新华正版 聚变:产业转型升级的C3模式：中卫体系经验与大陆实践 王有柱 主编 吴金希，李保明 副主编 9787302495161 清华大学出版社

从2009 年至2017 年的8 年多时间里，我往返了上百次中国台湾，如果仅仅是为了运营一个项目，或者经营一个生意，我想我未必执着至此。中国台湾对于我而言，像是一本写满传奇岁月的历史书，一片长满智慧的核桃林，让我一次次翻阅，一回回品味。作为一家中央企业培训机构的负责人，我喜欢用“知识工作者”来作为我的职业标签。这些年，我通过培训，把近2 000 名大陆的企业家带到台湾近距离感受台湾的“智”。很多朋友鼓励我尽快出书，

把培训这种针对“固定人群”在“固定时间”内完成项目的形式进行扩大，让培训的产出扩展到更多的“学习者”，将培训的内容延长到培训班的“组织有效期”之外，将培训场上即时碰撞出的“智慧火花”凝固、提炼，这对于一个理工男来说，确实是一件挺难的事。

毕业30 年，15 年的医疗企业工作经验几乎让我成为挣钱的机器，但到中智培训中心的8 年，让我可以潜心学习，可以从身边的学者、教授以及优秀的企业家身上学到很多曾经不曾留意的文化。我的转型得到我的岳父，时任清华大学台湾研究所所长的刘震涛教授的支持，他还要求我尽量将在台湾看到的东西写出来。2015 年2 月，刘震涛先生仙逝，我决定，通过文字的形式把好的东西记录下来。在决定写书之后，这本书的内容就已经确定。毫无疑问，

台湾智库—中卫发展中心在产业集群辅导方面二十余年的经验正是我想首先分享给大家的。在组织与策划大陆企业家到台湾学习的过程中，我们在探寻台塑这样卓越的大企业从小到大的成长过程中注意到，台湾中小企业从家族企业到企业家族再到社会企业的发展过程中，社会企业智库组织，尤其是中卫发展中心发挥了重要作用。台湾中卫发展中心深耕辅导中小企业的竞争力提升，用知识服务的手法，以“成人之美”的精神，持续耕耘二十几年，形成了特有的“中心卫星工厂制度”（简称“中卫制度”）。这个制度通过“大手拉小手”，帮助中小企业紧密合作、相辅相成、共存共荣，形成多层次的金字塔型中卫组织结构，通过经营同步、管理同步、生产同步的群体合作，进而健全产销体系，增进整体的对外竞争力。可以说，中卫制度是台湾经济发展的一个重要模式。

早期，国民党从大陆带到台湾的企业很多是公营企业，在1949—1965 年，台湾经济完成了从计划经济到市场经济的转型，产生了大量的中小企业，这些中小企业主拎着一个皮箱，带着样品闯世界，为台湾的经济腾飞做出了贡献。1956 年，台湾成立了“生产力中心”这一组织，通过辅导企业掌握先进的生产技术，帮助企业提升竞争力。在过去的60 年中，台湾“生产力中心”发展成为一个有近1 000 人的重要的顾问公司。1954 年建立的台塑关系企业，也是在这个时期成长壮大到成为世界100 强企业。

进入20 世纪80 年代，台湾中小企业的无序竞争让企业的竞争力受到影响，为此，台湾“经济部”将下属的一个中卫小组推向市场，成立“中卫发展中心”，希望通过顾问公司引导，加强企业间的合作，促进中小企业抱团发展。“中卫发展中心”自成立以来，就明确了和“生产力中心”的分工：“生产力中心”强调企业内的竞争力提升，而“中卫发展中心”强调企业间的合作，走“合作伙伴之路”。两家机构在过去30 年台湾的经济生活中都发挥了重要作用。特别是“中卫发展中心”，通过对产业集聚地区的长期辅导，形成了诸如台湾自行车产业的“A-Team”和数控机床产业的“M-Team”。在近几年世界经济论坛的地区和国家产业集群竞争力排名中，中国台湾地区一直排在前三位。

2010 年，在“中卫发展中心”成立20 年之际，“中卫发展中心”的谷家恒董事长和苏锦伙总经理通过总结过去20 年的经验，将方法、工具与案例集结成册，分为3 个系列7 本书出版，希望将中卫经验推广，帮助更多的企业更好地发展。这3 个系列包括合作网络系列、全员管理系列和幸福体验系列。其中，合作网络系列包含《合作伙伴之路—中卫制度与产业管理》和《协同设计应用实物—运营模式创新的秘笈》；全员管理系列包含《蓝海—品质之路》《经营管理的活水—精实管理的应用与变革》《跃向全球的全面生产管理之路》；幸福体验系列包含《点亮幸福生活圈—12 个地方发展的故事》和《风格密码—顾客完整体验大解析》。仔细研读这些书籍以及和“中卫发展中心”同仁多年沟通学习以后，我认为前5本书可以总结为：用经典的3T 管理手法—TQM（Total QualityManagement）、TPM（Total Productive Management）、TLM（TotalLean Management），加上中卫体系的制度化持续推广，造就了台湾中小企业发展的产业生态。而幸福体验系列则是对中卫制度的提升—从制造业到服务业的提升，迎合了当今社会提倡的体验经济或六产经济。

2010 年，中智培训中心与台湾“中卫发展中心”开始合作，先后安排了2 000 多名大陆的企业高管、地方政府官员到台湾对标学习，从台塑的“合理化管理”到“卓越企业标杆学习”。我们既学习了像台塑关系企业这样的巨型企业家族的管理经验，也学习了台湾“中国钢铁”、裕隆汽车、研华科技、友嘉集团等卓越企业的管理案例，还特别参访过捷安特自行车、台中精机等中小企业，参访学习的企业和智库单位达到几百家。我们深感，在企业管理这个领

域卓越企业都有很多的共同性。中国台湾企业更早地融入市场经济中，更有竞争力。从1995 年施正荣先生总结的“微笑曲线”到王永庆先生的“合理化管理”，都是华人的知识财富。为此，在征得“中卫发展中心”的伙伴同意以后，我们选择将《合作伙伴之路》作为蓝本，整合了部分“合作网络”和“全员管理”中的案例，将我们看到的中国台湾企业的管理经验整理出书，希望能够为大陆的中小企业发展提供帮助，让更多的企业受益。在总结提炼中国台湾地区产业集群发展经验的基础上，我们将中卫体系的发展模式称为产业转型升级的C3 模式。C3 代表的是中卫体系的三个维度：聚集（ Cluster） 、聚合（ Cooperation）和聚变

（Coevolution）。聚集是中卫体系的形态结构，是关系的集合；聚合是合作，是中卫体系的黏合剂，是中卫体系得以发挥作用的机制，是嵌入在体系内的“关系资本”；聚变则是中卫体系的终目标。三者之间是递进的乘数关系，三者的有机结合形成了一种“优势融合”（Cluster×Cooperation×Coevolution = C3）。台湾中卫体系是产业集群的一种类型，它的形态结构经历了从垂直网络到水平网络再到涵盖垂直与水平的共生网络的发展历程。网络内的成员如何建立彼此之间互惠、信任的亲情合作关系，是建构中卫体系并使之发挥作用的关键。台湾的中卫体系通过多种机制促使体系内各成员紧密联结，在促进生产同步、管理同步、经营同步的群体合作方面积累了大量的宝贵经验。正是借由这样一个能创造合作优势的产业环境，台湾的中小企业提升了竞争力，实现了相辅相成、共存共荣，同时也促进了台湾产业的转型与升级。如今，大陆也面临着产业转型升级的艰巨任务。我们希望产业转型升级的C3 模式能够帮助大陆的地方政府找到发展本地集群发展的支持办法，通过智力服务，加速中

小企业抱团发展，为提升大陆产业集群的质量和竞争力以及产业转型升级贡献一份力量。

本书共有三篇七章。篇理论篇由清华大学台湾研究院李保明教授主笔。本篇探讨C3 模式的聚集（Cluster）维度，从理论的层面对作为一种集群形态的中卫体系进行了剖析。第二篇方法篇由清华大学吴金希教授主笔。本篇聚焦C3 模式的聚合（Coopration）维度，总结了作为体系黏合剂的垂直和水平合作关系的方法和经验。第三篇聚焦篇集合了台湾原“中卫发展中心”陈树全处长、清华海峡研究院敖丹研究员、李亮和吴君毅老师的意见。结语由吴金希教授通过总结中卫体系的实务经验展示了C3 模式的聚变共赢（Coevolution）目标的实现。在计划出版此书的过程中，各位执笔人做了大量的工作，还特别到台湾走访了两个产业集群的重要企业，让我们对台湾的产业集群有了更深的直观理解，但受限于表达能力，落在纸面上就缺乏生动直观的表现，如果需要更深的体验和掌握具体的做法，我们可以安排各位感兴趣的读者参与我们的标杆学习项目，亲身感受台湾企业管理的智慧和推进产业集群的具体方法。知识传播的速度远远低于经济发展的速度，两年多的规划，终能够集结成书，在此对各位执笔者表示深深的感谢。这本书的出版，也是对前清华大学台湾研究所刘震涛所长的一个纪念。在过去三十多年中，刘震涛作为国务院台湾事务办公室的首任经济局局长、届海协会的副会长，在两岸经济合作中发挥了重要作用。1995 年，在人民大会堂的一次研讨会上，时任国台办经济局局长的刘震涛向邹家华副总理介绍台湾“生产力中心”的情况，促成了科技部成立了“中国生产力促进中心”。这本书的出版，也是在刘震涛老师生前的嘱咐下促成的。刘老师希望通过介绍台湾“中卫发展中心”的成功经验和方法，带动大陆的知识服务业对产业集群的促进，帮助地方产业集群健康发展。1999 年，刘震涛老师退休以后创办清华大学台湾研究所，专注在两岸经济领域的合作研究。两年以后，刘震涛老师在江苏昆山组织了届昆山两岸产业论坛，此后连续举办10 年，成为两岸产业合作中的一个亮点，后来发展为国家发改委和中国台湾“经济部”主导的两岸产业论坛，为昆山的招商引资做出了突出贡献。2013 年，昆山市政府授予刘震涛老师荣誉市民称号。2011 年，刘震涛老师在昆山成立昆山产业创新研究院，希望借鉴中国台湾地区的经验，利用民间智库的形式与中卫发展中心合作，帮助当地企业“引智升级”。昆山产业创新研究院先后争取到昆山“企业管理提升”、磁县“地方特色产业辅导”项目，对引进中国台湾地区的知识性服务业做了

很多有益的尝试。2015 年，中国GDP 中服务业的比重首次超过50%，标志着中国经济开始从工业经济时代转型为服务经济时代，但中国距离知识服务经济时代还有很长的路要走。世界先进国家的服务业占GDP 的比重达到70%，中国台湾地区的服务业占GDP 的比重达到67%，可以说已经进入了知识服务经济时代，因此台湾地区的知识服务业的经验对大陆更有借鉴意义。

在此还要特别感谢清华大学台湾研究院殷存毅副院长的支持，他们在台湾研究院宝贵的科研经费中拨款支持了这本书的出版。后还要感谢中智集团对我的支持，在过去9 年的创业过程中，王旭东总经理给了我强力的支持，让我可以站在央企的平台上完成两岸企业的交流与学习。

在这本书付印之前，我辞去了中智培训中心董事长和总经理的职务，成立清大友智科技咨询有限公司，希望以民间企业的身份继续做好两岸企业的交流，特别是帮助大陆中小企业抱团发展和对标台湾卓越企业，通过探寻企业发展的内在规律，寻找企业管理的共性，助力华人企业的整体竞争力的提升，造福社会。清大友智科技咨询有限公司，源于前清华大学台湾研究所刘震涛所长的引导，借助两岸“清华大学”的精华，持续服务两岸企业的发展。我的第二本书将会介绍台湾家族企业发展的案例，特别是我持续10 年做的“向台塑学习合理化管理”的项目。台湾的市场经济发展早于大陆，家族企业已经开始传承，从家族企业到企业家族再到社会企业，台湾社会的企业发展历程，对于华人企业家很有帮助。感谢所有支持过我的朋友。在大陆快速发展并取得辉煌成绩的时刻，能够以平常心看待并汲取先进地区的经验实在不易。台湾地区作为一个独立的经济体，体量不大更容易被大陆企业忽略，能够坚持做好两岸产业合作，需要我们上下求索砥砺前行。行万里路胜读万卷书，台湾地区企业发展的经验，对中国大陆的企业很有借鉴意义，可以让我们在和世界一流企业对标的过程中，

少走弯路。同时，我们对参与本书编写的其他同事：陈树全，李亮，李广浩，张晴，曹迪，敖丹，吴君毅，刘晓昌，赵强表示感谢！

清大友智科技咨询有限公司董事长

王有柱

2018 年1 月30 日

本书共为三篇七章，*篇由清华大学台湾研究院李保明教授主笔，第二篇由清华大学吴金希教授主笔，第三篇集合了中卫发展中心陈树全处长、清华海峡研究院奥丹研究员、李亮和吴君毅老师的意见，*后由奥丹研究员整理完稿。

王有柱，现任清大友智(北京)科技咨询有限公司董事长。曾任中国国际技术智力合作公司培训中心总经理，中国质量协会理事，清华大学海峡研究院两岸产业促进中心主任。清华大学本科硕士，北京大学光华管理学院EMBA。先后百余次往来于两岸，以标杆学习的方法对标世界优秀企业的管理经验，是国资委推动的“向台塑学习合理化管理”的执行者。致力于促进两岸企业间的交流和华人企业整体竞争力的提升。目前主要关注的领域包括：世界一流企业竞争力、中小企业产业集群、精益管理和企业信息化、知识服务业等领域的研究与实践。李保明，现任清华大学台湾研究院台资企业研究中心主任、副教授，兼任国家发改委、国务院台办“两岸产业合作”专家委员，全国博弈论与实验经济学研究会副理事长。主要从事台湾经济、两岸产业合作、博弈论与区域发展等领域学术研究，发表论文五十余篇，出版学术专著四部。曾就读于上海交通大学和山东大学，分别获得硕士和博士学位。1988年至2002年，山东大学经济学院/经济研究中心副教授；2002年至2004年，清华大学博士后；先后在山东大学、清华大学从事教学研究工作，2004年和2011年美国加州大学经济系和美国哈佛大学肯尼迪政府管理学院高级访问学者。主持完成国家自然科学基金、*社科基金项目以及国家发改委、国务院台办、国家开发银行等部委委托课题二十余项，长期与福建省、厦门市、江苏淮安、江苏昆山、浙江舟山等地方政府合作务实推动台商投资与对台经贸交流。吴金希，男，清华大学社会科学学院副教授，研究员，博士生导师。2002年毕业于清华大学经济管理学院，获得管理学博士学位。曾在美国UC Berkeley，斯坦福大学，哈佛大学，英国剑桥大学等高校长期访问研究。在中外权威学术期刊发表论文70余篇，主持*、省部级课题近20项，出版专著十余本。

篇 C3 模式之聚集篇（Cluster）—中卫体系形态结构

章 中卫体系剖析 ， 3

一、台湾中卫体系的产生、发展与特点 ， 3

二、中卫体系的概念 ， 18

第二章 中卫体系与产业集群 ， 25

一、产业集群 ， 25

二、中卫体系与产业集群 ， 30

第二篇 C3 模式之聚合篇（Cooperation）—中卫体系黏合剂

第三章 中卫体系（垂直）运作方法 ， 41

一、中卫体系的基本做法 ， 41

二、中卫体系的推动方法一 ， 44

三、中卫体系的推动方法二 ， 61

第四章 合作体系（水平）推动做法 ， 71

一、合作体系的理论基础 ， 71

二、合作体系的推动方法 ， 79

三、合作体系的推动经验 ， 91

四、协同商务管理的推动模式 ， 113

X II

聚变产业转型升级的 C3 模式

—中卫体系经验与大陆实践

第三篇 C3 模式之聚变篇（Coevolution）—从实务

经验看中卫体系目标的实现

第五章 工业制造业中卫体系发展经验 ， 129

一、自行车产业A-Team 体系的建立与发展 ， 129

二、裕隆汽车集团如何打造高效供应链实务 ， 144

三、台湾电子业集团与供货商相扶相成的实务经验 ， 160

四、中卫专家关于中卫制度实践经验的总结与建议 ， 166

第六章 商业服务业中卫体系发展经验 ， 169

一、中国台湾服务业发展的重要政策：地方特色产业发展 ， 169

二、台湾地方特色产业发展案例—白河莲花产业 ， 177

第七章 中卫体系在昆山：刚刚开始的实践 ， 187

一、台湾知识服务业的转型与登陆 ， 187

二、中卫体系对大陆产业转型升级的借鉴意义 ， 189

三、中卫体系在昆山的实践 ， 193

四、未来，台湾中卫体系能否在昆山扎根发展 ， 205

结语 从3T 到3 聚（C3）—C3 模式及其含义

一、产业体系与精益生产 ， 208

二、从3T 到3 聚（C3）：从精益生产到创建产业生态体系 ， 210

三、C3 模式的理论意义与现实意义 ， 214

附录A 工业和信息化部关于进一步促进产业集群发展的

指导意见 ， 221

一、加强规划引导，促进产业集群科学发展 ， 221

XI II

目录

二、提升龙头骨干企业带动作用，强化专业化协作和配套

能力 ， 222

三、加强区域品牌建设，推动要素聚集和价值提升 ， 223

四、提高产业集群信息化水平，建设智慧集群 ， 223

五、提升创新能力，增强集群竞争优势 ， 224

六、提升公共服务能力，支撑产业集群转型升级 ， 224

七、加强指导和政策支持，优化产业集群发展环境 ， 225

附录B 中小企业促进法 ， 227

附录C 中卫体系在昆山的辅导实践 ， 239

一、总体情况 ， 239

二、辅导开展 ， 240

三、辅导效益 ， 244

后记 没有，哪来—台湾中小企业产业集群

参访记行 ， 247

一、经济恢复时期（1949—1952 年） ， 248

二、“以农养工”发展时期（1952—1960 年） ， 248

三、出口导向经济发展时期（1960—1986 年） ， 248

四、经济转型时期（自1986 年以来 ） ， 249

本书共为三篇七章，*篇由清华大学台湾研究院李保明教授主笔，第二篇由清华大学吴金希教授主笔，第三篇集合了中卫发展中心陈树全处长、清华海峡研究院奥丹研究员、李亮和吴君毅老师的意见，*后由奥丹研究员整理完稿。

王有柱，现任清大友智(北京)科技咨询有限公司董事长。曾任中国国际技术智力合作公司培训中心总经理，中国质量协会理事，清华大学海峡研究院两岸产业促进中心主任。清华大学本科硕士，北京大学光华管理学院EMBA。先后百余次往来于两岸，以标杆学习的方法对标世界优秀企业的管理经验，是国资委推动的“向台塑学习合理化管理”的执行者。致力于促进两岸企业间的交流和华人企业整体竞争力的提升。目前主要关注的领域包括：世界一流企业竞争力、中小企业产业集群、精益管理和企业信息化、知识服务业等领域的研究与实践。李保明，现任清华大学台湾研究院台资企业研究中心主任、副教授，兼任国家发改委、国务院台办“两岸产业合作”专家委员，全国博弈论与实验经济学研究会副理事长。主要从事台湾经济、两岸产业合作、博弈论与区域发展等领域学术研究，发表论文五十余篇，出版学术专著四部。曾就读于上海交通大学和山东大学，分别获得硕士和博士学位。1988年至2002年，山东大学经济学院/经济研究中心副教授；2002年至2004年，清华大学博士后；先后在山东大学、清华大学从事教学研究工作，2004年和2011年美国加州大学经济系和美国哈佛大学肯尼迪政府管理学院高级访问学者。主持完成国家自然科学基金、*社科基金项目以及国家发改委、国务院台办、国家开发银行等部委委托课题二十余项，长期与福建省、厦门市、江苏淮安、江苏昆山、浙江舟山等地方政府合作务实推动台商投资与对台经贸交流。吴金希，男，清华大学社会科学学院副教授，研究员，博士生导师。2002年毕业于清华大学经济管理学院，获得管理学博士学位。曾在美国UC Berkeley，斯坦福大学，哈佛大学，英国剑桥大学等高校长期访问研究。在中外权威学术期刊发表论文70余篇，主持*、省部级课题近20项，出版专著十余本。

中卫体系剖析一、台湾中卫体系的产生、发展与特点（一）台湾中卫体系的产生与发展20 世纪80 年代，中国台湾地区利用出口导向发展策略，依靠为欧美日企业代工生产，发展起来完整的制造业体系，成为亚洲经济发展的“四小龙”之一。与此同时，台湾岛内工资上涨、环境压力增大，台币升值，台湾产品的出口竞争力下降，台湾制造业面临升级转型需求。中国台湾企业多以中小企业为主，当时台湾的产业结构中，中小企业占全体企业总家数比例高达98%以上，创造45%所得，且雇用55%的劳动力，这些中小企业的规模平均不到11 个人，由于规模太小，导致在研究开发、营销与人才培育等层面，难以跟国际企业相抗衡。中国台湾产业国际生产力弱，在新兴经济体快速发展的情况下，面临空心化和泡沫化的风险。面对由众多中小企业组成的制造体系，如何进行升级、提升竞争力？是合并还是合作？台湾“经济部工业局”于1985 年成立&ldq