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广东东莞
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作者(美)彼得·德鲁克

出版社机械工业出版社

ISBN9787111674085

出版时间2021-03

装帧平装

开本16开

定价99元

货号1202300313

上书时间2024-12-01

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推荐序一(邵明路)

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前言 管理职业与管理承诺

章 导论:管理和管理者 / 1

管理是什么 / 2

管理者的传统定义 / 5

管理者的新定义 / 7

管理者做什么 / 9

管理者的资源:人 / 11

管理:实践而非科学 / 12

管理的起源及历史 / 15

大型组织的兴起 / 17

波管理热潮 / 20

20世纪二三十年代的工作 / 21

部分  工商企业的绩效

第2章 管理的维度 / 27

宗旨和使命 / 28

有成效的工作与有成就的员工 / 30

社会影响和社会责任 / 31

最重要的任务是什么 / 33

时间维度 / 33

行政与企业家精神 / 35

第3章 西尔斯公司 / 39

第4章 企业是什么 / 48

企业的宗旨 / 50

企业家职能 / 51

销售到营销 / 52

企业:经济增长与发展的“器官” / 53

有效利用创造财富的资源 / 55

利润的功能 / 58

第5章 企业的宗旨和使命 / 62

决策出自各级管理者 / 63

“业务是什么”—并非显而易见 / 64

异议的必要性 / 66

方法而非意见 / 66

谁是消费者(客户) / 67

对消费者(客户)的价值是什么 / 70

何时思考“业务是什么” / 73

“业务将是什么” / 75

尚未满足的消费者需求 / 77

“业务应该是什么” / 78

需要有计划地抛弃 / 79

第6章 目标的力量与宗旨:玛莎百货公司的案例 / 82

企业的使命:社会革命 / 83

玛莎百货公司的经验 / 87

工作和安排的基础 / 88

使用目标的方式 / 89

第7章 战略、目标、优先事项、工作安排 / 92

集中经营决策 / 93

市场地位决策 / 94

创新的目标 / 96

资源:供给、使用及生产率 / 97

生产率:检验管理能力的首要标准 / 100

贡献价值 / 101

社会责任 / 102

利润:一种需要和限制条件 / 103

日本的案例 / 104

如何衡量利润率 / 106

有关通货膨胀的说明 / 107

利润率:一个限制条件 / 108

目标的平衡 / 108

预算的作用 / 109

确定优先事项 / 110

从目标到行动 / 111

第8章 战略规划:企业家技能 / 113

战略规划不是什么 / 115

战略规划是什么 / 118

抛弃过去 / 118

必须从事什么新业务?何时着手 / 119

一切都要具体化为工作 / 121

第二部分  服务机构的绩效

第9章 多机构社会 / 127

企业中的服务部门 / 127

服务机构得到有效管理了吗 / 129

服务机构可管理吗 / 130

例外的重要性 / 130

提高服务机构的绩效 / 131

0章 服务机构绩效不佳的原因 / 134

企业化管理 / 134

优秀的人才 / 135

目标明确化 / 136

被预算误导 / 137

效率是罪过 / 139

目标的混乱 / 139

赚取与应得 / 142

1章 若干例外及经验教训 / 145

美国电话电报公司 / 145

美国的现代大学 / 147

田纳西河流域管理局 / 149

市场方法与“社会主义竞争” / 150

市场方法的局限性 / 152

公共政策方法的局限性 / 153

2章 服务机构的绩效管理 / 155

三种服务机构 / 157

机构的特定需求 / 157

服务机构的“社会主义竞争” / 159

治理机构 / 161

第三部分  有成效的工作和有成就的员工

3章 新现实 / 167

剧变的工作和员工 / 168

体力劳动者的危机 / 169

工会面临的危机 / 170

工会与知识工作者 / 171

管理知识工作者 / 173

细分劳动力的类别 / 175

新一代员工的影响 / 176

4章 工作、做工与员工 / 179

分析、综合与控制 / 181

做工的五个维度 / 182

机械设计、人性化设计与生理维度 / 182

作为诅咒或祝福的工作:心理维度 / 183

社会联系和社区纽带:社会维度 / 185

工资基金和资本基金:经济维度 / 186

作为生计的工资和作为成本的工资 / 188

组织的固有维度:做工的权力维度 / 189

第六个维度:经济权力 / 190

主导维度的谬误 / 192

5章 使工作富有成效:工作和过程 / 196

四点要求 / 197

工作分析 / 198

生产原则 / 200

独特产品生产系统 / 203

大规模生产系统 / 204

连续生产系统 / 209

每种生产原则的要求和特点 / 210

每种系统对管理的要求 / 213

6章 使工作富有成效:核查与工具 / 217

常规与例外 / 219

常规的模式 / 221

工作和工具 / 223

机械化和自动化 / 225

超越体力工作 / 227

7章 做工与员工:理论和实践 / 232

X理论和Y理论 / 232

马斯洛的批判 / 233

当前的新现实 / 235

大棒与小棍子 / 236

胡萝卜的滥用 / 237

毒副作用显现 / 239

管理者或主人 / 240

开明心理专制 / 241

8章 从人事管理到对人的领导 / 246

创造力的谬论 / 247

掌握反馈信息 / 247

持续学习 / 248

计划与执行 / 249

权威明确化 / 250

对岗位和工作团队的责任 / 250

流水装配线与工作丰富化 / 251

新一代员工 / 253

前工业群体 / 254

知识工作者 / 255

监工变助理 / 256

由员工负责工作社区 / 257

员工需要领导机会 / 258

工作保障与收入稳定 / 258

真实流动性 / 259

需求:有组织地安置 / 260

利润、生产率与福利 / 261

合理的福利 / 263

对人的领导 / 265

人事管理 / 267

人是资源 / 268

人员配置 / 269

第四部分  社会影响和社会责任

9章 社会影响和社会问题 / 275

原因何在 / 277

对政府不抱幻想 / 278

新兴的领导群体 / 278

社会责任的内涵 / 279

为社会影响负责 / 280

识别社会影响 / 282

处理社会影响 / 284

监管的必要性 / 285

需要权衡利弊 / 285

社会问题变商机 / 287

社会的“退行性疾病” / 289

第20章 社会责任的限度 / 292

能力的限度 / 294

权力的限度 / 295

拒绝的时刻 / 298

第21章 企业与政府 / 300

传统典范 / 301

典范与现实 / 304

新问题 / 305

指导方针 / 308

跨国公司 / 310

第22章 责任伦理 / 313

领导群体而非领导人 / 314

首先不要造成伤害 / 315

薪酬与经济不平等 / 317

“黄金脚铐”的危险 / 319

关于利润动机的言辞 / 320

第五部分  管理工作和管理岗位

第23章 为什么需要管理者 / 325

福特汽车公司的兴衰 / 326

通用汽车公司:反向检验 / 327

福特汽车公司的经验教训 / 328

作为一种“相变”的管理 / 330

第24章 管理岗位的设计与内容 / 332

常见的设计错误 / 333

岗位结构与个性 / 338

管理关系的幅度 / 339

定义管理岗位 / 341

管理者的权力 / 343

管理者、上下级、组织 / 344

第25章 管理发展与管理者开发 / 347

为什么需要管理发展 / 348

为什么需要管理者开发 / 348

管理发展不是什么 / 350

发展(开发)的两个维度 / 352

第26章 目标管理与自我控制 / 357

专业工作的误导 / 358

上级领导的误导 / 359

层级隔阂的误导 / 360

薪酬结构的误导 / 361

管理者的目标 / 362

运动式管理造成的后果 / 364

设立目标的主体及方式 / 365

通过评估进行自我控制 / 367

自我控制和绩效标准 / 368

管理哲学 / 369

第27章 中层管理到知识组织 / 371

短暂的必要矫正 / 373

人浮于事的危险 / 374

具体的增长领域 / 375

对决策的影响 / 376

重组为知识组织 / 378

决策权的明确化 / 378

对最高管理层的要求 / 379

第28章 绩效精神 / 383

绝不得过且过 / 384

重视“良心”决策 / 387

以机会为中心 / 388

组织的控制:人员决策 / 389

试金石:诚实正直 / 390

第六部分  管理技能

第29章 有效决策 / 397

日本式决策 / 397

决策始于观点 / 402

异议与替代选择 / 403

避免“自以为是” / 405

决策的必要性 / 406

决策落实到人 / 407

妥协的限度 / 409

反馈执行情况 / 410

第30章 管理沟通 / 413

我们已经学到的知识 / 414

下行沟通无效的原因 / 419

实现有效沟通的举措 / 421

第31章 核查、控制与管理 / 424

核查的主要特性 / 425

核查的具体规范 / 428

核查跟随战略 / 429

组织的最终控制 / 434

第32章 管理者与预算 / 436

预算作为管理工具 / 437

采用零基预算 / 438

三种成本类型 / 439

生命周期预算 / 440

经营预算和机会预算 / 441

人力资源预算 / 442

预算与控制 / 444

应用甘特图 / 445

利用预算评估绩效 / 448

第33章 管理者与管理科学 / 450

承诺与实际绩效 / 451

绩效不佳的原因 / 452

试图最小化风险 / 456

富有成效的关键 / 457

第七部分  管理组织

第34章 结构与战略 / 465

以往的最终答案 / 466

传统假设与当前的需求 / 467

我们已经学会的 / 469

三种类型的工作 / 471

需要忘却的争论 / 471

组织的构成要件 / 474

关键业务 / 474

贡献分析 / 476

“良心”业务 / 478

顾问和教学业务 / 479

信息的两个维度 / 481

后勤业务 / 482

决策分析 / 483

关系分析 / 485

组织病症 / 486

“组织炎症” / 488

第35章 以任务和工作为中心的设计 / 491

基本规范要求 / 491

满足上述规范 / 494

三种组织方式 / 494

职能制的优势和劣势 / 496

适用职能制的工作 / 497

采用职能制的组织 / 498

团队制的特征 / 499

团队制的要求 / 500

团队制的优势和劣势 / 501

适用团队制的工作 / 502

团队制与知识组织 / 502

第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计 / 506

联邦分权制的特征 / 506

联邦分权制的优势 / 508

联邦分权制的要求 / 510

对规模的要求 / 511

太小是多小 / 513

“事业部”是什么 / 514

模拟分权制的特征 / 515

模拟分权制的问题 / 518

采用模拟分权制的规则 / 519

系统制的特征 / 520

系统制的困难和问题 / 523

第37章 创新型组织 / 527

创新的案例 / 530

创新的含义 / 532

创新的动力 / 532

创新的战略 / 535

衡量和预算 / 537

失败的风险 / 539

创新的态度 / 540

创新的结构 / 543

创新“事业部” / 544

第38章 最高管理层与董事会 / 548

最高管理层的任务 / 548

是否参与具体“运营” / 550

最高管理任务的特征 / 552

最高管理层的结构 / 554

最高管理团队合作 / 557

为最高管理层服务 / 559

董事会衰落的原因 / 561

最高管理层需要有效的董事会 / 563

董事会的三项功能 / 564

企业的需求 / 567

董事会成员的资格 / 567

第39章 管理组织的结论 / 571

简化的需要 / 573

结论 未来的管理者 / 575

参考文献 / 579

术语表

赞誉

内容摘要
步入管理殿堂的通识入门书。德鲁克在几十年中管理顾问生涯中,与各层次管理者,大小企业管理者,企业、政府、医院、学校管理者密切合作的基础上逐步创作完成的一本管理通识入门书。本书的使用者都能够确定两件事情:,本书的所有内容都源自管理实践,并且实践证明这些内容很好有效也很好重要;第二,本书的所有内容都经过学生在课堂上的检验,并且检验证明对学生很好有意义也很好容易理解。

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