麦肯锡工作法
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作者大岛祥誉
出版社中信出版社
ISBN9787508644691
出版时间2014-05
装帧平装
开本32开
定价32元
货号981076503410884614
上书时间2024-11-12
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导语摘要
大岛祥誉编著的《麦肯锡工作法》提供了麦肯锡公司培养新人解决问题的七种技巧，让读者拥有一生受用的工作能力，获得事业上的成功。在本书中，曾在麦肯锡工作多年的大嶋祥誉精炼地总结了麦肯锡在新员工培训中磨练员工掌握的7种解决问题的技巧，包括问题驱动、逻辑树、空？雨？伞、关键成功因素、逻辑思维、7S、金字塔结构等，旨在使读者通过阅读本书，学会麦肯锡式的思考，找到麦肯锡式解决问题的方法，掌握一生受用的麦肯锡式工作术，最终实现麦肯锡式的成功。
作者简介大岛祥誉，Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
目录前言 一生受用的麦肯锡工作法
第一课 麦肯锡的专业作风
顾客第一主义
任何时候都积极应对
专业人士应该“尽善尽美地工作”
修行僧与艺术家
何谓“麦肯锡人”？
重视外表
勿将“调查”当工作
成为独一无二的行家
不要只解决眼前的问题
第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤
什么是“解决问题”？
解决问题的基本步骤
解决问题时必须注意的要点
特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包
脑中存在框架
希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”
希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”
希望重新评估组织时，采用“7S”
不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”
希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”
第三课 麦肯锡式处理信息的技巧
调查要基于原始材料
性感地运用信息
风来时，做木桶的人将如何？
第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术
不要只从硬币的正反面考虑问题
决不放弃的“定力”
使五感更敏锐
边放松边集中
框架型的思考术
超越自己的框架
区分事实与意见
从“疑问”出发
疑问的核心是什么？
有助于抓住疑问核心的好问题
对是否真实发出疑问
勿忘全局
试试“电梯测试”
第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法
发挥自己的存在价值
审视自己的外表与内在
携带简单的工具
拥有榜样
不作评判
每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐
第六课 麦肯锡式创造成果的能力
在限定时间内取得成果
即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享
在领导询问之前汇报
彰显自己存在感的方法
摆脱“应当论”的束缚
不要一个人完成所有的工作
设计工作
运用“原本模式”
设计会议
使用“我们”，而非“我”
提出有效的质疑
第七课 麦肯锡式演示的技巧
演示所需的三要素
不要一开始就使用幻灯片
巧用金字塔结构
传达空·雨·伞的逻辑
让信息结晶
一张图表，一条信息
结语
内容摘要
“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？
原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。
麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！
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大岛祥誉编著的《麦肯锡工作法》提供了麦肯锡公司培养新人解决问题的七种技巧，让读者拥有一生受用的工作能力，获得事业上的成功。在本书中，曾在麦肯锡工作多年的大嶋祥誉精炼地总结了麦肯锡在新员工培训中磨练员工掌握的7种解决问题的技巧，包括问题驱动、逻辑树、空？雨？伞、关键成功因素、逻辑思维、7S、金字塔结构等，旨在使读者通过阅读本书，学会麦肯锡式的思考，找到麦肯锡式解决问题的方法，掌握一生受用的麦肯锡式工作术，很终实现麦肯锡式的成功。
精彩内容
客户第一主义新人培训计划一开始便向新员工讲授麦肯锡式正规的工作法。
首先，一边分析案例，一边展开讨论，将逻辑思考、框架分析、资料制作、图表绘制等方法一并传授给他们。这有点类似于工商管理课程的精简版。
如此一来，在传授技能的同时，也培养了他们麦肯锡式的专业作风。
“问题驱动”(issuedriver)这一著名的问题解决方式自然不必说，在工作时思考的首要前提也包含在培训内容之中。
比如，客户第一主义(clientinterestfirst)。
单是如此，确实不足为奇。不过，新人培训传递给员工这样一种观念：在麦肯锡，客户第一主义的内涵非比寻常。
举例来说，不能仅仅因为从客户经理那里听说客户面临了某种状况，就说“我深感为难”，而是要亲临现场，设身处地地感受这种困境。
包含这种行事态度在内的客户第一主义，才是麦肯锡的作风。
我的一位前辈大学毕业后，进入麦肯锡工作，担任调查专员，他的上司大前研一先生对他说：“你就先去现场吧。”这并非是让他去客户的办公室，而是去那位客户的用户所在的现场。
在某个运输机械的项目中，大前先生命令他去了解使用运输机械的人的日常生活以及工作想法。
之后他请求客户，允许他密切接触运输机械的使用者，询问包括每天的业务、职场人际关系、家庭与人生在内的许多只有在现场才能了解的问题。
这是咨询过程中一种收集信息的方式。这种方式的特点是并非围在桌边交流，而是融入对方的日常工作。
在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也
偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。
需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。
使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从。
也许有人会感到意外，“咦，麦肯锡也做这种基层的工作吗?”在众多咨询公司当中，麦肯锡也许是最劳心劳力的。
如果认为工作能在办公室内潇洒地完成，那么上述工作状态或许确实出人意料，但是麦肯锡向客户提供的不是仅限于文字层面的分析结果，而是经过现场实际调查的卓有成效的高价值方案。换言之，对客户而言是否有价值才是关键所在。
倘若不能设身处地地感受客户的困境，是无法解决任何问题或提出任何建议的，也无法标榜自己做到了“客户第一”。
任何时候都积极应对将客户放在第一位的同时，烦恼也随之而来。
究其原因，在于为了向客户提供行之有效的问题解决方案，我们自己首先必须跨越达到目标之前的种种困难。
比如下面这类情况。
假设对于一位目前只能跳13节跳箱①的客户而言
，“行之有效”意味着他之后能跳20节。
一旦确定了跳20节跳箱的目标，我们就必须身体力行地验证如何才能安全且稳妥地跳过去。如果只是从理论上认为这种跳法可行，那就等同于自己毫不费力，而将风险强加于客户。这样工作是不负责任的。
客户原本也许可以自行解决问题，但是他们希望得到更佳的解决方案。在这种动机的驱使下，他们才会委托咨询公司。P3-7
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