解密无印良品

　　让“努力”与“成果”直接关联
　　无印良品公司内部有两本厚重的凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南。
　　它们分别是帮助业务顺利进行的“公司内部机制”指南和总结了店铺服务一切“标准”的服务指南，其中可谓收录了“无印良品的一切”。
　　本书将公开部分指南内容，并以此为依据向读者介绍何谓“重视机制的工作方法”。
　　或许读者们在看到指南一词时，会产生“无机冰冷的印象”。
　　但本文即将详细介绍的无印良品指南，却绝非那种枯燥无味的东西。而是生动地结合了每日的工作，能够创造最终成果的、最强的“工具”。
　　这些指南，让我们能够快乐高效地工作，并最终获得丰厚的成果。
　　为何要现在公开“机制”呢？
　　笔者现在正担任负责无印良品公司运营的良品计划部门会长。身处这一职位的笔者却为何要公开无印良品的秘密，阐述机制的重要性呢？其原因有二：
　　第一，大言不惭地说，是为了与大家一起努力，振兴日本经济。
　　如今日本面临着十分严峻的经济危机，许多商业人士正不断努力改善情况。但笔者认为，其中许多“努力”都没有正确地指向最终的“成果”。
　　那么，到底该如何是好呢？
　　笔者认为，“曾经在低谷中挣扎的无印良品”就给出了很好的提示。
　　在大家的支持下，无印良品已发展成为一个国民品牌。如今在海外提到“MUJI”，也有很多人知道那是一个源自日本的品牌。
　　尽管如此，我们还是经历了一个业绩恶化，业内纷纷传闻“无印良品快完蛋了”的时期。笔者正是在那个“跌落谷底的时期”就任了公司社长。
　　笔者上任后采取的第一个行动，既不是削减工资，也不是大幅裁员，更加不是缩小规模，而是创建机制。
　　简单来说，就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”。这些机制最后成了无印良品复活的原动力。
　　所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论再怎么裁员，也无法解决导致不景气的根本问题，最后企业只能不断衰退。
　　万事缺乏“基础”就无法“应用”，同理，缺乏“企业的内在机制”就无法催生出“智慧”，更无法创造“收益”。
　　相反：
　　·如果存在简单工作的机制，就能避免不必要的工作。
　　·如果存在信息共享的机制，就能提高工作速度。
　　·如果存在传承经验与灵感的机制，就能活用流动性人才。
　　·如果存在不允许加班的机制，自然能够提高生产效率。
　　这些无印良品的“机制”渗透到了所有业务范围。
　　细节就是上帝——这是德国籍建筑家密斯·凡德罗留下的一句名言。
　　人们对这句话有多种解释，笔者认为这样的解释比较贴切：对细节的追求决定了作品的本质。而决定企业实力的关键，也同样是细节，这就是笔者所说的机制。
　　“领导者”的使命
　　另一个原因，是笔者认为无论何种职业，无论立场如何，“重视机制的思想”都能在工作中起到很大助益。
　　本书内容不仅对企业经营者，同时对一般商业人士也有所帮助。尤其希望公司的部长课长级领导者能够阅读本书。
　　领导者需要烦恼的事情很多，想必也肩负着许多使命。
　　若您正为组织或部门的运营烦恼不已，何不先重新审视一下机制呢。这样一来，应该能解决您大部分的烦恼。
　　为了提升业绩而制订营业额要求，为了提升下属的斗志而用激烈言辞刺激他们。那些或许很重要，但您更应该先尝试创立机制。这样一来，人们（下属）自然也会改变自己的行动方式。
　　解决团队烦恼的“答案”，就在本书之中。
　　若领导者不创建“让努力制造成果的机制”，日本企业就会愈发丧失活力。相反，若创建了能够提高生产率的机制，恐怕无论哪家企业都能获得业绩的提升。
　　笔者认为——这样一来，不就有望实现日本经济的复苏了吗。
　　衷心希望本书能够成为日本企业焕发新生的契机。
　　松井忠三

　　松井忠三，现任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上很高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。

前言
序章 为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”——缺乏“标准”便无从“改善”
从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点
【无印良品指南①】将所有工作“规范化”
【无印良品指南②】从“商品名称的制定”中可以学到什么
【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制
【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制”
搜罗“这样做更好”的创意
Chapter One
让营业额与积极性实现“V 字恢复”的机制——不试图“改变员工”，而是“创造机制”实现“从三十八亿日元赤字开始的V 字恢复”
即便“战略二流”，只需“行动力一流”即可
仅靠经验主义“会摧毁一个企业”
用“新机制”替换企业问题
让下属思维“自动改变”的方法
“销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生
“根据顾客之声创造热销款式”的具体策略
警惕“虚有其表的突破口”
优秀人才不会集中涌入，所以要创建“培育机制”
人要“经历两次失败才能成长”
在奔跑中思考，同时处变不惊
Chapter Two
决策一旦制定，便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”制定指南是“工作的开端”
为何“制定机制”后能“产生行动力”
不要忽略年均四百四十个的“现场智慧”
好的指南必须“让新人也能理解”
开拓视野的方法——工作中的“何物?何为?何时?何人”
“发现隐藏的浪费+ 提高生产力”之法
你的工作方法是否已更新至“最新版”？
为何要“与全体员工共享商谈记录”？
“把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法
用指南“培养人才”
用指南“培养能够培养人才的人”
“可视化→递交提案→改善”的循环
选择“结果正确的道路”
Chapter Three
强化企业的“简单、明了之事”——从“他人”与“他企”中借鉴“遵守时限”、“收拾垃圾”——优秀员工的条件
为何“认真打招呼”便能“减少不良品”
对部长甚至社长也以“先生”来称呼
提案书的印章“最多只能有三个”
“从他企借鉴”智慧
与其他企业进行“透彻的”交流
以温水煮青蛙的方式渗透反对势力
让“干部稳定三年”！
提高下属积极性的一个方法
咨询顾问无法帮助重建组织
迷茫时“选择最困难的道路”
不是改变性格，而是改变行动
Chapter Four
此种机制“能让生产力提升三倍”——避免“无谓努力”的方法“让努力开花结果”需要一定的方法
将劳动力一口气缩减为五分之一的“想法”
找到原因的瞬间问题就解决了八成
“桌面整洁的公司有前途”的原因
明确“工作的最后时限”
报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”！
“贯彻18：30 下班”的原因
为何无法停止加班
提案书“只需一张A4 纸”
摒弃“虚有其表的会议”
Chapter Five
培养把自身工作“机制化的能力”——有了“基础”就能“应用”让自我保持“更新”的方法
创造“自己的MUJIGRAM”
“完美的沟通”也能指南化？
就连家务活也是有了“基础”就能轻易实现“应用”
作为不断创造利益之原动力的“指南”

　　《解密无印良品》作者松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况，松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革，最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册。
　　通过管理模式的优化，MUJI的赤字状况得到改善，营业额随MUJIGRAM的逐渐完善稳健上扬。这一切都归功于管理手段的优化。
　　MUJI的店铺，所有的商品布局均须统一，商品陈列方式都有固定规则。
　　MUJI的商品，所有的标签都有明确固定的尺寸和标准的说明要求。
　　MUJI的员工，所有的工作经验都可以从手册说明中获得，无需请教。
　　作为全球很好企业，为何如此。
　　顾客真的能设计出好产品？
　　为何要与部门全体员工共享商谈记录？
　　怎么才能让下属自动改变意识？
　　“二流战略”竟然可以用“一流执行力”来补救？
　　提案书为什么不能超过一张A4纸大小？
　　一切答案尽在MUJI手册之中。
　　而这手册衍生而来的高执行力思维和工作方法，更是个人成长的一剂良方。
　　那么，这2000页的工作手册究竟如何制作得来？
　　良品计划会长松井忠三为你解开MUJI的管理秘密

　　无印良品是什么？
　　无印良品是日本杂货品牌，是生活用品、服饰，甚至房屋建筑……
　　无印良品是生活方式，是提倡自然、简约、质朴和循环……
　　曾经一度陷入经营艰难的困境，从36亿赤字到1620亿营业额的传奇
　　惊天逆转的秘密，是MUJI内部通用的“2000页工作手册”
　　这手册如何制作完成？管理方式如何贯彻？
　　良品计划会长松井忠三为你《解密无印良品》