企业盈利关键点:全面预算管理
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天津宝坻
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作者钱力|胡能武
出版社北京联合出版有限责任公司
ISBN9787559630629
出版时间2019-05
装帧平装
开本其他
定价78元
货号1817067499662462977
上书时间2024-11-14
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商品详情
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前言
谈到预算管理这个话题，业内人士一般都会提到美国管理学家戴维·奥利，他有一句名言被奉为预算管理界的金科玉律──全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法之一。这句话展开来看，全面预算管理就是将公司的战略规划、目标管理、计划管理、运营控制、财务管理、过程控制及绩效管理等整合在一起，上承战略，下启绩效，中间衔接运营，把公司的产供销人财物、各个职能部门和业务单元、高管中层基层所有人员、事前事中事后所有控制统统纳入一个管理体系的管理控制方法。
预算管理的本质，就是围绕公司及部门目标，通过预算编制过程实现对公司资源的组织和配置，通过预算执行过程强化对业务行为的管理和控制。实施预算管理，可以改变公司每个人的心智模式，让其养成思考的习惯，提高思考的能力；可以控制过程的偏差，确保年初下达的目标得以实现，让战略落地，让运营高效，让绩效双赢！
预算管理有三个显著的特征：综合性强、涉及面广、量化度高。所以，人们习惯把预算管理叫作“全面预算管理”，即全员、全方位、全过程。为了突出预算对战略的承接作用，就有了“战略预算”的说法；为了强调预算对绩效的保障作用，就有了“绩效预算”的说法；为了凸显预算对运营的协调和过程的管控，就有了“预算控制”的说法。
预算管理的实践起源于英国，发展于美国，至今已有上百年的历史，目前，世界500强企业100%都在实施全面预算管理，西方中小企业甚至微型企业，预算管理使用率也在80%以上。所以，我们不用怀疑预算管理的价值和作用。
我从大学毕业以后一直在公司一线从事财务管理工作，一做就是二十多年。我在财务总监的岗位上曾经做过两个噩梦：
一是资金管理噩梦。越管控资金，发现应收账款越来越多，存货规模越来越大，死呆账问题越来越突出，资金链的安全越来越让人担心。更要命的是，太多的总经理对待现金流管理的态度，就像对待家里的抽水马桶，只要不堵塞，他们根本意识不到现金流管理的重要性。他们总是认为应收账款、库存、固定资产多一点，对销售、生产、采购等供应链系统是有帮助的。
二是预算管理噩梦。说到预算管理，每个人都觉得很有必要，可是每个人又感到十分头疼。实施预算管理，很快就把公司管死了；不实施预算管理，公司又是一盘散沙。进行预算管理，公司没得到什么实质性的好处，而财务部门却得罪了所有人，成为矛盾的焦点、攻击的对象……
我经常在思考一个问题：我们的预算管理，问题究竟出在哪里？多年的一线预算管理实践告诉我，问题首先出在“道”上，就是说公司高管对预算管理内在规律的理解出了问题。俗话说，“问题出在前三排，根源在于主席台”，这句话放在预算管理上非常贴切：公司高管不明白预算管理是怎么回事、对公司有什么作用、如何发挥作用，不清楚预算管理的运行机制如何，不知道实施预算管理要创造什么样的环境、扫清什么样的障碍、具备什么样的条件。其次是“法”，公司的中层或骨干人员未能掌握预算管理的基本方法和基本技能，而传统的预算管理书籍又进一步让他们误入歧途。最后才是“术”，即基层人员在具体操作层面上的编制、执行等。其实“术”的层面问题不大，但是没有搞过预算管理的人，总觉得不会编预算才是大问题。而几乎所有的公司第一年实施预算管理，都能把预算表单编出来。因为公司的财务人员都会编会计报表，自然就会汇总编制预算报表，唯一的区别是，会计报表根据过去的数据汇总编制，预算报表根据未来的数据汇总编制。所以，预算管理存在的问题就是“6，3，1”——60% 的问题出在公司高管的预算理念，30% 的问题出在中层骨干对预算方法的掌握，10% 的问题出在基层对预算的编制。
所以，很多公司实施预算管理多年了，回过头来总结时觉得：预算管理形式上是做起来了，实质上却没有什么效果。还有很多公司大发感慨：不搞预算还好，搞了预算，成本费用反而上去了，预算管理最终成为费用膨胀的罪魁祸首。他们非常困惑：一实行预算管理，收入和利润指标总是完不成，但是成本费用指标却完成预算甚至超预算了。以至于一实行预算
管理，大家拼命低报收入和利润指标，夸大困难和障碍，导致只能达成最低指标和最低绩效，经营陷入无解的局面。
目前市场上，在预算编制这个“术”的层面，相关书籍很多，培训也很多。本书的切入角度独辟蹊径，会在预算思想和预算方法上带给大家更多的启发、思考和借鉴。当然了，有些公司和朋友之前从没有接触过预算管理，他们需要落地的工具和方法，因此，书中也会提供完整的、成熟的预算管理制度模板和预算编制表单体系，让大家少走弯路，让预算思想和预算方法快速落地。
本书观点不能说独一无二，但也算别具一格、独具匠心：
* 源自一线实践 （二十多年的企业一线财务管理实战）。
* 颠覆传统预算 （完全不同于传统预算的理念和方法）。
* 基于组织目标 （保障公司目标和部门目标顺利达成）。
* 提升管理能力 （提高思考能力，保障资源优化配置）。
* 突出过程控制 （强化执行力和过程纠偏及柔性应对）。
本书适合人群如下：
1.公司高管及积极上进的公司中层或骨干人员。不必担心内容晦涩难懂，因为本书根本不涉及会计专业知识，书中介绍的完全是一套保障战略落地、运营顺畅、绩效双赢的系统的管理方法论。
2.财务负责人、预算管理负责人及有志于成就财富人生的财务人员。在此提醒各位财务伙伴：请摒弃之前所接触的传统预算方法的思维，从公司全局管理的视野和高度来阅读本书。
3.财经院校学过管理会计课程的大学生们。若你觉得大学里这门课程的预算管理相关内容晦涩难懂、了无新意、无法应用，建议你仔细阅读本书，本书能帮你迅速提升经营管理实战技能。
4.在创业阶段或准备创业的朋友。本书可以帮你全面系统地掌控公司运营，提升能力，实现目标。为什么营业收入停滞不前？为什么利润目标总是难以实现？为什么你对员工的能力素质总是不满意？……本书就能为你揭晓答案。
5.本书是一本彻头彻尾的管理书籍，介绍的是一种系统的管理方法论，与财务核算无关，与会计报表无关。
限于我的水平和经历，书中定有疏漏、不妥甚至失误、错误之处，诚心欢迎各界人士、财务同仁、读者朋友踊跃批评、指导、点拨，一起让这本书更完善、更实用。
好吧，让我们带着下列问题，正式开始预算管理领域的交流和分享：
* 为什么很多公司年初制定的目标到年底都完不成？
* 为什么很多公司年初制定的目标都被压得低低的？
* 为什么说公司董事长、总经理不懂预算管理，失败几乎如影随形？
* 很多专家说预算管理是管理会计的一种方法，你有没有受到“毒害”？
* 为什么让销售部门增加销售收入，销售人员却挖空心思要求公司降低价格、增加赊销、增加提成、提高费用？企业管理本来应该是以思想支配行动，在这里怎么都变成了简单、鲁莽的本能反应？
* 任正非说，我们永远强调在思想上艰苦奋斗，思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。那么，如何建立一种长效机制让企业的高管、中层和员工都能自动自发地勤于动脑？
最后，衷心希望并期待各界人士能够在自己的经营管理实践中创造出卓越的全面预算管理应用案例。
作者简介钱力，中国“财师汇”发起人之一，注册会计师、注册税务师、审计师、统计师，曾任百强民企吉利汽车财务总监，浙江大学总裁班、中南财大总裁班客座老师，总经理的财务管理、全面预算管理、财务挑战与转型方向研究专家。
胡能武，似锦前程（北京）guo际教育科技有限公司首席咨询师，杭州在一起教育科技有限公司首席咨询师，浙江省企业培训师协会常务副秘书长，从事财务培训服务咨询15年。
目录
第一章 全面预算管理的困惑和颠覆
第一节 为什么说全面预算管理非常难做
第二节 预算管理实践中的常见问题
一、不识预算管理真面目，只缘身在迷雾中
二、预算编制、执行两张皮，考评不知所措
三、公说公有理，婆说婆有理
第三节 财务部门为何陷入预算控制死结
一、我怎么知道业务部门编制、调整预算的理由、依据是否合理
二、业务部门是一线，我哪有权力管他们
三、进行预算控制要么一管就死，要么一放就乱
第四节 预算管理是什么，有什么用
一、预算是什么
二、搞清目标、计划、预算的关系
三、预算管理的本质是什么
四、实施预算管理能让大家提高思考能力
五、实施预算管理能保证公司上下一心，完成预算目标
第五节 如何理解动态预算彻底颠覆传统预算
一、传统预算存在哪些问题
二、动态预算的性质和规则
三、为什么动态预算可以让管理做到收放自如
第二章 全面预算管理的组织
第一节 组织流程——让预算走出财务的大门
一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏
二、预算管理不能等同于财务预算
三、成功的预算组织流程是什么
第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式
一、大部分公司都搞错了预算组织模式
二、全面预算管理是一把手工程
三、预算管理一把手的三个关键控制节点
第三节 财务定位——财务部门在预算管理中的功能
一、财务部门要主动推行预算管理
二、财务部门在预算管理中的能力短板
第四节 预算破冰——让预算管理有良好的运作环境
一、什么是预算管理破冰
二、预算破冰的常用方法
三、预算破冰的注意事项
第五节 组织架构——按预算管理要求调整组织机构
一、常规预算组织机构应当如何设置
二、预算组织各级机构的职责
三、预算管理委员会为何会名存实亡
第六节 运行机制——建立行之有效的预算管理制度
一、预算管理制度的框架
二、建立预算管理制度的注意事项
三、预算管理制度如何落地
第七节 保障机制——保证预算编制质量和执行效果
一、如何为公司量身定制预算编制大纲
二、预算“两会”为什么非开不可
三、预算启动会如何召开才能保证效果
第三章 全面预算管理的编制
第一节 下达目标——让公司的目标体系合理有效
一、公司战略规划的四大利器
二、预算目标形成的三大策略
三、预算目标制定的两种流程
第二节 分解目标——让每个人自动自发达成目标
一、分解目标的惊人效应
二、分解目标的思考维度
三、职能部门的目标体系
第三节 编写计划——让工作计划承上启下
一、没有计划，预算只能是数字游戏
二、既然计划赶不上变化，为什么还要编写计划
三、适应变化，切换思维，编写合理的计划
四、如何建立公司层面和各职能部门的计划体系
第四节 编制草案——高效地配置资源
一、公司预算编制实践中突出的问题是什么
二、预算编制必须遵循的三大规则
三、预算编制的传统方法在实践中的调整改善
四、预算编制具体示例
五、预算编制的表单模板体系如何优化设计
第五节 组织答辩——保证预算编制环节的高质量
一、 预算答辩过程中的陷阱
二、财务能否轻松驾驭预算答辩进程
三、公司和各部门进行预算答辩的模板
第四章 全面预算管理的执行
第一节 预算控制
一、为什么日常费用报销根本管不住费用
二、预算控制的重要性和操作规则吗
三、为什么预算控制的职责在财务部门
四、如何打开财务负责人的预算控制死结
第二节 预算审批
一、为什么有了预算，使用预算还要审批
二、“两抢预算”完全违背了预算管理的初衷
三、如何设计预算审批单并改造以前的单据
四、容易出问题的敏感性资产要做预算吗
第三节 预算调整
一、传统的预算调整原则为什么害人不浅
二、新的预算调整原则为什么能收放自如
三、各科目之间费用预算可以张冠李戴吗
四、预算调整影响利润目标的实现怎么办
五、为什么不建议企业实行滚动预算
六、预算管理实践综合案例
第四节 预算分析
一、 为什么要特别重视预算分析
二、如何保证分析形式上和实质上都到位
三、如何设计预算分析程序以保证分析质量
第五节 预算考核
一、预算考核面临哪些困惑
二、可以奖励预算节约额吗
三、可以考核预算准确度吗
四、如何量化预算指标考核
五、如何定性考核预算成效
总结 正确理解预算管理的价值和作用
内容摘要
这是一本和企业老板、高管交流如何管控、如何理财的管理书籍；
这是一本帮助财务会计实现业财融合、薪资突飞猛进的管理书籍；
这是一本源自经营管理一线多年实践的颠覆传统预算的管理书籍；
这是一本打通战略、目标、计划、预算、运营和绩效的管理书籍。
为什么战略规划无法落地？
为什么营业收入停滞不前？
为什么利润目标难以实现？
为什么绩效管理变成鸡肋？
为什么成本费用居高不下？
本书从企业预算管理的困惑入手，找到问题的根源，给出解决的药方，不仅详细讲解了预算管理的组织、编制、执行三大环节十五个关键节点，更从企业经营管理的角度交流如何高效配置有限资源，如何快速提升经营能力，如何有效管控业务流程，让经营团队和财务部门在掌握预算管理的本质和方法的同时，能够站在企业战略的高度，真正让预算管理落地，从而提升管理效率，确保绩效达成，实现公司盈利。
主编推荐1.实操性强：源自作者多年一线实践经验，一手案例丰富。详细讲解了预算管理全流程的十五个关键环节如何做，并提供40多张实用的表单模板。
2.立意更高：从企业经营管理角度交流如何高效配置资源，如何快速提升能力。本书既有MBA商学院的管理逻辑和管理方法，也有为企业高管和财务伙伴量身打造的预算管理常识。
精彩内容
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\"第一节 组织流程——让预算管理走出财务的大门一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏很多企业实施全面预算管理多年了，其实没有产生什么效果，因为他们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。
案例2-1某公司财务部的李经理向总经理汇报，近期的费用有点失控，浪费现象严重，建议通过下发制度和实施预算管理来控制公司的成本费用。总经理很赞同李经理的建议，并授权他全权负责此事。
于是，李经理没日没夜拼命地干。在他的领导下，财务部很快出台了一系列管理制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。
没想到才过几天公司就怨声载道，投诉告状纷至沓来，财务部顿时成为众矢之的。总经理对此非常生气，把李经理叫到办公室一顿臭骂。
李经理一肚子委屈和恼火，搞不明白自己到底错在哪里。
这个财务经理是不是像我们的一面镜子啊？财务负责人通过会计报表分析，发现企业存在这样或那样的问题，有时候提出自己的建议和意见。
总经理觉得有道理的话，一般会让财务部门想办法去解决这个问题，很多财务负责人对此感到很无奈——谁发现问题，谁负责解决问题。财务心里042憋屈：这个问题是业务部门造成的，解决问题的职责应该在业务部门啊，总经理这样瞎指挥，今后谁还敢主动提建议啊。建议各位，在这个问题上心态一定要放开，不要纠结这是谁的职责。因为这是你介入业务、了解业务的好机会，也是你向总经理展示才能的好机会，当然也是你为企业创造价值的好机会。
那么，李经理的问题出在哪里？
第一个问题：财务部门加班加点、闭门造车地出台一系列成本费用管理办法，并马上付诸实施。中间有一个关键环节缺失了——将制度草案广泛征求意见和建议后报总经理审批。
第二个问题：财务部门想当然地帮各个职能部门把费用预算都做好了。请问，你知道销售部门接下来在市场推广、渠道建设、品牌宣传、内部管理、团队激励方面将要做哪些事情吗？要花多少钱？这些钱如何花？钱花出去了销售业绩如何保证？所有这些你都不知道，就知道参考历史数据，不问青红皂白砍一刀。比如，之前销售部门每月平均差旅费50万元，现在要控制费用了，你就把它砍到40万元，销售部门40万元花完了，业务人员只能躺在家里睡大觉了，因为没钱出差了。财务部门是没有能力为各个职能部门包办代替做预算的，也没有这个义务。否则，财务部门就是拿预算作为紧箍咒，掐业务部门的脖子。
第三个问题：总经理和财务经理都认为预算管理是成本费用控制的工具，这种理解不能算错，但是仅仅这样看待预算管理就有失偏颇，这样的预算管理层次太低了。预算管理确实在成本费用控制上有显著的效果，但是实施全面预算管理能大幅度地降低成本费用，不是靠抠费用，不是做守财奴，而是要求投入产出效率最大化，要求企业各级经营管理者提升能力，围绕目标找到更加合理有效的业务路径和资源路径。
02全面预算管理的组织043二、预算管理不能等同于财务预算案例2-2一家上市公司推了几年的全面预算管理，媒体也特别关注项目的进展程度和效果如何。有一个记者采访这家公司的财务总监，问他两个问题：在预算管理的全面推进过程中，你觉得不足的是什么？最难做的工作又是什么？
没想到这个财务总监是这么回答的：“不足的是预算落不到实处，最难做的是由财务部门来执行预算。”预算落不到实处，意思是几年下来，预算只是形式上做起来了，实质上没什么作用。预算由财务部门来执行，这是怎么回事？预算应该由业务部门编制、业务部门执行，这才符合逻辑、符合常识。
上市公司的财务总监对预算管理的理解竟然也这么肤浅，上市公司的预算管理实践几年下来竟然还是一个数字游戏。看来，要让预算管理走出财务的大门真不是一件容易的事情。
因为预算最终要量化成数据，更因为长期以来预算管理都走不出财务的大门，所以很多人误认为预算管理就是财务部门的事情，把预算管理等同于财务预算。这个观念不调整过来，实施全面预算管理必然面临失败的命运。其实预算是管理，不是会计，和会计核算没有半毛钱的关系，因为预算筐里装着的是公司的战略、目标、计划、运营、绩效等，如果缺少对战略的承接、对业务的了解、对管理的认知、对运营的控制、对沟通的把握等，预算只能是一场游戏一场空。实施全面预算管理，其实是企业面临的一场管理革命、一场管理炼狱，不能把企业涅槃重生的这副重担压在财务经理或财务总监弱小的肩膀上。
044三、成功的预算组织流程是什么那么，究竟要如何组织，预算管理才能跳出财务的大门呢？根据多年预算管理一线实践的经验总结，我认为，预算组织只要走好下面6个步骤（见图2-1），预算管理必将引领企业整体提升经营管理能力和素质。
财务定位预算组织预算破冰组织架构运行机制保障机制组织模式图2-1预算组织的流程第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式一、大部分公司都搞错了预算组织模式预算管理的本质是通过管控企业资源的投放，引导或驱动各个部门进行创新（技术创新、管理创新、营销创新），找到更加合理有效的做事方法和花钱方式，保障企业目标顺利实现。那么，谁来管控企业资源的投02全面预算管理的组织045放呢？其实就是谁来管钱的问题。企业里有两个人适合管钱：企业负责人CEO、财务负责人CFO。所以，在预算管理组织模式的构建上，第一个建议是，CEO挂帅，CFO操盘（见图2-2）。
高层全力支持
基层积极参与中层主动配合CEO挂帅CFO操盘图2-2预算组织模式第二个建议是，高层全力支持，中层主动配合，基层积极参与。很多公司说，我们在预算组织模式上也是这么做的呀，怎么就没有效果呢？你们公司这样做的只是表现形式而已，把它写进制度了，也挂上墙头了，但是骨子里谁都没把它当回事。
比如说召开一季度预算分析会，总经理本来不打算参加这个会议的，因为他把预算管理相关的工作全部授权给财务总监了。后来在财务总监的百般恳求下终于参会了。会议才开了10分钟，总经理就按捺不住了，对财务总监说：“公司来了几个政府领导，我要去接待一下。这个预算分析会很重要，我全权授权给你，放心大胆地去干吧，我先走了。”总经理一走，其他高管和中层也都蠢蠢欲动。结果会议议程还没进行到一半，一半的人已经不见了，剩下的基本是基层人员，他们碍于财务总监的威严，想走而不敢走。
造成这种局面，企业里有两个人责无旁贷，一个是财务总监，另一个046是总经理。财务总监对上交流，很多时候都缺乏那个“胆”，害怕与总经理沟通。有时候好不容易鼓起勇气去找总经理了，结果发现又没有引导能力，很难说服总经理接受自己的意见或建议。
财务总监想去寻求总经理在预算管理上的支持，一些总经理却认为已经全权授权财务总监了，他还一天到晚找自己，是不是能力不行呀。我接触过的大部分总经理是不太懂预算管理的，他们的本意是想支持财务，可是常常瞎指挥，以实际行动拆预算管理的台，这也进一步导致财务总监不敢找总经理寻求支持了。
长此以往，财务总监就把工作重心放在如何让中层配合、如何让基层参与上了，本末倒置。
二、全面预算管理是一把手工程据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是，企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不受制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。
因此，坦率地说，全面预算管理是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，必须亲自把控预算的关键控制节点。
但是，财务总监如果直接和总经理交流这个话题，可能会冒犯总经理，因此，在这个问题上需要谋定而后动。
记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：“钱总，我授权02全面预算管理的组织047你在咱们公司推行预算管理，今天你跟我说预算管理是一把手工程。我告诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理是一把手工程；人力资源总监也曾经说过，薪酬与绩效管理最好是一把手工程；信息总监也专门和我探讨过，企业上ERP系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项目，你们都说这是一把手工程。一搞预算管理，你就让我担任预算管理一
把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背呢？！”预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。
我立即调整与总经理的交流思路：“总经理，无论预算管理上有多少具体事情，300件还是500件，都由我们财务来组织、推进、协调、操办，您只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？”总经理说：“这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！”我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：“在预算管理上，么财务必须取得总经理的理解和支持？为什么总经理必须懂预算管理？全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理及绩效管理全部纳入，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有控制环节和职能部门、业务单元、分/子公司全部放进
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