新华正版 优势谈判实战训练手册 （英）盖茨 著，苏西 译；中资海派 出品 9787550709430 深圳出版社有限责任公司

谈判是获取超额回报的有效方式
我就知道会在这碰见你。对谈判感到好奇吗？你应该好奇。谈判是生活的基础，也是我们对价值进行创造、分配、保护的途径，商业的繁荣甚至非营利组织的发展都离不开它。谈判平息了战争，哄睡了孩子，避免了上百万件法庭诉讼，或许还挽救了一些即将破裂的婚姻。以双方都接受的条款为基础，你可以运用谈判来消解分歧，达成共识。它可以决定企业的盈亏甚至生死，其力量就是如此强大。
谈判高手大多默默无闻。他们对胜利与荣耀不感兴趣。这类人只专注于“达成协议”这一艰巨任务，为保护这份成果，他们会遵守必要的保密协议。然而一个谈判高手知道：谈判时间上的投入会带来巨额回报，它可以促进双方关系、缩短工期、降低风险、增加收益，甚至摆脱困境。没有哪项技能可以像谈判一样，创造如此巨大的价值。
本书将带你以实干派的视角了解谈判。谈判的艺术和科学相辅相成，而且受文化差异、形势变化、双方预期、谈判者能力和人际关系的影响。全能型谈判高手技能和心态俱佳，能够因势利导，在每一场谈判中，都能限度地把握机会。这是回报为丰厚的技能，但也是让人头痛的技能，所以总结出一套衡量高效谈判的标准才如此艰难！然而，凭借简单的训练、事前准备以及保持清醒的头脑，你的谈判技巧也可大幅提升。
我所说的标准，就是本书所讲述的全能型谈判高手的基本素质和行事方式。之所以说“全能”，而不是“成功”，是因为如果对手在谈判桌上的表现和你一样出色，那就很难判断谁更成功。这个标准还涉及一个“谈判钟面模型”，在这个充满变数的资本市场上，存在着形形色色的谈判方式，这个模型能把它们清楚地区分。这个标准还指出，谈判的过程、各方的行为和力量，以及双方的心理变化、自控力和构成谈判框架的人际关系都极其重要。这个标准不是为了限制你的行为，而是帮助你成为全能型谈判高手，抓住一切机会，谈出想要的结果。
我曾与一些大公司谈判，其中包括宝洁、沃尔玛、摩根士丹利、联合利华、通用电气和沃达丰等公司。利用手的实战经验，我总结出了这个已被商界承认的标准。
我还有幸与Gap 团队里数十名杰出的谈判实干家合作，他们曾经与世界知名组织谈判，并帮助这些组织提高谈判能力。正是凭借这些经验，我们总结出了一些规律，被我们的客户称为谈判的“黄金标准”。

真实深刻的谈判实战沙盘推演
　　*权威的谈判专家生动讲述
　　◆ 汽车市场低迷，奔驰公司如何说服经销商提前付款，半年后再来提车？
　　◆ “创业教头”麦克唐纳使用一枚别针，历经14次谈判，换得价值百万的房产，他是怎么做到的？
　　◆ 双方握手相庆时，对手却说：“还有一件事，你肯定同意把灵活账期这一条写进协议，对吧？”你怎么办？
　　谈判先哲罗杰 道森的《优势谈判》将谈判策略与技巧推向*，后起之秀史蒂夫 盖茨通过研究30 000多名企业高管的谈判经历，亲自举办了1 000多场谈判精研会，结合20多年经验与感悟，首创“钟面谈判模型”。
　　盖茨认为，提升自身的谈判素质才能立于常胜之地。针对具体情景，恰当选择优势策略或技巧，既可获胜，也能让对手有赢的感觉。优势谈判是获取财富的有效工具，也是追逐事业成功的优势指南。

史蒂夫 盖茨（Steve Gates）
　　全球500强企业高管,谈判培训课创始人
　　◆ 世界*谈判咨询公司GAP创始人
　　◆ 世界500强企业高管谈判培训课程创办者
　　盖茨曾就职于可口可乐、百安居以及英国翠丰集团等世界知名企业。之后，盖茨创立The Gap Partnership谈判公司，由55位谈判高手组成，总部位于伦敦，在香港、洛杉矶、纽约、约翰内斯堡等地设有办事处。
　　他培训过的客户包括通用电气、飞利浦、可口可乐、英国航空、英国石油等300多家世界知名企业。

第1章 谈遍天下 大师的实战，我的谈判手册 
　球队经理经过艰难地谈判，以85 折拿下新赛季球衣合约，为球队节省500 欧元，却直到开赛两周后，球衣才到货。这本是一次立功的机会，为何却成了过失？
　谈判是双面镜，看清对手，也认清自己 
　如何让对手自认为占到了“大便宜”？ 
　“嘘~~ ！”赶快闭上嘴巴，竖起耳朵 
　你敢诚实地面对合作动机吗？ 
　终场后必不可少的“实况回顾” 
第2章 谈判钟面模型 区分竞合，更要利用竞合创造优势 
　路虎揽胜车主找经销商保养车子，商家为了多赚60 英镑，私自更换了机油，并赠与等额优惠券。结果是这位车主再也没有来过。加拿大创业家麦克唐纳用一枚别针，经过14 次以物易物谈判，换回一座房子，他是怎么做到的？
　在竞争与合作的夹缝里闪转腾挪 
　沉稳逐利，而不争强好胜
　3 要素明辨合作走向
　方法多样，目的却只有一个
　跟随“时钟指针”，轻松搞定8 大局势
第3章 谈判力法则 POWER 是力量，也是优势 
　奔驰汽车在英国的需求猛增，公司一方面大力营销，一方面却严控供应量，使得客户付款半年后才能提车。谈判方掌握的信息越多，就拥有越多的谈判优势，也就有可能获得更多的利润。
　弱方可不一定是待宰的羔羊
　谈判桌上的“供求平衡法则” 
　如何让对手觉得你更有力量？
　牛顿三大定律的借用
第4章 全能高手 10 项关键素质 
　香港Zenni 公司认为10 000 美元费用太高放弃参加行业展会，会前两周，举办方却通知Zenni 公司4 500 美元可以使用同样大小的展位，于是他们立即签约，到现场后才发现展位十分偏僻。没有人因为喜欢你而妥协，或给你更好的条件，但有很多人因为不喜欢你而拒绝与你交易。
　先镇定下来，再处理冲突
　不流露情绪，只想办法达成
　从“不可能”到“如何做才有可能” 
　把焦点放到交易上 
　质疑“感觉不对的事情” 
　多点耐心，看清形势新变化
　对方有备选方案，你如何应对？ 
　折扣1%，还是延长一周账期？ 
　发挥创新思维，寻找增值点 
　敢于承认知识欠缺 
第5章 14 个制胜高招 交叉组合使用威力更大 
　服务为王的南非Sedex 公司的一位销售经理,在客户临阵换将后，手脚大乱，在强大的对手面前轻易让出200 万美元利润。为了消除不适感而让步，你会付出巨大代价。
　小心！
　对方正在操纵你的脑袋 
　“老好人”谈不成大交易 
　沉默真的是金子 
　狮子大开口 
　摸清对手底牌 
　我觉得价格要再高一些 
　准备时间比会谈时间长得多 
　独到的STROB 提纲 
　每一次让步都争取“净利” 
　精于计算，而不是算计 
　故意泄露一些“信息” 
　待谈事项直观图 
　五花八门大谈判 
　咬碎牙齿，都不SAY NO 
第6章 情绪因子 心理上的一时之快可能毁掉整桩生意 
　手握20 万促销额度的销售经理，经历了艰难商谈过程后，以18 万与客户签订促销合同，还使期望拿到25 万促销费用的客户连声道谢。对方之所以满意，是因为这一切是辛苦得来的。谈判越艰难，遭遇的挑战越多，双方就越看重承诺。
　钻进对方的脑袋，看清他们的想法
　有学习意识，还要有应用能力
　合理回应对方“不合理”的要求
　让对方享受赢的感觉
　即使让步，也要显露出为难的表情
　交易，还是交心？
　夸张地感到意外地“哇～～” 
第7章 授权与决策 双方的拍板人清楚吗？ 
　一线人员拥有决定权，他们有时也会假装上司不同意，借此拒方的要求或者向对方提出条件。
　一个巧妙的“避让”策略
　不要轻易就把“帅”抬出来
　团队谈判中的分工与合作
　对方老总为何总是“不在公司”？ 
　及时汇报，提出建议
第8章 优势兵法 “不好意思”可能降低预期结果 
　当你们准备握手结束谈判时，对方却说：“啊，还有后一件事，你肯定会把灵活账期那一条写进去，对吧？”说完后，他伸出手，等着你的反应。你怎么办？
　好人品不等于好结果
　开诚布公
　玩消失
　黑脸－白脸
　假 面
　哭 穷
　偷换交易
　欺 骗
第9章 计划与准备事项 针对不同的谈判制定独有方案 
　市场经理为一次推广活动订购了20 000 本宣传册，印刷厂同意在14 天内送达指定地点，且货到付款。稳妥的市场经理为了确保万无一失，如何完全掌控交期？
　会谈不同，避免通用型应对方案 
　质量好、价格低与交货快如何兼得？ 
　6 个关键待谈事项 
　门槛战术与蚕食战术 
　条款有风险时，为何不购买保险？ 
　给条件排先后顺序 
　时效压力与有意拖延 
　谈判前，先熟悉下“ 工具” 
后 记 打开双赢的大门 
致 谢

真实深刻的谈判实战沙盘推演
　　*权威的谈判专家生动讲述
　　◆ 汽车市场低迷，奔驰公司如何说服经销商提前付款，半年后再来提车？
　　◆ “创业教头”麦克唐纳使用一枚别针，历经14次谈判，换得价值百万的房产，他是怎么做到的？
　　◆ 双方握手相庆时，对手却说：“还有一件事，你肯定同意把灵活账期这一条写进协议，对吧？”你怎么办？
　　谈判先哲罗杰 道森的《优势谈判》将谈判策略与技巧推向*，后起之秀史蒂夫 盖茨通过研究30 000多名企业高管的谈判经历，亲自举办了1 000多场谈判精研会，结合20多年经验与感悟，首创“钟面谈判模型”。
　　盖茨认为，提升自身的谈判素质才能立于常胜之地。针对具体情景，恰当选择优势策略或技巧，既可获胜，也能让对手有赢的感觉。优势谈判是获取财富的有效工具，也是追逐事业成功的优势指南。

史蒂夫 盖茨（Steve Gates）
　　全球500强企业高管,谈判培训课创始人
　　◆ 世界*谈判咨询公司GAP创始人
　　◆ 世界500强企业高管谈判培训课程创办者
　　盖茨曾就职于可口可乐、百安居以及英国翠丰集团等世界知名企业。之后，盖茨创立The Gap Partnership谈判公司，由55位谈判高手组成，总部位于伦敦，在香港、洛杉矶、纽约、约翰内斯堡等地设有办事处。
　　他培训过的客户包括通用电气、飞利浦、可口可乐、英国航空、英国石油等300多家世界知名企业。

第2 章 谈判钟面模型 
　　区分竞合，更要利用竞合创造优势
　　
　　路虎揽胜车主找经销商保养车子，商家为了多赚60英镑，私自更换了机油，并赠与等额优惠券，结果是这位车主再也没有来过。
　　加拿大创业家麦克唐纳用一枚别针，经过14 次以物易物谈判，换回一座房子，他是怎么做到的？
　　“谈判钟面模型”让我们直观地看到谈判的各种类型：从铁腕的市场操纵，到高度合作。它可以帮我们根据具体情况，选出恰当的做法。
　　我在1996 年运作一个名为“的谈判技巧”的商业项目时，首次提出了“谈判钟面模型”和配套使用的14 种谈判制胜高招。我研读了诸多关于谈判理论和实务的典籍，它们皆由谈判大师、作家、咨询顾问创作，还包括当时我效力的多家公司。总的来说，我发现这些谈判专家们提出的方法都很单一，不是一味地追求压倒对手，就是在价值未被完全挖掘的情况下盲目追求双赢。
　　一家声誉极佳的学术机构大力推崇的理念是：在谈判中，双赢是理性又是可持续的做法，但如果没有其他替代方案，双赢也无法实现。还有一家咨询公司推行极有道德意义的合作伙伴论，同样，他们也有力地论证了这个方法正确且合理。
　　我认为两个方法都很有道理。随后我又参加了一个谈判的培训项目，它讲授如何应付压力型谈判。在这种谈判中，你需要面对尖锐的冲突，双方都在猜测彼此的力量，而且这种谈判非常依赖定位对手并控制其接受你的条件。这个方法虽然也可圈可点，但我仍然有些不解：因为这些方法的操作方案都很单一，好像谈判中存在一个通用的“”做法，能够应付所有情况。
　　无论是压力型谈判、双赢法则、合作伙伴论，还是竞拍/ 招标型谈判，每种模式都很有道理，可它们都太过强调时间、外界形势、双方谈判力量分配等因素，并认为这些因素在很大程度上决定了谈判者应该如何争取“结果”。
　　接下来的两年，我参加了美国和欧洲的十几个谈判培训项目，评估他们的做法与配套的理论。我阅读了30 多本讲谈判的书，基本涵盖了从博弈论到排序策略所有的谈判问题。然后发现这些书籍所传授的谈判技巧要么十分简单，要么极其复杂，对人们进行谈判实战的帮助相当有限。
　　在竞争与合作的夹缝里闪转腾挪
　　为了透彻理解各种谈判方法，针对我们面临的一些独特挑战，我设计了一个“谈判钟面模型” 。
　　钟面右半边涉及的都是竞争性很强的谈判，分配的价值有限。也就是说，这些类型的谈判注定比较艰难，一方得到多少，另一方就失去多少。因此，在这种谈判中，定位极其重要，而且对抗难以避免。蛋糕大小已经确定，就看双方怎么切。
　　钟面左半边的合作意味更浓一些，这些合作型谈判会创造更大的价值，大部分情况下人们会在B2B 业务中提倡这种谈判。左半边的谈判涉及的议题更多，范围也更广，可以用来拟定和协商谈判条款。
　　但许多谈判的局势变幻莫测。在同一次会议中，谈判的状态会在几个区域间来回切换，所以这些定义只能用作参考。比如许多以合作为基础的谈判进行得都很顺畅，双方都提出想法和机会，协议的价值越来越大，也越来越有可能达成共识。在钟面上8：00 的区域，有人提出用采购量换取账期，这个简单的条件交换能让双方都得到更多价值。但在交易接近尾声的时候，双方关注的重点就转移到“增加的价值”该如何分配上，两边都坚守立场，互不相让。
　　这种情况并不罕见。例如“我们增加25% 的订货量，你们多给2%的折扣作为回报，我们接受这个条件。但如果交货期仍要4 周，包装质量就得提高，否则免谈。”
　　要提高包装质量，又要求额外2% 的折扣。除了允许对方维持原先的订货期，不要任何回报，而且一起被摆到桌面上的还有威胁。谈判气氛瞬间冷了下来，状态跳到钟面上4：00 或5：00 的区域，这意味着大家要切分价值。全能型谈判高手要看出局势变化，把交易引至适合当前状况的区域，至于如何引导，就取决于你认为重要的因素，如合作关系、交易的可持续性，或短期利益。
　　通过精心策划待谈事项与管理双方关系来创造价值，更有可能将谈判推向钟面左边的合作区域。合作需要双方存在共同目标、共同利益，或是相互依赖的关系，同时也需要适当的情境。无论你多么坚决主动，想通过谈判达成共识并创造更多价值机会，都必须经过双方同意。或者一方非常强悍，另一方除了合作，别无他法。精心策划和安排待谈事项，实现利益化，不一定要损害对方利益。双方都为自己的行为和决定负责，然而争取更好的条件时，一定不要受到自满情绪或追求公平心态的影响。因为无论你提出什么条件或提案，都会遭到对方的质疑甚至拒绝。
　　沉稳逐利，而不争强好胜
　　全能型谈判高手知道，只有掌握了这些的技巧、素质和态度，才能够娴熟地在“谈判钟面模型”的任何区域进行谈判。他们从容而理性，时刻注意自己的心态，不让自傲作怪；他们的关注点在于对方的利益，以及对方认为重要的事情；他们在谈判中审时度势，随机应变，不被个人价值观影响判断；他们能够读懂形势，愿意花时间准备，深思熟虑，同时还能处理好人际关系，这让他们更自信。重要的是，他们关注的是交易的潜在价值，而不是只想取胜。他们明白，好胜心只会引起摩擦，除非出于某种特殊目的，否则没有任何好处可言。
　　“谈判钟面模型”能帮助你区分行为是否恰当，它基于市场规律，反映人们在谈判时的各种行为。它能帮你清醒地认识目前谈判的状态，这有助于你管理恐惧情绪、掌控模棱两可的局面、抑制贪婪和傲气。商界是世上竞争剧烈的领域，而“谈判钟面模型”会帮助你在这个领域抓住机会，创造价值。“恰当原则”能指导我们解读市场形势和人际关系，并作出适当的反应。
　　“谈判钟面模型”不像旅途中的方向选择问题，有对错之分，它只是列出谈判的若干状态。请牢记一点：它只是一个指南针，至于往哪个方向走、作什么决定、使用什么策略、得到什么结果，依然是你的责任。
　　3 要素明辨合作走向
　　即使对方十分想促成交易，傲气依然会令他们拒绝你开出的条件。当感到被操纵的时候，就算你开出好的条件，大多数人也会离开谈判桌，拒绝再谈下去。出于自尊，他们往往不会让你得胜。
　　要素1 力 量
　　如果觉得谈判不公平，对方有时甚至愿意多花点钱去别的地方买。这种行为虽然不够理性，但与我们打交道的是活生生的人，而他们的情绪往往连自己都难以控制，所以我们必须照顾到这一点，而且力量并未赋予你操纵他人的权利。理解谈判中的力量是一回事，懂得运用它去实现目标则是另一回事。
　　选择权、时间以及当前形势，会对双方的依赖程度产生极大影响。假设对方知道你没有其他选择，必须促成这桩交易，那你肯定处于弱势，如果他们不知道，那就无所谓了。除非你只会“待在自己的脑袋里”，认定自己手无寸铁。
　　假如对方也没有选择，并同样急需达成这桩交易，现在力量的天平倒向了哪边？时间在这次谈判中将起到什么作用？假如他们需要在3 天内敲定交易，否则就会面临其他麻烦，这时即使没有其他选择，你依然可能占据上风，这当然还要取决于你怎样处理。
　　当时间和形势成为谈判的重要因素，谈判者的知识和掌握的信息就意味着力量。如果只了解自己的形势，而对对方一无所知，你就无法达成满意的谈判结果。了解对方，“钻进他们的脑袋，看穿他们的想法”，你必须这样做。
　　要素2 信 任
　　达成共识需要相互配合，人们都愿意与自己了解并信任的人做生意。大多数经验丰富的谈判者，无论来自银行、石油公司或政府机构，都明白信任和理解的重要性。
　　一份双方都认可的议事日程会让你们拥有共同的关注点和意愿，也更可能达成共识。这会促进双方积极对话，增强合作意愿。由于大家都希望通过合作建立信任，创意也会层出不穷。当然，不是所有谈判都需要建立信任。然而如果能在信任和尊重之间找到平衡点，构建合适的会谈气氛，你就容易谈成更有价值、持续性更强的交易。
　　可是，千万别把尊重和信任与招人喜欢弄混了。天生愿意招人喜欢的人更易妥协或无法坚守立场。原因很简单，他们认为坚持立场会冒犯对方。高超的交际手段和管理紧张气氛的能力是谈判高手的素质。在商界中，不要指望一开始就能建立信任，这需要时间的积累。当双方需要相互依赖并维持这段关系时，信任就有了基础，可如果一方利用这种关系占了便宜，信任会很快消失，这种关系变得难以持续，建立在信任基础上的生意也将告吹。
　　随堂案例
　　60 英镑可以买多少信任？
　　The Gap Partnership 的一位客户拥有两辆路虎揽胜。2009年英国经济不景气的时候，他把这两辆车送到经销商处做保养。这家经销商的生意不大好，而且这种车型已经停止销售，许多
　　客户都把车子送到更便宜的店里做保养。车子还回来的时候，客户发现店里擅自把汽车的机油换了，并收了费用，额外加的汽油也收了钱。
　　客户向经销商表达了不满，店里同意把额外收费转成礼券，下次保养可以抵用，可这位客户再也没回过这家店。经销商的这笔短期收益破坏了客户的信任，生意没法继续了。这笔60 英镑的快钱代价可真不小！一年后，这位客户从另一家经销商处买了两辆新车，换掉了旧车。
　　要素3 整体价值
　　讨论协议时，许多有价值的机会很容易被忽视，如未来订单、采购量、付款方式、交期、规格、长远合作协议、独家经销权、绩效奖励等。议题越多，整体价值提升的空间就越大，商谈的可能性也越大。
　　制订谈判计划时，你要考虑整体价值，包括各种风险。比如一家园艺卖场订了一批花园家具，他们一定非常关心送货时间、品质和包装情况。虽然谈了个很低的价格，可一旦交货错过季节，低价也就失去了意义。由于这种家具重量和体积都很大，退货成本也会非常高。这些都会影响总成本，所以也要计入整体价值。
　　随堂案例
　　是你以为“赢”了，还是真的赢了？
　　谈判无处不在，它并不局限于商业领域。12 月个星期日的上午，我太太临时决定让我带全家去买圣诞树。我们得先去一趟附近的园艺店，把树拖上车运回家，然后挂上装饰品。可我本打算用这一天时间来写这本书，于是我与太太商量，可否换个时间去买树。我说现在离圣诞还早，我们有足够的时间准备，但这本书必须动笔，后太太同意了。
　　我以为我“赢”了，可家里的气氛被破坏了。孩子们不肯理我，而且我以后得买一棵更贵的树。我开始怀疑这刚“赢”来的3个小时是否值得。我真的赢了吗？还是有更好的解决办法？我应不应该让孩子们参与讨论？可与孩子们谈判过的读者肯定知道这个任务有多难，他们有多么“顽固”。或者我应该以更灵活的态度面对家庭的需求，从太太那里换得更多时间和支持？
　　这件事让我想到，有创意的处理方式可能让双方都得到更满意的结果。每一位谈判者都该具备这样的健康心态：想个好办法，既满足对方