关键绩效指标实操全案

　　关键绩效指标是对企业发展战略目标的分解，是企业最具价值创造的关键驱动因
　　素，是对工作完成效果最直接的衡量方式。构建关键绩效指标的最大意义在于可以使管理者将精力集中在对企业绩效最有价值的经营行动上。
　　关键绩效指标已经得到越来越多企业管理者的认可，实践中有很多管理者都在尝试使用这一指标。但是，关键绩效指标在应用过程中并没有“落地”，仅流于形式。造成这一局面的主要原因，是企业管理者对关键绩效指标的选择方式不恰当、监控流程不完善、实施工具不规范。
　　针对以上问题，如何准确地选择、监控和实施关键绩效指标成为企业界关注的重要课题。本书紧紧以关键绩效指标的实操为主线，旨在为企业在应用关键绩效指标时提供科学的方法和实用的工具，为人力资源管理岗位从业者和相关人员提供知识和操作指导，使关键绩效指标的实操工作做到专业、科学、有效。
　　1．全书体系篇幅化、系统化
　　本书以关键绩效指标体系的实操为主线，将整个关键绩效指标体系的操作过程划分为4篇，分别是关键绩效指标体系篇、KPI的选择与操作实务篇、KPI的监控与操作实务篇及KPI的实施与工作范例篇。
　　2．KPI选择标准化、程序化
　　本书第2篇详细介绍了与KPI相关的指标及KPI选择的方法等内容，使KPI在选择过程中有据可依、有理可循，更加标准和科学。同时，还全面地介绍了KPI的选择过程及选择主线等内容，使KPI选择更加程序化。
　　3．KPI监控流程化、具体化
　　本书第3篇全面地阐述了KPI的监控过程，从KPI体系的诊断、评估、监控、辅导到修正、改进、激励及优化。整个内容介绍完全按照KPI监控的流程进行，各个具体流程的节点内容描述也做到了殷实、全面、具体，使读者使用起来更加方便。
　　4．KPI实施规范化、模板化
　　本书第4篇在具体说明KPI实施程序的基础上，还阐述了KPI实施的制度、流程、表单、方案、文书、调查问卷及考核量表设计的方式及模板。同时，本书还给出了大量的KPI实施的规范性案例，使KPI实施的过程更加形象化。
　　由于时间问题，本书中仍有不足之处，欢迎广大读者批评指正，以便我们改版时能够做得更好，读者用起来更加方便。

　　孙宗虎，知名人力资源管理实战派学者、高级咨询顾问、数码学习顾问、培训体系设计顾问。多年来一直从事企业人力资源管理实务方面的研究与实践、企业人力资源管理咨询、企业E-LEARNING培训课程开发、企业培训教材与课程开发、大学管理课程课件开发、数码教学与培训体系设计等工作。

第1篇 关键绩效指标体系
第1章 构建KPI体系的基础
1．1 梳理企业战略目标
1．1．1 界定企业愿景与使命
1．1．2 建设战略目标体系
1．1．3 构建年度战略地图
1．1．4 分解部门目标体系
1．1．5 形成岗位目标体系
1．2 组织结构设计与优化
1．2．1 组织结构设计与KPI
1．2．2 组织结构优化与KPI
1．2．3 组织结构设计的方法
1．2．4 组织结构优化的方法
1．3 流程诊断与工作分析
1．3．1 流程诊断与KPI
1．3．2 工作分析与KPI
1．4 问题诊断与工作短板
1．4．1 问题诊断与KPI
1．4．2 工作短板与KPI
1．4．3 木桶原理的应用
第2章 区分KPI与其他方法
2．1 KPI与BSC
2．1．1 BSC的四方面平衡
2．1．2 BSC的优势与适用
2．1．3 实施BSC的条件
2．1．4 BSC与KPI结合
2．2 KPI与MBO
2．2．1 MBO体系的要素
2．2．2 导入MBO的条件
2．2．3 MBO实施的程序
2．2．4 MBO与KPI结合
2．3 KPI与KPA
2．3．1 KPA的内涵
2．3．2 KPI与KPA结合
2．4 KPI与KRA
2．4．1 KRA的内涵
2．4．2 KRA与KPI的鱼骨图
2．4．3 德鲁克的企业KRA
2．4．4 KPI与KRA结合
2．5 KPI与EVA
2．5．1 EVA的内涵
2．5．2 KPI与EVA结合
第3章 选择KPI体系的意义
3．1 设定KPI的原因
3．1．1 驱动公司价值创造的因素
3．1．2 绩效管理者明晰绩效目标
3．1．3 绩效参与者衡量考评内容
3．1．4 被考评者改进并提升绩效
3．1．5 绩效相关者应用考评结果
3．1．6 行为约束机制与牵引作用
3．2 选择KPI的原则
3．2．1 整体性与增值性
3．2．2 结果性与行为性
3．2．3 关联性与可控性
3．2．4 定量化与定性化
3．3 确定绩效产出的原则
3．3．1 结果优先原则
3．3．2 客户导向原则
3．3．3 增值产出原则
3．3．4 持续改进原则
3．4 KPI体系区别于传统绩效体系
3．4．1 前提假设不同
3．4．2 考核目的不同
3．4．3 指标产生不同
3．4．4 指标来源不同
3．4．5 指标构成不同
3．4．6 指标作用不同
第4章 建立战略导向的KPI体系
4．1 外部环境分析
4．1．1 外部总体环境分析
4．1．2 产业环境分析
4．1．3 竞争环境分析
4．2 内部环境分析
4．2．1 组织策略
4．2．2 组织文化
4．2．3 绩效理念
4．2．4 管理基础
4．2．5 企业价值链管理
4．3 战略导向KPI设计的维度
4．3．1 质量与数量
4．3．2 效率与效益
4．3．3 财务与投资回报率
4．3．4 组织发展与员工成长
4．3．5 客户满意度与员工满意度
4．4 建立战略KPI体系的意义
4．4．1 服务于战略目标
4．4．2 过程上层层分解
4．4．3 财务与非财务指标结合
4．4．4 注重短期效益与长期发展
4．5 建立战略KPI体系的职责划分
4．5．1 董事会职能
4．5．2 总裁职责
4．5．3 战略规划部与绩效考核委员会
4．5．4 人力资源部职能
4．5．5 财务部职能
4．5．6 各部门总监与经理
第2篇 KPI的选择与操作实务
第5章 KPI与企业组织层级
5．1 组织层级的划分
5．1．1 企业层级
5．1．2 部门层级
5．1．3 班组层级
5．1．4 岗位层级
5．2 各层面的KPI结合
5．2．1 企业层面的KPI与NNI
5．2．2 部门层面的KPI与PRI、NNI
5．2．3 班组层面的KPI与PRI、NNI
5．2．4 岗位层面的KPI与PRI、PCI、NNI
第6章 KPI与其他指标结合
6．1 KPI与量化指标
6．1．1 指标量化的范围
6．1．2 指标量化的内容
6．1．3 KPI的量化
6．2 KPI与定性指标
6．2．1 定性指标的范围
6．2．2 定性指标的描述
6．2．3 KPI的定性与定量
6．3 KPI与工作态度指标
6．3．1 工作态度指标的取舍
6．3．2 管理层工作态度指标库
6．3．3 员工工作态度指标库
6．4 KPI与工作能力指标
6．4．1 工作能力指标的取舍
6．4．2 管理层工作能力指标库
6．4．3 员工工作能力指标库
第７章 提取KPI的程序
7．1 罗列KPI
7．1．1 KPI的来源
7．1．2 KPI的分类
7．1．3 通过指标分解罗列
7．1．4 通过流程归纳罗列
7．2 筛选KPI
7．2．1 KPI筛选的一般原则
7．2．2 KPI筛选的SMART原则
7．3 确定权重和标准
7．3．1 权重的类型划分
7．3．2 标准的类型划分
7．3．3 确定权重的步骤
7．3．4 确定标准的步骤
7．4 指标讨论沟通
7．4．1 与相关部门负责人讨论
7．4．2 与相关领导人员讨论
7．5 KPI修正确认
7．5．1 各部门KPI横向比较
7．5．2 各岗位KPI横向比较
7．5．3 自上而下审核确认
第8章 提炼KPI的方法
8．1 提炼KPI的专业方法与技术
8．1．1 价值树法
8．1．2 鱼骨图法
8．1．3 目标分解法
8．1．4 标杆基准法
8．1．5 头脑风暴法
8．1．6 关键成功因素法
8．1．7 功能分析系统技术
8．1．8 流程分析系统技术
8．2 依据三条主线提炼KPI
8．2．1 基于平衡计分卡提炼KPI
8．2．2 基于部门职能和岗位职责提炼KPI
8．2．3 基于业务流程控制关键点提炼KPI
第9章 KPI试点的条件
9．1 导入KPI管理的条件和要求
9．1．1 绩效相关者合力推动
9．1．2 充分授权和权力转移
9．1．3 关注关键成功因素
9．1．4 经验与教训及时总结
9．2 导入KPI体系的阻碍因素
9．2．1 KPI指标平移分配
9．2．2 KPI指标之间无因果
9．2．3 KPI指标定义不明确
9．2．4 KPI指标财务导向单一
9．2．5 无态度能力指标结合
9．2．6 上下级缺乏必要沟通
9．2．7 定性与量化把控失衡
9．2．8 有评价等级无测量标准
9．2．9 客观因素分析
9．2．1 0企业现状因素
第10章 KPI指标体系的设计
10．1 KPI指标具体项目设计
10．1．1 指标名称
10．1．2 指标缩写
10．1．3 设定目的
10．1．4 指标定义
10．1．5 适用范围
10．1．6 计量单位
10．1．7 计算公式
10．1．8 考核周期
10．1．9 考核频度
10．1．1 0权重
10．1．1 1目标值
10．1．1 2信息来源
10．1．1 3使用说明
10．1．1 4配套指标
10．1．1 5失真提示
10．2 KPI指标量化设计
10．2．1 用数字量化
10．2．2 用标准量化
10．2．3 用时间量化
10．2．4 用成本量化
10．2．5 用质量量化
10．2．6 用效果量化
10．3 KPI指标体系管理
10．3．1 KPI指标体系的细化
10．3．2 KPI指标体系的修订
10．3．3 KPI指标体系的更新
第11章 常用KPI指标库示例
11．1 销售类KPI
11．1．1 销售量
11．1．2 销售增长率
11．1．3 销售费用率
11．1．4 销售回款率
11．1．5 销售额达成率
11．2 市场类KPI
11．2．1 市场调研计划完成率
11．2．2 市场推广费用控制率
11．3 客服类KPI
11．3．1 客户增长率
11．3．2 客户流失率
11．3．3 客户满意率
11．3．4 大客户保有率
11．4 研发类KPI
11．4．1 新产品开发数量
11．4．2 新产品开发周期
11．4．3 新产品产值率
11．4．4 专利相对产出指数
11．4．5 研发项目成功率
11．5 质量类KPI
11．5．1 质量合格率
11．5．2 废品率
11．5．3 质量异常处理准确率
11．5．4 质量改进目标达成率
11．6 采购类KPI
11．6．1 采购计划完成率
11．6．2 采购成本降低率
11．6．3 供应商履约率
11．6．4 供应商资料完备率
11．7 生产类KPI
11．7．1 生产总产量
11．7．2 总产值
11．7．3 平均产量
11．7．4 生产计划完成率
11．7．5 生产成本降低率
11．8 财务类KPI
11．8．1 投资收益率
11．8．2 资产负债率
11．8．3 营业收入增长率
11．8．4 会计核算差错率
11．9 行政后勤类KPI
11．9．1 文件处理及时率
11．9．2 办公设备完好率
11．9．3 环境卫生达标率
11．9．4 后勤服务满意率
11．1 0人力资源类KPI
11．1 0．1 招聘完成率
11．1 0．2 培训计划完成率
11．1 0．3 考核数据准确率
11．1 0．4 薪资总量预算达成率
11．1 0．5 核心员工流失率
11．1 0．6 劳动争议发生次数
第3篇 KPI的监控与操作实务
第12章 建立KPI卓越绩效标准
12．1 企业绩效评价标准值
12．1．1 企业绩效评价标准值简介
12．1．2 企业绩效评价标准值制定的意义
12．1．3 企业绩效评价标准值
12．2 卓越绩效评价准则
12．2．1 卓越绩效评价准则解读
12．2．2 卓越绩效评价准则实施的意义
12．2．3 卓越绩效评价模式的应用
12．2．4 以卓越绩效模式为框架的管理体系整合
12．3 企业KPI卓越绩效标准的建立
12．3．1 组织KPI卓越绩效标准的建立
12．3．2 团队KPI卓越绩效标准的建立
12．3．3 个人KPI卓越绩效标准的建立
12．3．4 卓越绩效标准与职业生涯规划
第13章 KPI体系的诊断
13．1 KPI体系的测试
13．1．1 有效性测试
13．1．2 平衡性测试
13．1．3 相互关系测试
13．2 KPI体系诊断的方法
13．2．1 逻辑分析法
13．2．2 样本基准法
13．2．3 现场观察法
13．2．4 访谈座谈法
13．3 KPI体系诊断的内容
13．3．1 KPI管理制度的诊断
13．3．2 KPI指标和标准的诊断
13．3．3 KPI考评者的诊断
13．3．4 KPI被考评者的诊断
13．3．5 KPI组织过程的诊断
13．4 KPI体系导入失效的原因
13．4．1 目标设定抓小放大
13．4．2 管理制度尚未完善
13．4．3 奖惩力度不足够大
13．4．4 KPI参与者沟通不够
13．4．5 KPI实施中途放弃
第14章 KPI体系的评估
14．1 通用KPI系统评估
14．1．1 职能检查KPI评估
14．1．2 工作规范性KPI评估
14．1．3 工作计划性KPI评估
14．1．4 成本费用控制KPI评估
14．2 综合性KPI评估体系
14．2．1 KPI评估价值标准
14．2．2 KPI评估多向维度
14．2．3 KPI评估多元主体
14．2．4 建立KPI绩效评估矩阵
第15章 KPI体系的监控
15．1 建立KPI绩效监控体系
15．1．1 KPI绩效监控体系模型
15．1．2 KPI绩效监控体系构建思路
15．1．3 KPI绩效监控体系的结构
15．1．4 KPI指标状况报告的责任系统
15．2 KPI体系监控的关键点
15．2．1 KPI提取的监控
15．2．2 KPI指标周监控
15．2．3 KPI体系月度监控
15．2．4 KPI体系季度监控
15．2．5 KPI体系年度监控
15．2．6 KPI体系实施效果监控
15．2．7 KPI体系实施效率监控
15．2．8 KPI体系实施效度监控
15．2．9 KPI体系实施信度监控
第16章 KPI体系的辅导
16．1 KPI实施的反馈
16．1．1 KPI绩效计划面谈
16．1．2 KPI绩效指导面谈
16．1．3 KPI绩效考评面谈
16．1．4 KPI绩效总结面谈
16．1．5 掌握绩效面谈的技巧
16．2 KPI体系实施辅导方法
16．2．1 人员心态层面的辅导
16．2．2 KPI实施能力的提升
16．2．3 KPI持续提升的企业文化
16．2．4 KPI奖惩管理的业绩文化
16．3 KPI体系辅导的渠道
16．3．1 召开月度KPI管理总结会
16．3．2 月度KPI总结会辅导重点
16．3．3 召开季度KPI管理总结会
16．3．4 季度KPI总结会辅导重点
第17章 KPI体系的修正
17．1 KPI测试的关键点
17．1．1 该指标是否与整体战略目标一致
17．1．2 该指标是否与整体绩效指标体系一致
17．1．3 该指标是否可理解
17．1．4 该指标是否可控制
17．1．5 该指标是否可实施
17．1．6 该指标是否可信
17．1．7 该指标是否可衡量
17．1．8 该指标是否可低成本获取
17．2 KPI体系的修正模型
17．2．1 DMAIC修正模型
17．2．2 KPI四阶段修正模型
第18章 KPI体系的改进
18．1 基于企业内稽内控重点的KPI改进
18．1．1 各业务部门内稽内控重点与KPI改进
18．1．2 教育训练部门内稽内控重点与KPI改进
18．1．3 标准制定部门内稽内控重点与KPI改进
18．2 KPI体系改进注意事项
18．2．1 不仅个人而是团队管理工具
18．2．2 不是为了KPI指标而工作
18．2．3 KPI体系为业绩提升服务
18．2．4 KPI是过程的系统管理
18．2．5 避免KPI唯指标论
18．2．6 避免KPI唯数据论
18．3 KPI与组织绩效改进系统
18．3．1 通过因果推导改进
18．3．2 通过经营检讨改进
18．3．3 绩效改进责任矩阵
18．3．4 绩效标杆管理改进
18．3．5 卓越绩效模式与六西格玛整合推进
第19章 KPI体系的激励
19．1 正向激励与负向激励
19．1．1 KPI体系是激励的手段
19．1．2 KPI体系实施的正向激励
19．1．3 KPI体系实施的负向激励
19．2 KPI实施结果的运用
19．2．1 考核结果运用于工资分配
19．2．2 考核结果运用于奖金分配
19．2．3 考核结果运用于员工晋升
19．2．4 考核结果运用于职位置换
19．2．5 考核结果运用于培训教育
19．2．6 考核结果运用于个人发展
19．3 KPI体系与薪酬挂钩
19．3．1 与薪酬挂钩的KPI指标
19．3．2 与满意度挂钩的KPI指标
第20章 KPI体系的优化
20．1 KPI体系优化的程序
20．1．1 分析工作绩效的差距
20．1．2 查明产生偏差的原因
20．1．3 确认KPI设定的矛盾
20．2 KPI体系优化工具
20．2．1 四阶段15步模型
20．2．2 目标分析与绩效衡量
20．2．3 绩效动力和阻力分析
20．2．4 提出KPI体系优化方案
20．2．5 KPI体系优化实施
第4篇 KPI的实施与工作范例
第21章 KPI实施的程序
21．1 明确企业总体战略目标和支目标
21．1．1 企业总体战略目标梳理
21．1．2 战略支目标筛选与界定
21．1．3 自上而下梳理法
21．1．4 自下而上梳理法
21．2 关键成功因素和关键驱动因素分析
21．2．1 关键成功因素分析
21．2．2 关键成功因素与KPI实施
21．2．3 关键驱动因素分析
21．2．4 关键驱动因素与KPI实施
21．3 内部管理流程和业务流程的整合
21．3．1 管理流程分析
21．3．2 管理流程与KPI体系
21．3．3 业务流程分析
21．3．4 业务流程与KPI体系
21．4 部门级和岗位级KPI体系的提取
21．4．1 部门级KPI的来源
21．4．2 部门级KPI的提取
21．4．3 岗位级KPI的来源
21．4．4 岗位级KPI的提取
21．5 KPI体系实施的各项工具的设计
21．5．1 各项工具类型的划分
21．5．2 各项工具类型的研发
21．5．3 各项工具促进KPI体系实施规范化
21．6 KPI体系实施的评估修正与优化
21．6．1 KPI体系评估与修改
21．6．2 KPI体系优化与完善
第22章 KPI实施工具的设计
22．1 KPI实施制度设计
22．1．1 KPI实施制度框架设计
22．1．2 KPI实施制度模板设计
22．2 KPI实施流程设计
22．2．1 KPI实施流程框架设计
22．2．2 KPI实施流程模板设计
22．3 KPI实施表单设计
22．3．1 KPI实施表单框架设计
22．3．2 KPI实施表单设计要求
22．4 KPI实施方案设计
22．4．1 KPI实施方案框架设计
22．4．2 KPI实施方案模板设计
22．5 KPI实施文书设计
22．5．1 KPI实施文书框架设计
22．5．2 KPI实施文书模板设计
22．6 KPI实施调查问卷设计
22．6．1 KPI实施调查问卷框架设计
22．6．2 KPI实施调查问卷模板设计
22．7 KPI实施考核量表设计
22．7．1 KPI实施考核量表框架设计
22．7．2 KPI实施考核量表模板设计
第23章 KPI实施制度工作范例
23．1 KPI实施相关制度
23．1．1 KPI评议委员会会议规程
23．1．2 企业关键绩效指标考核制度
23．1．3 企业KPI体系实施细则
23．1．4 KPI文件档案管理规定
23．2 KPI实施制度要领
23．2．1 各方KPI实施理念达成共识
23．2．2 各方积极推动KPI制度实施
23．2．3 实施“抓住两头，吃透中间”的策略
23．2．4 不折不扣严格执行与弹性运用
第24章 KPI实施流程工作范例
24．1 KPI设计实施流程
24．1．1 KPI目标设定流程图
24．1．2 KPI指标提炼流程图
24．1．3 KPI体系搭建流程图
24．2 KPI体系运行流程