情商优势（组织篇）：提高组织绩效的7种情商要素
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作者Steven|Stein
出版社电子工业出版社
ISBN9787121193057
出版时间2013-01
装帧平装
开本16开
定价45元
货号1177498215667843089
上书时间2024-11-14
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商品详情
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导语摘要
要素1：聘用热爱本职工作且表现出有大局观念的有能力的人要素2：公平分配要素3：既不要让人们疲于奔命，也不要人浮于事要素4：组建有共同愿望和目标的团队
要素5：确保管理者善于管理要素6：尊重他人，让其各尽所能要素7：用积极的态度做正确的事，赢得员工的心将史蒂文·J·斯坦的《情商优势（组织篇）提高组织绩效的7种情商要素》作为一个参照标准，看看你的公司是否符合这7种要素。如果你是领导者，本书将会促使你认真思考如何在企业中做出改进。如果你是员工，本书将帮助你确定你的公司是否应该进行调整，或者是否应该寻找一家更能满足你需要的公司。
商品简介作者通过对成千上万名来自世界各地的各类企业的员工和领导者所进行的调查和评估，并结合自己的亲身经历，总结出有助于提高组织绩效的七种情商要素，即职业幸福感、薪酬、工作/生活压力管理、组织凝聚力、管理层的领导力、多样化和愤怒管理、组织回应。领导者通过合理运用这些要素，可以让组织更有效率，让办公环境成为员工骄傲和快乐的源头。本书所提供的信息和方法对于任何一个在企业中工作的人来说都是有用的。
目录
第1部分 我们的世界和我们的工作都变了
第1章 社会变革及其对工作的影响
第2章 企业领导者面临的各种问题
第3章 我们对工作满意度和工作效率究竟了解多少
第4章 情商与组织文化：一种新型关系
第5章 选择合适的人
第2部分 测量与调整
第6章 给企业测“体温”
第7章 职业幸福感
第8章 薪酬
第9章 工作/生活压力管理
第10章 组织凝聚力
第11章 管理层的领导力
第12章 多样化和愤怒管理
第13章 组织回应
第14章 安排就绪，成就企业
附录A 组织情商标准（BOEI）
内容摘要
作者通过对成千上万名来自世界各地的各类企业的员工和领导者所进行的调查和评估，并结合自己的亲身经历，总结出有助于提高组织绩效的七种情商要素，即职业幸福感、薪酬、工作/生活压力管理、组织凝聚力、管理层的领导力、多样化和愤怒管理、组织回应。领导者通过合理运用这些要素，可以让组织更有效率，让办公环境成为员工骄傲和快乐的源头。本书所提供的信息和方法对于任何一个在企业中工作的人来说都是有用的。
精彩内容
自我认同与工作表现布朗博士是个牙医。
这很可能只是他希望你了解他的这些情况。如果一些著名的统计报告所
言非虚，那么他该告诉你所有你想知道的情况。比如，你得知他训练有素；有一份好工作；并不仅仅是个牙医，而是个行家里手；他开了辆好车；有一
所漂亮的房子；邻里相处和睦；喜欢玩高尔夫球；假期过得很不错；有完善的健康计划；工作环境良好；有一口好牙。甚至可能你所了解的情况比他想让你知道的更多。比方说，他跟他的助手有私情，他很快就会或者已经离婚。
布朗博士喜欢他的工作吗？有可能他热爱本职工作，连度假的时候都会躺在沙发上看牙科杂志。我不用心理学家也能了解这些。
有些人认为工作就是他们生活的中心。这是他们对自己和他人的定位。
“我是个医生”或者“你是个管道工”——好像这就代表一切。还需要了解什
么呢？这和工作满意度有什么关系吗？
以职业来为自己定位的人会因为工作满意度而表现得更好。因为他们的身份是以从事的工作来确定的，表现不好的话显然不可取。他们热爱自己的工作，而且会全力以赴，因为那是他们对自己的定义。事实上，如果这些人因为某些原因在工作中表现不好（或因为表现欠佳而被点名或者受到批评），那么结果会非常可怕。这对于他们的自尊心将会是沉重的打击。
而另外一些则将工作视为达到目的的手段。他们工作只是为了挣钱，满足生活所需。工作满意度几乎对这类人没有影响，他们往往会受到金钱的诱惑，很容易因为多挣几个钱而换工作。
工作自主性与工作表现作为人力资源部协调员，玛里琳喜欢自己的工作。她工作主动，任何事情都从来不需要别人催促或者提醒。她为自己的工作而骄傲，对自己的职责了解得一清二楚。玛里琳一直都很积极主动。她的上司会定期检查，看事情进展得如何。质量检查已经成为她工作的一部分，所以一旦哪里出了问题，她都能及时发现。
此时人力资源部的新上司比尔出现了，事情发生了变化。比尔是个完美主义者，他喜欢事无巨细，一一过问。他要重新检查玛里琳所做的一切。他认为，为了达到事业的顶峰，他需要了解部门中每个人的所有事情。毕竟，作为玛里琳的上司，他要为她所犯的错误负责。虽然在过去的十年中，她在上司极少过问的情况下也表现得完美无瑕，但也不能说明什么问题。
比尔刚上任几周时间，玛里琳就开始胃痉挛。又过了几周，她一到下午就头疼。她去看了大夫，结果大夫没有发现她有任何生理疾病。她跟大夫说，工作一切顺利。
她的健康每况愈下，压力越来越大。她在工作中走神的时间越来越多。
这令人尤为不安，因为比尔来之前，玛里琳在一天的工作中很少走神。她的工作质量也开始下降。她在员工工作记录上犯了几次错误。当别人告诉她的时候，玛里琳感到格外震惊。这让她的工作情况变得更加糟糕。如此一来，比尔对她的监管越发有增无减。
比尔帮我们说明了工作满意度和工作表现之间另一个重要的联系。当人们为自己的工作负责时，他们会感到更加满意，也会表现得更好。工作自主性将直接影响到工作表现。如果人们相信自己对工作有更多的掌控权，那么不仅他们的感觉会更好，而且会做得更好。
仍然有些管理者不愿意放弃对员工的监管。有些人是害怕放权，另一些人则是担心一旦他们不那么认真地监督，员工就会犯错。不过，如果你选对了人（详见第5章），对他们进行培训，设定目标（并有丰厚的回报），那么他们的工作热情就会高涨。
组织中的每个人都应该有明确的、结果可测的目标，还应该有一个完备的指导和培训计划。作为培训计划的一部分，必须从每个参加者那里得到反馈，即使是非正式的，这样才能让计划得以改进。
如果一个员工训练有素，有明确的工作目标（切实可行的），结果还是差强人意，那么很可能是你把一个不合适的人安排在了这个岗位上。如果你想把工作做好，就要找到合适的人选。
把错误不断、无法达到既定目标的人留在组织里，对每个人来说都不是好事。不但对于总是在工作中出错的人不好，而且对于组织中的其他人，看到有人不断因为犯错而受到惩罚也不会感觉太好。当这样的事情发生时，人们会重新权衡自己付出的努力和目标。对于整个组织，它的标准会因此而降’低。全公司的工作水准都会开始下降。
谷歌是高科技行业中表现出色的公司之一。基思·哈蒙兹在《快速公司》杂志（与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一。
——译者注）上撰写特写文章，这样描述谷歌：“它的出色表现令全世界的管理者和工程师们艳羡……对于技术传播者来说，谷歌是网络奇迹……对于华尔街来说，它是（又）一个改变一切的1PO（首次公开募股）……但谷歌也是睿智管理的研究案例——一个充满前沿创意、责任严明、对细节力求完美的公司……每个公司都会从中得到启示。”谷歌模式成功的经验之一是：多数人都能自我管理。他们先是花费必要
的时间雇用合适的人：“谷歌在聘用员工上花费的时间比其他任何公司都多。
这是因为，如同工程师们的强迫症一样，，谷歌都做了记录。记录显示，每天有1500份简历寄到谷歌，都是来自希望加入谷歌的人。2002年，谷歌雇用了大约300人，经过初选、面试和综合评估的流程，每个人都花了谷歌87人·小时。”冒险精神在谷歌受到高度推崇。更有挑战性的是：他们让员工自我管理。
哈蒙兹描述了让员工自主管理的尝试，以及谷歌对此所进行的管理：问题在于如何处理冒险和谨慎之间的矛盾。韦恩·罗辛2001年在谷歌提出：“我们过去一直都在对工程师进行管理，这种方式似乎在告诉他们‘不，你不能干这事’。因此谷歌要丢开管理者。现在大多数工程师都在三人小组中，小组的领导权在组员之间轮换。如果出了什么问题，即使是一款已经发布的产品，小组也可以在不需要
询问任何人的情况下进行修正。”“有一阵子，”罗辛说，“我收到了160份直接报告，都不是管理者的。发生这种情况是因为小组知道他们应该做些什么。这在人们的头脑中留下了这样一个企业文化理念：你是老板。别等着别人指点，别等着听命于人。”在谷歌如果你的方案失败了会怎样？
如果你失败了，很好，接着做下一个方案。“在这里，我们相信聪明、积极上进的人有能力做正确的事。”罗辛说，“任何阻碍他们的事都是恶劣的。”这充分说明了找到合适的人选有多么重要。具备相应的情商和社交商的人在管理自己和他人方面同样出色。仅仅雇用一群头脑聪明的人，把他们放在一起，就盼着能够成功，这显然是有问题的。选择如自我察觉、自立、人际关系、自信和同理心等技能加以培养，你就更有可能将志同道合的人联系在一起。
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