你真的会带团队吗?
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￥ 11.29 2.4折 ￥ 48 九品
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天津宝坻
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作者赵伟
出版社民主与建设出版社有限责任公司
ISBN9787513923590
出版时间2019-06
装帧其他
开本16开
定价48元
货号1145299286117433348
上书时间2024-11-14
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商品详情
- 品相描述：九品
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作者简介
赵伟，团队管理专家，长居北京，现为某文化传媒公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾经为众多世界500强企业做过管理咨询。著有百万畅销书《给你一个团队你能怎么管》。
目录
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前言 管人还是管钱，你真的会带团队吗？ 1
第一章 管理，是两大权柄的良性博弈 3
问题1：都说制度是良药，为什么你设计的团队制度不管用？ 3
问题2：平台好福利高，为什么你的得力干将还跳槽？ 5
吝啬鬼和控制狂，你是哪一种上司？ 8
读过MBA，你就真理解了什么是管理？ 13
认清管人和管钱的“四大要害”，紧握管理的核心杠杆 17
第二章 赢下未来，团队管理的新一轮“再平衡” 23
新锐创业公司，如何平衡人和钱的关系 24
不懂技术，靠什么领导一支虎狼之师？ 27
预算紧张时，管人和管钱哪个更重要？ 31
对赌法则：每个人都有他的货币价值 33
管人：以梦想为目标，以制度为基础 37
管钱：以人才为后盾，以激励为翅膀 39
第三章 管人就是管心：比制度更有粘性的是人心 42
为什么你财大气粗，却是不受欢迎的老板？ 42
除了钱，还有什么可以管住人？ 47
无缝沟通，创造比制度更高效的管人模式 52
用钢铁的纪律约束人心，用高昂的激情带动士气 56
到位的心理安抚，胜过滚烫的现金 58
怎样让员工自主工作，而不是机械服从？ 61
第四章 管人就是用人：知人善任，精准授权 63
砍掉中层的屁股，剔除“揣摩圣意”的家伙 64
砍掉基层的脑袋，重用“简单高效”的战兵 67
给猴子一棵树，给老虎一座山 69
用人不疑，说着好听，做起来为什么这么难？ 72
组建一支“精英部队”，直接向你汇报 74
比用人更重要的，是管理者的个人带动力 78
第五章 管钱就是管权：用财务决策权打造团队归属感 80
直接管理每一分钱？过度集权的灾难后果 81
你交办的事情很重要，员工却没干劲？ 85
你非常信任员工，团队却没有归属感？ 90
没有财务决策权，就没有“有担当的下属” 94
看懂财务报表，你必须有专业的财务思维 96
第六章 管钱就是分钱：科学规划，长远投资 99
5年内，你愿意在一个潜力股身上花多少钱？ 100
你是和员工称兄道弟的“守财奴”？ 105
不舍得分钱，管理就会“宽严皆误” 106
利益分享，如何满足胃口越来越大的骨干？ 109
怎么管理对钱“斤斤计较”的人？ 111
改进预算规划体系，充分考虑团队前景 113
设立绿色通道，让有想法的人才“有钱可用” 116
第七章 激励，不是你想象得那么简单 121
执行，为什么预算充足也落实不到位？ 121
除了以薪换心，还要适当分享决策权 126
股权激励，确保下限，也要控制上限 131
你不讲原则，员工就会跟你讲条件 134
对居功自满的人，不要用股权去激励 137
对利益至上的野心家，不要进行“情感投资” 140
兼顾公平和效率，但要以贡献为准绳 144
递进处罚，还是一棒子打死，取决于团队的战略需要 147
第八章 成为授权高手，也要成为控权大师 149
建立核心团队，下放决策权，紧握否决权 150
造梦已经落伍，你需要技术性的领导力 154
对一个新部门，让人管钱，还是让钱管人？ 157
监管结合，让人和钱发挥最大的战斗力 158
可以管得少，但一定要掌控大局 160
用管人创造“影响力”，用管钱形成“驱动力” 162
管理实战法则 165
内容摘要
一本写给团队管理者的案头书，企业管理的新一轮再平衡！《高效管理》《原则》的中国落地版。带团队的关键就是管好人和钱。管人就是管心，管钱就是管权，手把手教你抓住团队管理的两大权柄，构建以“人”、“钱”为支柱、以“权”为枢纽的管理铁三角，解决团队发展的50项难题，成为优秀的团队掌舵人，打造高效的铁人团队！本书是团队管理领域畅销书作家赵伟继《给你一个团队你能怎么管》后的又一力作！
精彩内容
问题2：平台好福利高，为什么你的得力干将还跳槽？
90%的老板都不知道，为什么公司的平台很好、福利很高、薪酬是业内第一，却仍然留不住人。我到很多优秀的企业了解他们的人力资源，发现都有这个问题——即使阿里巴巴，也有人才放弃高收入，跑到了收入较低的京东。
“为什么？”这是管理者的困惑。公司的平台是全中国最棒的，环境是最佳的，技术支持也是最强的，工资当然没话说，可仍不能满足某些特定的人才。马克·扎克伯格在描述团队效益的时候曾经说过一句话：“这不是钱多少的问题。对于我和同事而言，最重要的事情莫过于我们在一起创造价值。”在阿里巴巴这样的大公司，一两个核心员工的离职产生的影响可能并不是那么大。但对创业团队情况就完全不同，可能负责核心业务也就那么一两个人，人一走等于釜底抽薪。扎克伯格讲到的管理的一大难点：公司看到的价值，未必是员工希望创造的价值。
人才短缺一直是困扰公司快速发展的重要因素之一，为了获得高素质的人才，今天的企业家们不惜“一掷千金”，薪酬标准越来越高，但是并没有摆脱人才短缺的烦恼，也未能避免竞争对手的挖角，特别是没有留住那些具备关键技能或表现杰出的员工。他们有时会被对手较低的薪酬标准吸引，放弃了更好的平台，转投它家。
是你的价值，还是员工的价值？
“我抓住钱袋子，让员工为钱奋斗，难道是错了吗？”这是南方一家创业公司的老板发出的疑问。没错，“金钱激励”是多数企业在管理中最普遍的方法。管钱的逻辑简单明了：钱就是员工的奋斗目标，通过薪资的调整、福利的刺激让员工完成管理者希望达到的目标。同时辅以更加严格的惩罚措施，让表现差的员工付出金钱的损失。
在管钱的手段中，物质激励确实能够有效地吸引和留住员工，并且培养出高绩效。这也是管理中最为普遍的策略。当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，物质激励是最有效的。因为此时，员工所看到的价值，和公司追求的价值是一致的。
例如，英才网的一名营销人员上月开发了100个VIP用户，他根据提成公式赚到了2000元。营销人员的工作与期望的结果有直接关系，并且容易被衡量。他和公司的价值也达成了一致。这种情况下，物质激励是有效的，他和公司都从这一行为中获得了好处。
但当换到另一种场景中时，比如市场部门的策划人员。他上个月辛苦地做了5个方案，接了15个合作电话，见了7位客户，回了60封邮件，但没有签成一份正式的协议。他很有能力，工作也极为努力，可日常工作和项目的期望结果没有清晰的因果关系，而且不可量化，这时候物质激励就会出现问题。
在员工和公司的价值之间，存在着一个不可交接的区域。员工认为，我付出了足够的努力，也贡献了全部的才能，没有落实为具体的效益，是由客户的想法和工作的随机性决定的，不是由我决定。我理应获得激励。但在公司看来，提供的好平台和高福利是为了让员工创造出效益，效益的体现是合同、订单和实实在在的收入，而不是“很努力”。所以，管理者此时就容易忽视这部分群体，激励制度在这里发生了一个“程序冲突”，很难起到作用。
→如果物质激励只关注可立即获得回报的活动，虽然暂时不能变现的其它活动对整个公司同样重要，却不会获得太多关注比如，很多管理者会牺牲长期投资，以金钱的奖励促进年度预算目标的实现。这么做符合公司的短期利益，却对一些专注于公司长期利益的员工不利。他们的价值长时间得不到体现，就可能跳槽。
→如果物质激励更着重于个人收益，减少了团队行为，公司利益就会受损
比如一些团队合作或跨部门协作，针对个人能动性的金钱奖励，表面上可以激励他们的主观能动性，实际上会影响团队的协作。因为员工关注的焦点是“我有多少好处”而不是“团队的整体效益”。
→过分强调高福利的激励制度，会改变人们对道德行为，不择手段争取利益比如某家公司，明确规定销售部门凡签下一个订单的员工，奖励合同金额的5%，而且鼓励内部竞争。用老板的说法是，这项制度可以让那些不作为的员工警醒，如果你工作不力，同事随时可以抢去你的客户。这个奖励比例是如此之高，让员工完全放下了对道德与否的顾虑，销售部门的内部竞争顿时加剧，出现了大量的同事互相拆台的行为。结果是，不到三个月，几名销售骨干就离职了。留下的都是些业务能力不行但擅长耍手段的员工。
上述现象均体现出了过度物质激励的局限性。平台好、福利高是一个发展的优势，但未必就是管理的“强杠杆”。金钱奖励制度化的同时，如果不能兼顾公平和道德性，不能弥补制度照顾不到或者无法量化的部分，就会失去一部分员工的拥戴。在他们中间，恰恰有些人是对公司非常重要的优秀人才。
管理“七三”法则：高效团队不可缺少“非金钱激励”“七三”法则是我在多年的团队管理生涯中总结出来的激励原则。即，在设计管理理念时，物质激励最高只能占到70%的比例，另外30%应该让位于“非金钱激励”。前者是管钱，后者是管人。企业的管理者应谨慎地使用钱的力量，能真正捕获员工“人心”的力量，恰恰是非金钱的奖励措施。
非金钱激励最重要的三个因素：→对于“互惠”的渴望→对于“社会认可”的渴望→对于“有趣任务”的渴望前两个渴望是属于社会性质的，是人性进化的产物，而且存在于我们每个人的心中，永远都不会消失。是人都有互惠的需求，并且希望自己的工作可以得到社会的认可。最后一个渴望则源自人的大脑与生俱来对学习和进步的追求。这三者都与金钱无关，至少短时间内不发生关联，它们是一个人“长期成长”的保障。
非金钱激励的效果非常强大。具体来说，通过有效的非金钱激励，一家公司的平均利润率可以增加6%左右，使员工对于工作的响应时间加快19%，使员工的离职率减少了10%。这都有充足的数据支撑。
因此，理想的管理制度应该同时运用金钱激励和非金钱激励，而不仅单纯地使用“好平台”和“高福利”这种简单粗暴的工具去驾驭优秀的人才。你要知道，物质十分重要，但却不是笼络人心的充分因素，至少物质不会是你独有的优势。
为了避免发生平台好、福利高却留不住人的问题，管理者要综合考虑自己手中可运用的资源，建立一个高效的“信息互通系统”。在这个系统中：1.员工准确地知道他的作用和公司对他的期待；2.你提供了员工完成预期结果所需要的能力、权力、信息和资源；3.除了赚更多的钱，员工也知道“优秀”还有另外的标准，比如强烈的变得更好的意愿、承担责任的勇气和解决问题的能力；4.良好的行为与物质激励可以适度结合，公正体现；5.绩效的评估是准确与及时的，员工的诉求能通过这一系统快速得到反馈。
在更为普遍的情况中，组织需要这么一个成熟的系统，而不是管理者个人的承诺。你对员工说了什么、给了他什么都不重要，关键是他们是否在这个环境中得到了一种较为理想的体验。
对管理者而言，运用物质条件驾驭员工的难度从来没有想象得那么简单。高工资和高福利让人心动，但如果缺乏其它必要的保障，也往往不能持久。在金钱和人心之间，不存在牢固的必然联系。换言之，这是一个考验管理者“在物质基础上如何操控人心”的问题。
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