新华正版 日事日清工作法 马伦 著，紫云文心 出品 9787509014608 当代世界出版社

“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。商场如战场，战机稍纵即逝，因此时间就是生产力。”在这个竞争激烈的商业社会里，每个人都面临着巨大的压力，都想要充分把握时间，不断提高效率，但往往事与愿违。

……不仅仅是个人，有时企业也会面临团队运作散漫、员工效率低下的问题，时间和金钱被白白浪费，项目进度一拖再拖，项目完成质量不尽如人意，长此以往，企业前景堪忧。

      “日事日清，日清日高”的工作方法，正是为解决这些问题而

“日事日清”，就是指当天的工作必须当天完成，而“日清日高”则是说今天的工作一定要比昨天提高。这种工作法要求每个人对自己的每项工作都进行全方位的控制和清理，也要求团队或企业对每一位员工的工作效率进行把控，总之，它是高效员工的行动守则，也是高效团队的运作模式。

      日事日清工作法是众多优秀企业战略思维的精华所在，而海尔是其中成功运用此方法的一个好例证。

      2017 

      两天内发货意味着当天下午客户要的货物就必须装船，此刻是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，留给海尔的时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

      如何将不可能变成可能？他们采取齐头并进的方式，调货的调货，报关的报关，联系船期的联系船期，所有人员全身心地投入工作中，抓紧每一分每一秒，使每一个环节都顺利进行。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔的货物发出的消息，他非常吃惊，继而转为感激，还破例向海尔写了感谢信。

      快速满足客户需求，完成如此高难度的任务却仅仅花费三个小时，这对任何一家企业来说都是极大的考验。海尔正是凭借日事日清工作法所创造的工作效率，在市场竞争异常激烈的国际国内市场上赢得了生存和发展的空间，确立了其在世界贸易中的重要地位。

——“日事日清”工作法，以帮助读者了解怎样做一个日事日清的高效员工，以及如何培养日事日清的意识，掌握日事日清的方法，从战胜拖延、次就把事情做对、专注目标、要事、时间管理、不找借口、变通执行、执行到位等多个方面来提高办事的效率，从而为员工提高执行力提供帮助。

本书深刻阐述和剖析了日事日清的工作理念和工作模式。从摆脱拖延症、提升职场情商、建立结果思维以及学会管理时间等多个方面，论述了提高企业和员工执行效率的重要性和具体的工作方法。本书将重点介绍实用的时间管理方法、超级整理术以及针对日常工作的效能提升之道。只有把理论和方法相结合，应用在每天的工作中，才能真正成为高效人士。

马伦，北京师范大学管理学博士，清华大学总裁班客座讲师，高级项目经理、产品总监、管理咨询师、高级讲师。在运营和管理方面有着丰富的经验，对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察。

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本书深刻阐述和剖析了日事日清的工作理念和工作模式。从摆脱拖延症、提升职场情商、建立结果思维以及学会管理时间等多个方面，论述了提高企业和员工执行效率的重要性和具体的工作方法。本书将重点介绍实用的时间管理方法、超级整理术以及针对日常工作的效能提升之道。只有把理论和方法相结合，应用在每天的工作中，才能真正成为高效人士。

马伦，北京师范大学管理学博士，清华大学总裁班客座讲师，高级项目经理、产品总监、管理咨询师、高级讲师。在运营和管理方面有着丰富的经验，对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察。

次就把事情做对，要求我们在一开始就花费更多的时间和投入更多的精力，这样，以后就会省出大量的时间和减少一些不必要的麻烦。

在我们的工作中经常会出现这样的现象：

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——只有 

——服务部的电话号码错了一个数字。就是这么一个小小的错误，给公司带来了一系列的麻烦和重大损失。后来这位经理发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作时间并靠大量加班来弥补。同时，还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时，否则造成的损失必将进一步增加。次没有把事情做对，不仅会给自己的工作带来很大麻烦，还会给上司和同事带来工作上的不便，严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事情，如果你不去做，上司就要去做，如果你做不到位，上司就要返工。从管理角度来说，公司花了高薪聘请你的上司，成本是你的十倍以上；从经济意义上来说，他花一小时完成的事，你花一天的时间完成也值。同样的道理，一件小事，你花一个小时做完交给他，当他发现不完善的地方，再花半个小时补充、修改，如果这样，还是你费半天时间把事情次就做好来得合算。你把小事做到位了，你的工作效率就提高了。

“次就把事情做对”这句话的重要性了。

“次就把事情做对”是著名管理学家克劳斯“零缺陷”理论的精髓之一。对于管理者来讲，要想让员工把事情做对，就要让他们知道什么是对的，如何去做才是对的。在给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照我们自己想当然的“对”的标准去做。

“去，给我拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”可师傅发现这并不是他需要的扳手，便生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀！”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。于是师傅明白了，发生问题的关键在于自己，因为自己并没有明确告诉徒弟做这件事的具体要求和途径。

第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。

“次就做对”的态度。次就把事情做对，是保证产品品质的要求。只有“次就做对”，才能尽可能减少废品，保证质量。次就把事情做对，需要员工有扎实的职业技能基础，需要员工对“次”从事的工作有充分的准备。如果企业在招聘人才时，没有次就找到“对”的人来为企业工作，接下来就可能会不停地为这个“不对”的人惹的“麻烦”进行处理和善后，也需要为他不能和企业成员融洽相处等各种“后遗症”疲于奔波。为其收拾残局所花费的时间和心力，比当初谨慎选择一位适合的人才，要多 

在日常生活中，我们常常把自己的想法和意愿投射到别人身上：自己喜欢的人，以为别人也喜欢；自己喜欢吃的饭菜，以为别人都喜欢。因此，有的父母总喜欢为子女规划前途、选择学校和职业。

——人，却有着十分复杂的思维，他们把简单的饭菜变成满桌的山珍海味，将简单的事情变得复杂。所以，对工作来讲，制造复杂就是制造障碍；对个人来讲，制造复杂就是制造劳累；对人际交往来讲，制造复杂就是制造争斗；对事业来讲，制造复杂就是制造失败。

工作中有很多这样的例子：在公务中，用电话就可以解决的事情，我们偏要用很长的文件传达；用文件就能通知的事情，我们却要开很长的会来解决；在会议上几句话就能说明白的事情，我们却要讨论一上午。

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本来他可以不加审查，签发了事。但是他的脑袋里装了许多其他问题。

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工作越是清闲的单位，是非矛盾越多。为什么呢？因为人类都有好大喜功的恶习，总喜欢把事情变得复杂，比起简单，他们更愿意制造复杂。没有条件制造工作方面的复杂，就在人际关系方面制造复杂，以此来填补制造复杂的欲望。人原本是很简单的，可人的欲望却非常复杂，其实很多复杂的问题都是人为制造出来的。

其实，我们都知道复杂就意味着困惑、劳累，可人们又在不经意中制造出各种复杂，没有人喜欢复杂，可总有人乐此不疲地制造复杂。人类的大脑越聪明，思维就越复杂，所以聪明的人喜欢复杂，但是聪明并不意味着高效率。

狄德罗的睡袍

“狄德罗效应”。

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慢慢地，旧物件挨个被换成了新的，先是桌子，然后是椅子、地毯，后书房也跟上了睡袍的档次。狄德罗坐在帝王气十足的书房里，可他却觉得很不舒服，因为自己居然被一件睡袍胁迫了。他把这种体会写成文章，题目就叫《与旧睡袍别离之后的烦恼》。

·施罗尔读到了这篇文章，发出了相同的感慨。朱丽叶在《过度消费的美国人》一书中，提出了一个新概念——“狄德罗效应”，指的就是新睡袍导致新书房、新领带进而导致新西装的攀升消费模式。

·弗兰克也信仰极简主义，他出版的《奢侈是一种热病》讲了一个烧烤架的故事，与狄德罗的睡袍有异曲同工之处。

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“狄德罗效应”无处不在，“奢侈的热病”又四处蔓延，要想让人们达到极简，真的没有想象得那么容易。