如何100%完成经营目标
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作者熊超群 著作
出版社北京大学出版社
ISBN9787301227978
出版时间2013-09
装帧平装
开本16开
定价68元
货号1200745374
上书时间2024-11-24
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商品详情
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作者简介
熊超群（微博：@熊超群）
《领地战略》系统解决方案创始人。2005获国家机构评选的“中国十大杰出培训师”，2007年获《人民日报》等多家机构颁发的“中国管理咨询行业靠前杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中专享获得两项殊荣的企业导师。
20年来他为中国本土企业57个行业中163家本土企业提供管理咨询与培训服务，被业界誉为“中国成长型企业赢利导师”之一。他的培训课程被四川长虹一年中重复引进8次，受训学员过千人。他是可口可乐很受欢迎的外请培训师，先后三次训练中粮可口可乐销售人员，每次学员超过300人。2006年至2008年三年中，他的课程先后被深圳比亚迪引入内部训练累计达到33次，是培训行业中重复引进优选记录保持者。
获得国家机构评选的“中国十大杰出培训师”与“中国管理咨询行业靠前杰出人物”称号。他是管理咨询与培训行业中专享获得两项殊荣的企业导师。
目录
00引子
01 导论：如何正确把握“绩效100工程”
02如何达成绩效目标
目标达成的执行路径和行动策略
目标达成的资源使用
03目标达成与胜任能力
如何设计《绩效目标达成行动手册》
绩效目标达成需要什么样的能力
04《总经理绩效目标达成行动手册》设计（范例）
《总经理绩效目标达成行动手册》的重要提示
总经理工作规划操作详解
05《“绩效100工程”技能转化手册》解析
“绩效100工程”技能点的构成
“原理”类技能点解析
“方法”类技能点解析
“工具”类技能点解析
内容摘要
企业家的使命是带领全体员工围绕战略展开年度经营计划，用很大程度的行动做很大程度的结果。本书是作者根据其丰富的实践经验以及多年专业研究撰写的一本着重从操作层面介绍绩效100工程落地实务的著作，系统介绍了一整套行动策略，教企业制定每个岗位的5个"一"工程，推动个人生产力的提高，很终实现企业的绩效目标。
本书内容浅显易懂、案例生动详实，四色印刷、图文并茂、让读者能轻松阅读。并且书中提供了上百张工具表单可供读者按图索骥、即学即用。
主编推荐
57个行业163家企业建立“以绩效为驱动的经营管理模式”的实践，1200位高管达成年度经营目标智慧的结晶，30000名中层使用“绩效路径图”的心得体会，600000名员工“用很大程度行动，做很大程度结果”的见证！
精彩内容
企业家的使命，是带领全体员工，围绕战略展开年度经营计划，用很大程度的行动求很大程度的结果。经营企业的本质，是建立“以绩效为驱动的经营管理模式”，经营班子要把三项工程作为公司经营战略来抓。绩效是“干”出来的，不是“考”出来的。如果用过去的方法去执行今天的任务，显然是很难完成的。新的目标要用新的策略来完成。所谓的“策略”就是不一般的方法。靠前项工程建立“经营目标体系”，并层层分解经营指标。第二项工程掌握“考核评估”技术，制定绩效管理方案。第三项工程寻找“行动策略”，以很大程度地完成经营目标。本书是“绩效100工程”在企业落地的行动指南。绩效是干出来的，而不是考核出来的。一开始，企业中会有人害怕推行绩效考核，因为变革会动某些人的“奶酪”，也会改变大家的做事方式。人们不反对变革，但害怕变革会侵犯自己的既得利益。在推行新制度和新机制的时候，“变革法则”要求我们分析此项变革会波及哪些人的利益，应该事先处理这些人的“心情”，再处理事情。这样，变革的阻力才能够化大为小，化小为了。有人做出了自我利益牺牲，保全了团队的长期利益，这样就证明“变革法则”有效果了！企业考核什么就会收获什么；用什么方式考核，员工就会用同样的方式加以重视。KPI绩效指标库，是在建立企业经营目标体系的前提下，全面反映关键绩效指标的呈现方式。不同阶段，企业也许存在诸多不同的经营管理问题，可以把这些问题转化为相关指标提出考核，以引起员工的重视。连续3个月对阶段性绩效指标进行考核评估，若80%的考核指标取得长足的进步，绩效考核的“效应法则”就充分体现出来了。地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统，就产生了巨大的价值。“绩效100工程”丛书，从企业经营计划的制订到考核机制的建立，从目标分解到行动策略的寻找，把企业经营管理中的很多规则有机地组合起来，必将产生巨大的价值。“绩效100工程”丛书围绕绩效方案的各个要素，制定了系列规则。8个规则的有机组合，形成“绩效100工程”的系统：1.平衡计分卡原理：从4个维度把实现企业短期和长期的绩效做平衡安排；2.KPI规则：关键绩效指标来源于经营目标体系分解和每个工作岗位的关键成果（KRA）；3.目标值的5大来源：每项指标任务的多少都有对应的来源依据，为了包含变化，提前分析与调整系数；4.5级权重制：每个指标在100分中所占的比重，是根据5级定义描述确定的；5.12大量化技术：通过计算公式，或者把定性的考核转化成量化标准，确保考核分值刚性；6.归口管理：绩效计划和绩效结果的填报须由绩效小组（专员）统一界定；7.面谈与辅导：绩效面谈5步法和绩效辅导7步法体现绩效管理“考核结果，管理过程”的本质；8.马太效应：考核结果链接绩效工资。干得好的给他更多，干得不好的，连他本来得到的机会都要夺回来。“绩效100工程”是怎样建立“以绩效为驱动的经营管理模式”的？企业打造“绩效100工程”将会带动四大管理系统的完善。首先，经营目标分解和标准成本体系的建立，奠定了全面预算管理系统的基础；其次，客户关系管理系统，使企业在增加客户数目、客户回头率、每一笔交易的额度三方面有了良好的平台保障；第三，价值链重新构建，各部门为了缩短作业周期进行多边协议，为业务流程系统的优化注入新鲜力量；第四，员工成长系统，促进了员工行为的协同性、胜任能力培养的自觉性和创新精神的开放性。管理追求简单，但复杂是简单的前提，简单是复杂的结果。简单≠简化。在管理中，系统未建设好之前，工作流、信息流都是片段式的。如果你在组织内实施系统改造时，要用“简单法则”消除人们的恐惧心理。我们可以用手表为例。手表的面上只是简单的时针、分针和秒针就能准确报告时间，但手表的“芯”却装着一个复杂的系统。正是由成百上千个螺丝、发条等零部件，才能支撑起这个系统。如果技能不错、态度认真的员工没有完成任务，你会想到的原因是什么呢？大部分原因是不会使用身边的资源。因此，一个人再有才能，执行任务时置身边的资源而不顾，才能也不会接近释放出来。因此，物（资源）尽其用，方能人尽其才。资源是一切可被开发和利用的物质、能量和信息的总称，是生产过程中所使用的投入。资源从本质上讲就是生产要素的代名词。资源是有限的，然而认识、利用资源的潜在能力是无限的。企业有哪些资源？首先资源可以分为物质、信息和能量。物质资源包括资金条件、技术基础、生产资料、人力资本、场地、产品、基础设施和生产设备等八项资源。信息资源包括客情关系、网络、业务流程、工作计划、内报内刊、会议、培训活动、供应链等八项资源。能量资源包括经营效率、知名度、美誉度、政府关系、组织结构、经营历史、人际关系和运营机制等八项资源。一位人力资源管理经理在履行“年度人才招聘计划”这份职责时，在资源运用方面采取的是如下策略：对照“资金条件”这一物质资源时，他采取的行动策略是将80%资金预算用在20%紧缺人才招聘上，做好招聘费用预算表；对照“人力资本”这一物质资源时，他采取的行动策略是将公司很好员工晋升的故事图文并茂地展示出来，塑造公司雇佣品牌；对照“会议”这一信息资源时，他采取的行动策略是利用行业展会宣示公司品牌形象和经营实力的同时，宣传公司技术人才引进政策；对照“人际关系”这一能量资源时，他采取的行动策略是设计内部员工人才举荐奖励制度，鼓励员工利用社会关系发现人才、引进人才。如何很大程度达成经营目标？管理进入“器”时代。理念固然重要，但工具作用不可忽视。为了能够让绩效计划与行动策略落地，每个岗位应该推行“五个一”工程：一图一案一单一表一书，从而推动每个人生产力的提高。“图”是指“绩效路径图”，将绩效指标落位到结构图中，并分析出完成任务的“行动策略”。“案”是指“绩效考核方案”，对每个KPI关键绩效对应的目标值、权重分和考核法的呈现。“单”是指“行动策略清单”，即对协同能力、胜任能力和创新能力的具体盘点。“表”是指“资源使用表”，即每项工作职责对照相应资源使用的过程分析。“书”是指“工作说明书”，即对每项工作开展的依据、权责和工作成果的描述。只有写得清楚，才能说得明白；只有做出经验，才能教会别人。
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