BCG特训 : 培养人才的徒弟制

序言 | BCG成长的“秘传诀窍”

■培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长

无人可用。

这是经营者们经常抱怨的一句话。当然，实际上不可能没有优秀的人才。

无论哪家企业都必然拥有能带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进，具备傲人实绩且能力与人格魅力兼具的优秀领导。

但借用经营者的话来说，这“远远不够”。现在事业环境日益恶化，且经营复杂性加大，对于人才的需求，在质与量两方面都有进一步提高。

我们还要面临的问题是“下一代、下下一代无后备军”。大多数日本企业都拥有不少40—50岁左右，经验丰富的优秀中年员工。这一代人多数在年轻时便被委以重任，随着企业的成长自然积累了各种经验，能挑起多种业务重任。

此外，由于泡沫经济后许多企业减少了员工录用，导致40岁以下人员的绝对数量更少，加之人们普遍认为上一代的人才更为可靠，所以年轻一代往往难以得到机会积累管理经验。

而当商务交流变为以E-MAIL为中心后，企业组织内的情报流动也发生了变化。

包括cc（抄送邮件）在内，所有情报都会实时地传送给管理层，所有企划案都集中于高层。信息及时当然能让决策更为快速高效，但同时也可能导致缺少机会来锻炼部下的情报处理能力和判断能力。

最近的事业环境也在日益恶化，随着景气持续上涨的时代结束，企业越来越难于像过去一样在短期内获得成果。大多数主管都得面对与其花时间培养部下，不如自己直接处理业务更快更有效果的局面。其结果就是越来越多的人放弃培养部下，自己来处理工作。在烦恼“不知该如何权衡人才培养与成果获取之间的矛盾”时，最终选择了牺牲人才培养。

随着这种时代的变化，管理层最终得出的评价是：“与BCG合作最大的好处能让本公司员工获得成长。”

“通过项目合作，每1名BCG成员能刺激并锻炼本公司5名年轻员工。”

“战略框架已经存在，BCG就是在进一步研究战略后，打造能够实现该战略的团队。”

以上都是真实客户最近的评价。而最后的问题则是这个：

“BCG究竟是怎样培育人才的呢？”

■BCG的“秘传诀窍”

波士顿咨询公司（BCG：The Boston Consulting Group）每年都会有新成员加入。除了录用大学或研究院毕业的新人，也会从国内外的MBA吸收人才，并且还大量接受从其他公司跳槽的员工。

这不仅包括银行、商社和制造业等事业公司，近年来，医生、律师与会计等有专业背景的转职者也人数不少。虽然其中包括很多在前一个职位成果斐然的人，但总体是以年轻人（或中坚层）为中心。当然，他们转入BCG的第一天还远远谈不上是“一流的咨询顾问”。

但咨询顾问被要求的成长速度极为惊人（不过大多数咨询顾问都能达成期望）。他们被要求进入公司后一年成为中坚，2年成为老手，3年后以更高的定位挑战工作。

另一方面，针对客户企业方，BCG一般会对重要企划案派出“严选精锐部队”或“千锤百炼的现场老手”。BCG团队与客户团队的平均年龄差达10—15岁是司空见惯的事。倘若本方所派出的某个人没有表现出相应的性价比，将会受到严厉的斥责。

此外，由于有不少长期合作的客户，自然会将新成员与过去经常合作的成员进行比较，这也是BCG咨询顾问必须迎接的挑战。

因此，BCG在培养人才时会面临3个障碍。

① 面对的问题难度本身极高。 

② 人才背景多样。

③ 所追求的培养和成长速度极快。

 而这些都是人才培养面对的固有障碍。当然，如果无法跨越这些障碍，咨询团队也就失去了存在意

义。事实上，人才培养的技巧之一就是彻底研究“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”。

那么“能‘超高速’地赋予多样化人才战斗力的技术”究竟是什么呢？这就被称作BCG的“秘传诀窍”。

经常被误解的是咨询顾问的实战能力，将其与“实用性知识”等技能混同。

■误以为咨询顾问的经验=技能

信息、利用信息进行分析、逻辑性思维、简介的资料搜集术、简报技能、谈判技能、图像型表现方式……

在书店的商业书籍专柜，不少现役或原咨询顾问所写的“实用性知识书”堆积如山，其中一些甚至能提供MBA方案，不少实用性技能都颇具实践性，许多商务人士都期待它是能立竿见影的“速效药”。

虽然实用性有所差异，但事实上咨询公司也会利用这些技能进行训练。作为商务中的“读写算”基础技能，也会对其进行彻底练习。

但这些技能并非必要条件。

要提高商业性价比，BCG所重视的并非这些技能，而是被称作“充分条件”的能力。举具体的例子就是“准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。这些能力到目前为止并不太受关注。而如何掌握这种“充分条件”，也就是尝试将“秘传诀窍”语言化，就是撰写本书的初衷。

这次，日本经济新闻出版社的野泽靖宏先生、赤木裕介先生向我建议，要将这些诀窍汇集成书，应当尽可能多地参考商界人士和团队，再挑战将其语言化。

[日]木村亮示

BCG东京办公室合伙人及总经理

京都大学经济学系毕业。HEC经营大学院经营学硕士（MBA）。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。

作为BCG日本的人人才团队总负责人，统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等。同时担任亚太地区的录用团队领导。

[日]木山聪

BCG中部·关西办公室合伙人及总经理

东京大学经济学系毕业，曾就职于伊藤忠商事株式会社。

除了统管BCG中部·关西办公室之外，还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导，参与培育咨询业员工。

序言 | BCG成长的“秘传诀窍”

培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长 /

BCG的“秘传诀窍”/

误以为咨询顾问的经验=技能 /

关于本书 /

第1部分　成长的方程式

第1章　 仅靠收集技能是难以成长的

成长的方程式①：态度+技能 /

你身边是否有技能狂热者 /

技能狂热者的两种类型：收集型、钻牛角尖型 /

想要弥补不足的多选型心理状态 /

越是“优等生”越容易落入陷阱 /

难以摆脱“守”的人 /

加速成长的两大要件 /

“使用方式”比收集技能更重要 /

仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的 /

不使用所掌握“技能”的选项 /

三大态度/

为什么态度很重要 /

态度①：想对他人作出贡献的强烈愿望 /

态度②：能重复挑战的不屈意志 /

态度③：接受自己事实上无法做到的坦率/

态度是能在短期内改变的 /

为什么成长的驱动器停止运作了 /

成长的经验①：投身于能与客户面对面的场所 /

成长的经验②：积累微不足道的成功体验 /

成长的经验③：回顾挫折与失败经验 /

成长的经验④：改变立场 /

成为长期性“持续成长”的人才 /

什么是能持续“成长”的人 /

最后是坚定的信念与思想 /

第２章　怎样做才能突破“发展不顺”的困境

成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识 /

明明已经努力过了，为什么还是发展不顺 /

发展不顺类型①：将手段目的化的人 /

发展不顺类型②：认知错误的人 /

发展不顺类型③：止步于杂役的人 /

 要获得成长，必须设定正确的目标并对自己有正确的认识 /

目标设定的误区 /

误区①：毫无具体性地空喊“口号” /

误区②：想成为“憧憬的某人” /

误区③ ：热衷于眼前的“打地鼠游戏”/

作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培育，书中分享他们进入BCG之初，接受主管培育时遇到的挫折和失败，以及如何修正心态迈向成功。同时，也谈到他们成为主管之后，如何指导部属的人才养成心法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。