当当正版 向上管理 【美】G. MICHAEL CAMPBELL 9787520704656 东方出版社

 迈克尔.坎贝尔获得国际项目管理组织PMP认证，具有30余年的项目经理从业经历。他拥有俄亥俄州立大学的学士学位和约翰.卡罗尔大学的硕士学位。迈克长期从事各行业的重要项目,包括全球数字油田、信息技术、人力资源,他参与建设的项目影响成千上万的人。他担任位于德克萨斯州的国际MCA组织的主席（MCA是全球知名的、为客户提供切实可用的项目管理咨询和培训的组织）。迈克在美国管理学会中担任重要职务，曾经撰写或参与撰写了美国管理学会的一些重要教科书级畅销书，例如《项目管理中的沟通技巧》、《傻瓜版项目管理学习手册》（这本书由企鹅出版，畅销30年，已经第六次再版）、《刀枪不入的演讲技能》（多次重印）。作为项目管理和变革管理领域的知名专家，迈克曾在全球四大洲巡回讲学，并担任了美国圣爱德华大学（德克萨斯州奥斯丁市）的兼职教授。

目录

第1章  理解高管们的实际状态  / 

通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的    传统角色  / 

为什么向上管理如此困难？  / 

规划未来绩效  / 

第2章  准备领导层  / 

领导层应当如何参与？  / 

选择一名项目的支持者  / 

运营方做出的危险假设  / 

建立工作委员会和工作组  / 

工作组  / 

第3章  每位项目经理一定要回答的问题  / 

什么出了毛病或未达到预期？  / 

第4章  建立关系和向上管理  / 

建立关系和信任  / 

琢磨如何保持联系  / 

确定支持者是否能帮忙  / 

第5章  和高管发起人一同工作来理解项目  / 

协作制定章程  / 

和发起人一起工作确定范围  / 

成功的标准  / 

第6章  和发起人一起评审相关方分析  / 

谁是关心项目的关键相关方，谁会受到    可交付成果的影响？  / 

第7章  如何有效运用各种倾听风格吸引高管参与  / 

沟通的基本要素  / 

倾听风格  / 

每个人只用一种风格吗？  / 

我如何来应用这些信息？  / 

第8章  你的态度及其在吸引高管参与中的作用  / 

提醒发起人  / 

利用发起人来建立信誉  / 

从作对的人那里获得帮助  / 

危险信号  / 

第9章  为发起人准备角色  / 

确定你的发起人能帮什么以及如何帮  / 

说服相关方  / 

制订领导力计划  / 

第10章  明确建立相关方沟通渠道  / 

沟通：都是关于认知的  / 

让发起人参与规划沟通  / 

职权和技术专长  / 

混合媒介  / 

第11章  与发起人建立内外部沟通  / 

冲突和沟通  / 

要建立的四种情绪技巧  / 

向相关方陈述  / 

策略  / 

用三部分建立  / 

第12章  有效利用高管的副手  / 

工作委员会  / 

如何应对政治  / 

第13章  实施风险减轻策略和高管发起人支持  / 

发起人的风险容忍度  / 

有效管理恐惧  / 

商业风险  / 

第14章  和发起人处理项目的范围  / 

定义范围  / 

其他假设条件  / 

被项目超出范围所影响  / 

如何管理范围变更  / 

第15章  为关键决策提供选项和建议  / 

决策支持包  / 

目的说明书  / 

拦路虎  / 

终结果  / 

选项  / 

收益分析  / 

风险分析  / 

平衡的选择  / 

展示选项  / 

第16章  和发起人沟通问题  / 

既定的升级流程  / 

使用根本原因分析来解释问题  / 

凝聚共识  / 

确定纠正措施  / 

第17章  利用发起人和运营沟通  / 

好消息-坏消息  / 

通知其余的管理团队  / 

对时间敏感的决策  / 

第18章  利用发起人获取运营支持  / 

提供运营需要的准备培训  / 

第19章  就跨职能问题获得帮助  / 

发现相关方视角  / 

升级以获得解决方案  / 

时间敏感性  / 

陈述信息  / 

处理问题  / 

第20章  在公司政治旋涡中把握方向  / 

可信的建议者  / 

信任积木  / 

强调解决方案  / 

以商业目标为核心  / 

公司政治的消极因素  / 

第21章  吸引高管参与跨国和跨文化项目  / 

通用的商业语言：英语  / 

权力基础  / 

其他大障碍  / 

术语和缩略语  / 

人力资源  / 

敏感性  / 

第22章  处理与其他任务的竞争  / 

保持情景意识  / 

快速处理潜在冲突  / 

注    释  / 

 迈克尔.坎贝尔获得国际项目管理组织PMP认证，具有30余年的项目经理从业经历。他拥有俄亥俄州立大学的学士学位和约翰.卡罗尔大学的硕士学位。迈克长期从事各行业的重要项目,包括全球数字油田、信息技术、人力资源,他参与建设的项目影响成千上万的人。他担任位于德克萨斯州的国际MCA组织的主席（MCA是全球知名的、为客户提供切实可用的项目管理咨询和培训的组织）。迈克在美国管理学会中担任重要职务，曾经撰写或参与撰写了美国管理学会的一些重要教科书级畅销书，例如《项目管理中的沟通技巧》、《傻瓜版项目管理学习手册》（这本书由企鹅出版，畅销30年，已经第六次再版）、《刀枪不入的演讲技能》（多次重印）。作为项目管理和变革管理领域的知名专家，迈克曾在全球四大洲巡回讲学，并担任了美国圣爱德华大学（德克萨斯州奥斯丁市）的兼职教授。

第1章  理解高管们的实际状态

第1章理解高管们的实际状态

每一位管过项目的项目经理都知道，高管的支持是项目成功交付的关键因素，但又的确不知道如何才能获得它。关于管理项目的好书有很多，从PMBOK（《项目管理知识体系》）到不计其数的其他书籍，通俗如提供实践建议的各种“傻瓜版”指南，复杂至项目管理大师哈罗德·柯兹纳博士（Dr.Harold Kerzner）1200页的长篇巨著——他这本书包含了项目经理所能想到的所有细节。但是，这些书没有一本能够帮助项目经理对如何吸引高管参与进行预先规划，或者告诉项目经理，当项目面临只有高管才能处理的问题时，该如何获得所需的支持。

那么假如需求如此明显，为什么还没有任何书写到过呢？我相信部分的原因在于项目管理的性质本身。项目经理，顾名思义，会像经理那样思考，毕竟要管理WBS（工作分解结构）、工作计划和预算。而高层管理者的思想通常高屋建瓴，并且对他们自己所发起的项目的细枝末节并不感兴趣。

一位高级总监告诉我，他的项目经理所提交的进展报告，用他的话形容，“啰唆到家了！”

由此可见，发起人和项目经理所用的语言不同，同时他们执行项目的方式也不同。例如，对于项目是否应该发起，以及其回报是否值得投资，大多数领导者都会深思熟虑，难下决心。从他们的战略眼光来看，投入任何特定项目的资金都可以用其他方式给公司赚钱，但是他们认为做这个项目是正确的举动，他们就会押上赌注。一旦他们仔细查看了所有选项，做出决定，向前推进，他们就认为他们的工作已经大部分完成。他们给项目安排一名项目经理，期望他在项目过程中提交例行报告，在项目完成后回来。对项目始终关注的一位高管——虽然这份关注往往是“远程”的，正是发起人。

然而，项目经理们倾向于把项目看作战术执行。因此，既然他们倾向于关注任务和活动，而不是高管所关注的战略商业成果，他们通常就不擅长和高管打交道。在这个方面，他们非常类似中层经理，后者同样缺乏与高管们做沟通和打交道的能力。

本书的目标，就是为作为项目经理的你提供一系列与高管打交道的清晰原则和蓝图，以便你在需要的时间获得恰到好处的支持。

通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的传统角色

如图1.1编者注：该图名为《拿破仑东征俄国信息图》，描述了拿破仑在1812年到1813年进攻俄国时所遭受的灾难性损失。信息图背景是真实地图，西起波兰边境，东至莫斯科，图中综合了6个变量数据：拿破仑的军队人数、行军路线、气温、地理位置、行军至特定地点的时间及距离。线条宽度表示拿破仑军队人数，浅灰色线表示进攻路线，黑色线表示撤退路线。所示，线条宽度用来说明法军在莫斯科进军期间的相对兵力，当他们从波兰越境时有40万名士兵。圆点代表从进军到败退之间的主要战役地点。黑色线条显示了败退期间法军的减员。值得注意的是，当军队离开莫斯科时，已经削减到只有10万人。而当他们越境回到波兰时，只剩下了不到1万人。图的下部展示了撤退期间的摄氏温度，后达到了零下38℃，这是摄氏温标和华氏温标数值相等的温度编者注：此处为作者原文。摄氏温标与华氏温标的换算方法为：华氏度（）=32 摄氏度（℃）×1.8，精确地说，摄氏温标和华氏温标数值相等的温度是-40℃（亦即-40）。。对于法军来说，这的确是如地狱般无法承受的严寒。

图1.1  拿破仑东征俄国信息图

1869年查尔斯·约瑟夫·密纳德（Charles Joseph Minard）作图

与拿破仑对俄之战一样，项目开始往往大张旗鼓，形形色色的相关方都来支持。然后随着项目进展，战斗——在项目里我们称其为问题——发生了，支持开始减少。如果项目经理不善于管理期望，引入变更管理，提供有力沟通，整个项目就会被相关方拒绝或忽视。更糟糕的是，当项目终结束时，领导层团队中几乎没有人，包括发起人，甚至还记得有过这么一个项目。即使他们还记得的话，也只会记得问题。我们怎样才能阻止这一切在我们的项目上发生呢？向上管理的秘密正是本书要讲的内容。在本书中，我的观点大多与上市公司有关。然而，我曾经在大型非营利组织工作，例如美国癌症协会，事实上我要论及的大部分内容也适用于它们。

为什么向上管理如此困难？

首先，作为项目经理，我们必须时刻理解高管每天所处的环境。作为高管，领导者们必须同时管理两个重要的工作流。