西点军校的领导力
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天津宝坻
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作者道格·克兰德尔 编
出版社电子工业
ISBN9787121165757
出版时间2012-04
装帧其他
开本16开
定价45元
货号1577168922032590848
上书时间2024-11-18
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商品详情
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导语摘要
《西点军校的领导力》中的每一章均向大家展示了作者道格·克兰德尔的多年从业经验，诸如从失败中学习、获得领导者的信心、培养领导他人的能力等，以及其他有关领导力的知识，这些均可以运用到各行各业。不管你是在部队任职，还是在商界拼搏，如果你想成为一名有效的领导者，这本书中的内容将会对你大有帮助。
作者简介
道格·克兰德尔，美国西点军事学院教务委员会行政主任。他旱先曾是行为科学与领导系的助教，在那里他担任“领导变革中的组织”和“高级军队领导力”这两门课的课程主任，而且获得教学优秀奖。在他到西点军校任职之前，曾担任过一系列的领导职务。他获得了美国军事学院的理学学士和斯坦福商学院的工商管理硕士学位。
目录
第Ⅰ部分 领导力和价值发展
第1章 做一个领导者的培养者
第2章 从失败中学习
第3章 你必须先领导自己
第4章 影响你的组织的道德哲学
第5章 培养他人的组织价值观
第6章 可信的高影响力领导者
第7章 领导培养及美军“长凳计划”中的自我意识
第Ⅱ部分 领导力类型与情境
第8章 组建高潜能团队
第9章 倾情领导
第10章 创造紧急事件激励你的团队
第11章 从容领导
第12章 无声领导
第13章 谨慎地发展领袖魅力
第14章 信任：战争中持久领导的关键
第Ⅲ部分 领导组织
第15章 社会化领导
第16章 领导政策执行者——以人的发展为中心的管理艺术
第17章 利用文化差异的力量提升组织绩效
第18章 以人为本发展组织承诺
第19章 领导变革中的期望管理
内容摘要
《西点军校的领导力(修订版)》讲述来自具有二百多年历史与光荣传统的西点军校的21位职业军人兼教官，根据自己多年在军事领域的实践经验及对领导力的深刻领悟，生动而全面地介绍了领导力的深刻内涵，这些来自各个领域的军事专家对领导力的概念、领导力的形成、模式、特征及领导力培养等进行了准确生动的阐述，如有效地关心成员、组织学习、引领变革等。领导力不仅关乎一场战斗的胜败，更深刻影响组织的未来发展。
精彩内容
三年后，我被提升为上尉，率领的榴弹炮连的人数大约是以前排的三倍，从我上任那天起，身边的人就给了我很多的建议，但是说得最多的是：“记住，你已不再是一个排长，所以你要安排一些下属来做排长的工作，而不是你去替他们做。”虽然这是一条很好的建议，但是起初却很难执行。要从一个好的排长转变成一个优秀的排长培养者，我必须明白两件事情。在人职仅仅一个月后，我就得到了一个机会。
首先，我当时并不知道我该做些什么。不知你曾经有没有注意过你的下属们，特别是那些正从事着你曾经做得非常好的工作的人，是否想过为什么他们就不能做得像你一样出色呢？如果你想过，不必有负罪感，你这样想是很自然的。
我们常会记住我们曾经取得的所有成功，也可能记得那些随着时间的流逝而变得有趣的困境，而那些平淡的时刻则会渐渐地从我们的记忆中消失。以我们现在的能力作为棱镜，并透过它去回顾过去也是非常自然的，但是指望你的下级知道所
有他们从没学过或体验过的东西对他们来说是很不公正的。你要记住，你培养的领导
者并不需要重复你的经历，他们需要有自己的生活。
另外，我必须正视的一个事实是我的排长生涯已经结束了，现在排长已经是其他人了。如果我现在还在忙着排长的职责，那么谁来率领我的连队呢？我现在在第10l空降师(空袭部队)带领一支轻榴弹炮部队已经一个月了。在一个清冷的夜里，我们连在田纳西州肯塔基边境的训练场正要发起一场叫做炮兵突袭的行动，我们的任务是在半小时内将六架榴弹炮用直升机安插到敌人的后方，用48轮炮射击一个敌军目标，再搭乘直升机撤退到安全地带。
我很兴奋，也很紧张。在乌漆抹黑的晚上只戴夜视镜，没有手电筒，不管做什么事都非常困难。但是我们还要在直升机飞行时，将榴弹炮吊装在飞机的下方。
关于安全方面的考虑已经足够多了，并且我们没有因为必须要完成的任务而感受到有压力，因为那可能是某天我们在战场将要面对的。
我本以为时间是我将面对的最大困难，但是最终还是顺利完成了。当我们在为这次任务做准备的时候，我根本没有时间亲力亲为每件事。在部队首长给我们布置任务时，我那还没被正式任命的长官，也是我的第一任上司斯科特恰好和我在一起，他问我：“这是你第一次执行炮兵突袭的任务，你觉得紧张吗？”当我告诉他此次任务让我想起了在第一次海湾战争时期，我在伊拉克战场上担任中尉时也曾执行过一项相似的任务时，他的眼神一亮，说：“你应该知道，今晚过后你的中尉也会有你这样的记忆。”他说的话让我茅塞顿开，每个领导者都必须在他自己的经历中成长起来，以便将他们的经历反馈给后来人。这是随后的两年多内，我从我的首任上司那里学到的第一样东西。
评估你的下属领导者。仔细观察你的下属，记下他们工作中最需要的东西以及他们完成得最好的任务，记下那些他们现在比你当时完成得更好的事情。
如果你能真正客观地评价，他们比你过去做得好这一点毫无疑问直接告诉了你他们刚到你手下时已经具备了哪些资质。如果你的下级在你还没开始教他们什么时就已经做得比你好，那你是非常幸运的。
我的首任副排长弗恩·克罗利(现在是总司令)在我刚做他的排长时就清楚地向我阐明了这个观点。炮兵排长的一项重要的工作任务就是检查占据射击点的情况，以便一接到命令就能开火。一次克罗利将我带到战场，看我们的士兵在没有我们两人指导的情况下怎样占据射击点。那是在德国的一个清冷的秋日，外面下着瓢泼大雨。我们一起在几百码外的地方观察我们的士兵在及膝深的泥泞里执行他们的任务，他们都在规定时间里达到了开火要求。
我为之感到无比骄傲，笑得合不拢嘴。但是克罗利却不这样，“不要忘了最
重要的事情，中尉，”他说，“他们在这个任务上做得很好，现在我们的任务就是找出他们做得不好的地方，然后帮助他们改进。”八个月后，我和克罗利率领这个排上了战场。除了我那都是军官的父亲与岳父之外，比起其他我所遇到的人，克罗利更多地教会了我作为一个长官和领导的职责是什么。
所有的组织内都有像克罗利那样的人。你在盛大的正式集会或闲谈聚会上是不可能见到他们的，他们往往都在外面完成任务。如果你要向他们征求建议，那么先做好听逆耳忠言的准备。
现在我们来回顾一下你的下级领导应该改进或者保持的是什么：这些事情属于你对他们可以施加影响的方面，同样也属于他们的绩效范围，他们会因此记得你曾任过他们的领导——一个十分关心他们以及他们的士兵或下属并让他们变得与众不同的领导，而其他领导者只是将下属的工作一笔带过，或是让他们自己去琢磨体会。
除了培养领导者，你还有工作要做，也有许多任务要完成。领导者们该怎样平衡培养领导者的需求和带领组织取得成功的需求之间的关系呢？例如，作为一
名军官，我的工作是战斗并且为国家打赢战争。我可以顺利地培养出一个好的领导者，但是如果进行得不顺利的话，将会产生严重且持久的后果。不管你从事何种工作，这个道理都是适用的。为下属创造学习的机会对于我们是个挑战，那意味着他们即使失败惨重也不至于产生严重的后果。
最好的方法是培训。在部队里，我们会送一些单位去资源丰富的培训中心受训，可能在加利福尼亚沙漠上、路易斯安那的沼泽丛林中，或是德国的山丘中。
这些训练中心负责人的目标是让每个单位接受来自真正的敌人(我们用空子弹朝着想要战胜我们的部队开火)和战争中其他压力的挑战。领导者们被分配的任务往往超出了他们在规定时间能完成的任务量。时间管理不当的直接后果是没有或是只有很少的休息时间。领导者可能会在最坏的时机出差错。他们所面临的挑战极大，以至于一些从战场上归来的领导说训练中心的一次演习比真正的战斗更困难，两者的不同之处在于失败引发的后果不同：战场上会有人牺牲，生命会因伤亡而改变；但是在训练中心，失败的后果仅是因为战争输给了“敌人”而感
到羞愧，只需要等你的士兵们恢复过来并再次投入战斗。
在训练中心，每次战斗结束后，各单位都会组织一次冗长的战后回顾。
这些回顾可能要好几个小时才能完成。我们全程录制下来，这样各个单位就可以带回去反复观摩学习。从士兵到上校，任何一个人都要公开阐述自己在战斗过程中的动机和行为。在整个过程中，我们对每个人包括我们自己都很严厉，因为我们希望在真正的战争中能尽可能做得好一些。如果没有训练中心带给我们的挑战，而且允许我们犯下重大错误，我们只能是一次次地从失败中爬起来并再一次次地重复尝试，等我们到了真正作战时除了想象和希望之外还是一筹莫展。
不是所有的组织都有时间和有军队去建造或运营训练中心。我们成立训练中心是建立在这样的愿景基础之上：我们的领导者必须接受挑战，并且从个人或者集体所犯的错误中学习，并意识到为了实现这个目标，高级领导者必须为这些挑战创造机会。在你的组织内部，你可以建立同样的愿景。不去理会“你和你的组织很忙，没有时间为此做些什么”而将领导者培养提上日程是需要下很大决心的，事实上，你应该说你必须要实施领导者培养计划。
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