报》和《社会心理学季刊》。她也教授企业行政管理类课程，在世界各地开办有关人力资源、职业发展和组织变革的研讨会。

真诚的谬论
埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）
可靠性，已成了衡量领导力的黄金标准。但若我们对其含义的理解流于表面，将不利于我们实现个人成长，进而阻碍个人影响力限度的发挥。
让我们来看看辛西娅的故事。辛西娅目前在一家医疗健康机构任总经理职务。晋升至该职位后，她的直接下属人数增加10倍，主管业务范围也大幅扩大。对于职业生涯中如此重大的一次飞跃，辛西娅感到些许不安。她深信领导者必须开诚布公且注重团队协作，因此毫无保留地将内心的真实想法告诉自己手下的新员工：“我想做好这份工作，但它看上去挺可怕的，因此我需要你们的帮助。”然而，由于下属期望看到的是一个自信、有担当的领导者形象，因此辛西娅的坦诚反倒使她失去了下属的信任。
无独有偶。乔治是马来西亚某汽车配件公司的高管。这家公司尊崇严格的上下级关系，通过达成共识做出决策。后来，该公司被一家组织架构更为扁平且灵活的荷兰跨国企业收购。身处其中的乔治很快发现，这家荷兰企业的决策风格更加民主，同事之间可以自由辩论，好的想法将被团队采纳。但乔治也发现，自己并不能很好地适应这种决策风格，因为它与自己从小到大在马来西亚接受的传统教育格格不入。一天，乔治的上司告诉他，根据近一次360度绩效评估结果，他得更积极地说服别人、更主动地宣扬自身成就。但乔治认为，置身于这样的企业文化中，他必须每天戴着虚伪的面具示人。否则，他甚至可能无法保住这份工作。
违背本性行事容易使我们觉得自己“虚伪”。正因如此，我们愿意打着“做自己”的旗号，在舒适圈中故步自封。然而，正如辛西娅、乔治及其他无数企业高管所发现的那样，几乎任何一种工作都不允许我们长期赖在自己的舒适圈中不出来。尤其当我们想升职或工作要求、期望发生改变时，更是如此。
在研究领导角色转型的过程中，我发现，无论是谁，只要渴望寻求事业上的发展，就必然得走出个人的舒适圈。不过，事业的蒸蒸日上伴随着一股强烈的逆反冲动，驱使我们保护自我身份认知。换言之，当我们对自己的本性、工作能力或新环境的适应能力产生怀疑时，我们通常的做法是回避，即回到自己熟悉的行为模式和处事风格中。
我的研究结果还显示，那些让我们自我怀疑的时刻，也正是我们的领导力提升速度快的时刻。通过见证自身的点滴进步，并在不断试错的过程中逐步提升职业自信，我们得以发展出个人领导风格。这种领导风格既适合我们自己，也能满足我们所在组织不断变化的需求。
这是一场需要勇气的征程，因为从本质上说，后天学习必然伴随着刻意练习，而刚开始进行这种刻意练习时，我们又时常觉得自己太刻意，没有自然展现真实的自我。不过，为了避免自己的职业范围被框定，并使自己终修炼成更好的领导者，我们别无他法，只能逼自己去做那些“真我”羞于或不敢做的事。
为什么领导者不敢流露“真性情”
英语中的“authentic”（真实的，真正的）一词早用于描述艺术品的原创性。如今，当它被用于描述领导力时，其含义显然发生了改变，甚至可以说是扭曲。例如，有关阅历如何使人成长的不少研究均主张，人们应当坚持“真我”，这样才能增进对自身的了解，发现一味自省所不能发现的个人隐藏面。此外，这些研究还认为，一个人不可能向他人透露自己的每个想法和感受，这种做法既不现实，也很危险（见图1）。
如今的领导者之所以不敢流露“真性情”，原因有几个。其一，较过去而言，当代领导者面对更剧烈的环境变化，相应需要更频繁地做出决策。在努力“打怪升级”的过程中，清晰、坚定的自我认知能帮助领导者做出更明智的决策，并朝着各项目标勇往直前。然而，一旦要换个地方“打怪升级”，原先过度僵化的自我概念将束缚我们的前进步伐，就像前文中辛西娅的遭遇一样。
教条式地给“真性情”下定义，反而容易阻碍领导力的有效发挥。以下是关于“真性情”经常出现的三条解释，以及它们相应存在的问题。
其二，在全球化的商业环境中，我们中的许多人都得与文化背景不同的人共事。受文化背景影响，他们对我们的行为也有着不一样的预期。因此，我们好像常常被夹在一种两难境地中：一边是真实的自己；另一边则是期望中的自己。这正是前文中乔治遇到的问题。
其三，当今世界互联互通，社交媒体的影响无处不在。受这些因素影响，人们不得不时刻以某种身份向外界展示自己。同理，如何展示自我，已成为领导力的一项重要内容。领导者需要展示的是身为“人”的自我，而非仅仅是“企业高管”的身份。前者往往包含更广泛的兴趣爱好，甚至是一些奇怪的小癖好。然而，处心积虑地表演出一种人格供所有人观赏，可能与私底下真实的自己发生冲突。
我访问过几十位才华横溢且面临角色转变的企业高管，发现以下几类情形容易引发如何展示“真性情”的问题。
负责管理此前不熟悉的业务
众所周知，对于新的领导岗位，前90天至关重要。印象很快就能形成，且作用不可小视。面对日益增加的曝光度和业绩压力，性格迥异的领导者对此做出的反应也不同。
明尼苏达大学心理学家马克·斯奈德（Mark Snyder）发现，领导者在建立个人领导风格的过程中，存在两种心理模式。一种是“变化多端”型，又被我称为“变色龙”型。这类领导者天生能够并愿意根据外界环境需求调整自身，且不会产生任何“弄虚作假”的负罪感。“变色龙”型领导关注自己的公众形象，并经常刻意掩饰自身的脆弱面。刚开始时，他们或许一时还找不到适合自己的领导风格。但随着对各种风格的不断尝试，他们终将找到适合自己及所在环境的那一种，就像试穿多件衣服后终于找到心仪的那件一样。由于反应灵活，“变色龙”型领导通常在职业道路上高歌猛进。然而，一旦他们被人视作“虚伪”或“没有道德底线”，那么即使他们其实展示的是“真实的”一面，也可能遭遇种种问题。
相较之下，另一种“真实自我”型领导（斯奈德所称的“固定稳重”型）倾向于如实表达内心的想法与感受，有时即便环境不允许，他们也仍旧我行我素。前文中的乔治与辛西娅均属于这类领导者。他们的弱点在于固守自认为舒适的行为模式，不愿随着阅历和洞察力的增加而不断改善个人领导风格，也无法适应环境提出的新需求。
我早在《华尔街日报》上刊登的一篇文章中读到辛西娅的故事，并因此萌生了访问她的计划。根据文章作者卡萝尔·希默威茨（Carol Hymowitz）的描述，辛西娅正是“真实自我”型领导的典型案例。她认为恪守高度透明、完全不掩盖个人隐私的管理风格，就能走向成功。向团队成员寻求支持时，她公开承认自己有点儿茫然无助。由于刚刚涉足此前不熟悉的新业务，她不知疲倦地参与每项决策和问题的解决。可仅仅几个月后，她就濒临崩溃。更糟的是，由于过早地在团队成员面前暴露自身弱点，辛西娅的权威地位因此受到削弱。几年后，回想起当初这段转型经历，辛西娅向我透露：“一个真性情的领导，并不需要让自己置身众目睽睽之下，被人看透。”但在当时，那正是她的看法。她不仅没有与团队建立互信关系，反而因此使人质疑她的工作能力。
在诸如此类的情况中，放权与沟通不足并非问题的全部。更深层的问题在于，置身不熟悉的环境中，我们需要掌握人际交往的距离与亲密度。如果采用斯坦福大学心理学家德博拉·格林费尔德（Deborah Gruenfeld）的说法，那便是“既保持权威感，又不至于拒人于千里之外”。权威感源于你高于其他团队成员的知识、经验和专业水平，它在一定程度上使你与他人产生距离感。但为了让自己拥有亲和力，你需要展示出自己对他人及其看法、贡献的高度重视，并在领导团队的过程中富有同理心与人性关怀。对“真实自我”型领导而言，在权威感与亲和力之间取得平衡的过程，正好激发了他们对于“真性情”的纠结，因为他们的行为模式通常比较，要么只能保持权威感，要么只能做到极有亲和力。在前文辛西娅的例子中，她让自己的弱点完全暴露于众人面前，变得太容易接近，由此丧失了权威感，并使自己疲于应对琐事。此时的她正值职权扩大的过渡期，更需要与员工保持距离感，为后续建立职业自信、达成工作目标奠定基础。
展示自己的想法（及自己本身）
要想提升领导力，一个人不能再像以往那样有好想法即可，还得学习向各种各样的相关方推介自己的想法。经验不足的领导者，尤其是“真实自我”型领导者，认为这一过程充斥着逢场作戏和明争暗斗，因而感到十分痛苦。他们认为，自己的本职工作，应当只靠自己来完成。
举个例子。安妮是一家运输公司的高级经理，此前使自己所在的业务单元实现了收入翻番，并从根本上对核心流程进行了优化设计。尽管安妮成绩斐然，但在其老板眼中，安妮并不是一个能够鼓舞人心的领导者。同时，安妮还兼任这家运输公司母公司的董事职务，但她也心知肚明，自己的沟通能力与这一职务的要求相距甚远。董事长正巧是一个高瞻远瞩、抓大放小的人，经常因为安妮详细的描述而不耐烦。他对安妮的评价是“要提高自身层次，多考虑远景”。但在安妮看来，这样的建议未免太过注重形式，忽略了内容本身。后来，安妮在访问中告诉我：“我觉得这就是个人操纵。讲故事没什么难的，但我拒绝玩弄他人的情感。如果这种操纵他人的意图过于明显，我就怎么也下不了手。”正如许多志向远大的领导者一样，安妮不愿装腔作势，以此影响或激励他人。比起事实、图表和数据，这种所谓的“情感操纵”令他们感到虚伪。正因如此，安妮与董事长的作风格格不入。她极力关注事实，却无法以此为他提供价值，更无法与他在商场上并肩作战。
许多管理人员都深知，光有好的想法和潜力并不够，他们还得擅长表现自己，否则想法和潜力只会被人忽视。虽然道理都懂，他们却做不到知行合一。“我试着靠自己的专业能力建立人脉网，尽心尽力为公司出谋划策。”一位管理人员告诉我，“或许从职业发展的角度来看，我显得不够聪明。但我不能违背自己的意愿……所以我一直成不了‘左右逢源’的人。”
换个角度来看，职业晋升不仅能帮助我们拓展人际关系网，还为我们提供了一个在组织中发挥更大影响力的机会。管理人员如果没有这样的思想准备，就容易在向他人展示实力时没有真实感，进而妨碍自己对他人产生影响力。但实际上，这是一种共赢，而不只是个人的追名逐利。即便亟须证明自己，“真实自我”型领导者尤其难以在有必要的时候向更高层的领导推销自己。然而，研究结果显示，随着经验的积累，人们对于自己能够带来的价值变得更有自信，在展示自己方面的迟疑也会相应消失。
理解自己收到的负面反馈
许多成功的企业高管，都会在首次承担更重要的角色或更重大的责任后，收到他人对自己非常负面的反馈。即便外界的种种批评并没有什么新鲜内容，这些批评却因为此时的领导者要承担的风险更高而被进一步放大。不过，许多领导者会安慰自己：要想发挥“自然”风格，有效领导团队，一些刺耳的声音在所难免。
雅各布是一家食品公司的生产部门经理。在一次360度绩效评估中，其直接下属认为他在情商、团队建设和鼓舞士气方面实在表现得差强人意。其中一名团队成员写道，雅各布不愿虚心接受批评。另一位团队成员则提到，雅各布曾在一次大发雷霆后突然开起玩笑，仿佛什么都没发生过一样，完全不顾及个人情绪起伏对周围人产生的影响。但在雅各布看来，自己早已与同事建立了深厚的信任关系，因而在收到这些负面评价后，他的心里很不是滋味。
平复心情后，雅各布承认，自己其实不是次收到类似批评（早在几年前，一些同事和下属就对他做出过相似的评价）。“我以为自己已经有所改善，”雅各布反思道，“但从事实来看，从上次收到这类批评至今，我其实并没有改变多少。”不过，雅各布很快为自己的行为找到借口，然后向上级解释道：“有时候，为了确保达成目标，人就得表现得强势一些，也因此会得罪人。”他还补充道：“这就是本职工作的一部分。”当然，雅各布搞错了重点。由于领导者收到的负面反馈通常集中于其管理风格，而非专业技能或经验，因此容易给领导者一种“身份受到威胁”的错觉，就好像外界在逼迫他们供出“成功秘方”一样。这正是雅各布的观点。没错，他的确易怒，但在他看来，也正是他的“强势”，才使他年年达成目标。现实生活中，雅各布在行为上虽然存在改善空间，但他确实靠着这份“强势”一步步走到今天。一旦担任更重要的职位，职责范围进一步扩大，他对下属的极强控制欲反倒成了职业发展之路上的绊脚石，因为这些白白浪费掉的时间，原本可被他用于思考更为宏观的战略问题。（参见《为什么企业越来越重视“真正领导力”培训》专栏）
在这方面，英国前首相、“铁娘子”玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）堪称公共领域的典型代表。与她共事过的人都知道，一旦谁准备不周，撒切尔夫人就会表现得铁面无私，甚至不惜公开羞辱对方。现实生活中，撒切尔夫人以不愿倾听他人意见著称，并且坚信妥协是懦夫的表现。随着“铁娘子”的称号闻名于世，撒切尔夫人越发刚愎自用，主张强权政治。她可以动用一切手段，让任何人屈服。就这样，她越来越变本加厉。终，她以失败收场，被自己的内阁轰下了台。
采用玩乐式的思维模式
过于严苛的自我认知，可能缘于过度的内省。当反省的目的只是找寻某个答案时，我们看待问题、看待自身的老旧视角，必然会在内省的过程中被进一步强化。与内省相对应的是我所称的“外省”（outsight），即尝试不一样的领导行为，并从外界获得相应的宝贵建议。如果没有“外省”，我们习以为常的思维方式与行为模式就会使我们故步自封。要想像领导者一样思考，我们必须首先采取一些行动：专心投入新项目与新活动中，接触此前没接触过的人，并积极尝试各种新鲜的工作方式。尤其在职业过渡期间，面对环境中的诸多不确定性，思考与内省必须建立在行动的基础之上，而非反之。行动上的变化能够改变我们对自己的认知，进而改变我们对某些事物的看法。从前不屑一顾的事，现在可能也会被认为值得尝试。
所幸，提高“外省”能力的方法不止一种，可用来帮助我们逐步树立既适应环境又不乏真实的领导力，但要想运用这些方法，前提条件是采用玩乐式的思维模式。不妨把领导力培养视作尝试不断变换个人风格，而非日复一日地完善着一种风格。说实话，后者听上去实在不怎么让人有兴致。采用玩乐式的思维模式后，我们将变得更容易接纳新事物。今天的你和明天的你不太一样，这既无不妥，也非虚伪，而是我们为了迎接新挑战、适应新环境而不断试错的过程。我们的终极目标，是为了以此找到适合于当下情况的领导风格。
根据我的研究结果，以下三种方式可用于提高“外省能力”。
同时向多个榜样学习
大部分情况下，学习必然涉及某种形式的模仿。学习者也将逐渐了解到，世上没有什么东西是“完全创新”的。培养领导力的重要一环就是不再将“真实”视为一种内在状态，而是将其看作一种向他人学习、取其风格和行为之精华并“为我所用”的能力。
但是，请不要直接照搬某一个人的领导风格，而要博采众长。全盘模仿与博采众长可是两码事，后者要求你同时向许多人学习，集所有人的长处，进而创造出属于你自己的独特领导风格，且这种领导风格还将不断微调、完善。正如美国剧作家威尔逊·米茨纳（Wilson Mizner）所言，模仿一个作者叫“抄袭”，但同时模仿许多作者就被称为“研习”。
我在一项针对投资银行家和咨询顾问的研究结果中观察到“向多个榜样学习”的重要性。投资银行家与咨询顾问在工作中都采用项目制，从初级分析员做起，一步步过渡到向客户提建议、兜售新项目的角色上来。尽管他们中的大多数人都难免在升职后感到底气不足，内心不安，但其中总有一些“变色龙”型人，有意借鉴着诸多业内成功人士的领导风格与策略。例如，他们会模仿前辈用幽默化解会议紧张氛围，或是在总结陈词时避免咄咄逼人。从本质上说，“变色龙”型人一直变换风格，直到发现适合自己的那一种。他们的表现也会引起上级主管的注意，使其乐于在此过程中为他们提供指导和知识技能分享。
研究结果显示，后，“变色龙”型人比那些“真实自我”型人用巧劲儿获得了更快速的发展，后者依旧沿袭过去的做法，一味地关注技术上的精进。通常情况下，“真实自我”型人会为自己找借口，称其上级主管“只知道说大话”，因而不是合适的模仿对象。就这样，在“完美”榜样迟迟不出现的情况下，憎恨虚伪的“真实自我”型人在模仿之路上步履维艰。可不幸的是，在上级主管眼中，这样的表现反而证明“真实自我”型人工作能力不佳且心不在焉，因而不愿像对 “变色龙&rd