GE全球标准工作法
①一般下午5点前订单，当日发货，开发票联系客服②教材,学习,考试类书默认有笔记（或做过）③其他类书一般无笔记，提前与客服沟通好再下单，否则本店不承担责任）④部分图书籍采用标准图片，可能存在不同印次不同封面，内容一致⑤出版时间过长的书都可能有自然发黄现象。
￥ 9.05 2.3折 ￥ 39.8 九品
仅1件
天津宝坻
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者安渕聖司
出版社中国铁道出版社
ISBN9787113219932
出版时间2016-10
装帧平装
开本16开
定价39.8元
货号972065712082894859
上书时间2024-11-12
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 16小时
- 好评率 暂无
商品详情
- 品相描述：九品
- 商品描述
-
前言
前言
这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上
2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。
在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。
令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。
而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。
培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：“今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中高层的职务）。”
听完后，我心里还在想：“原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。”
不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：“Seiji, its you! Congratulations!”
周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。
我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。
那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。
这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。
日本经济、日本企业所面临的环境从未像近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。
可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。
可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。
例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是“百老汇”型和“四季剧团”型。
所谓“百老汇型”，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。
而“四季剧团”型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。
如果让我分类的话，我认为GE属于“四季剧团”型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。
在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是“四季剧团”型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。
我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。
比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。
实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的“在全球化环境下成功的方法”。
作者简介
安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。
1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后，进入三菱商事公司。
1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年 参与并策划了里普伍德（美国投资公司）日本公司的设立。
2001年 进入瑞银证券公司，负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人，参与多个大型项目。
2006年 进入GE商务融资集团，担任亚洲地区事业开发副总经理。
2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。
2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官，负责GE日本的金融服务事业。
目录
目录
CONTENTS
第一章 GE的一切都让我感到诧异
GE要求具备“广阔的视野”/
45岁从三菱商事进入UBS证券/
猎头的邮件/
被发现具有领导潜质/
极其简单易懂的公司/
员工的成长是领导者的一项任务/
连代表公司的业务都卖/
第二章 经营不设禁区
经营具有长期的眼光/
120多年历史中只有9位CEO/
自我主导变化和大幅调整业务/
冷静地看待一切业务/
出售创造巨大利润的项目/
为了做想做的事情而更换项目/
对员工来说也是佳解决方案/
杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才/
给经营带来整体感的独特机制/
通过强大的监管严格约束经营/
GE没有制订经营战略的部门/
企业能够整合零散业务的原因/
顺利整合收购公司的窍门/
本地化可加快业务发展/
第三章 要求全体员工具备领导力
明确定义领导者是什么/
很少有公司如此重视培养领导力/
要求每名员工都具备领导力/
靠职权无法让团队运转/
公司重视每个员工的成长/
领导者的核心资质是GE行为准则/
从约130位领导者身上总结出“成长价值”/
清楚地说出你的短板/
第四章 明确的评价标准
业绩和成长价值各占一半/
针对成长价值制定评价指标/
分区观察人才评价情况/
被评价方有权提出异议/
针对评价者的评价体系/
有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/
有些人虽然没有职务但却获得较高评价/
援助部下的文化/
人力资源部门发挥重要作用/
第五章 经营高层也参与人才培养
令人惊奇的领导力培训/
只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训/
CEO花30%的时间用于培育和评价员工/
高层为了培训要离开工作岗位三周/
将优秀的部下推荐到其他部门/
早日发现和提拔年轻人才的机制/
在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/
不存在“不放部下走”的情况/
企业发展能营造积极氛围/
过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/
为什么不会发生权力斗争/
第六章 GE的独创机制
越级谈论上司的平台/
部下可向新任上司提问和建言的“同化”/
越级与上司的上司谈话/
人力资源部门花三个小时听取人生故事/
与部下“一对一”沟通/
使用报事贴互相提意见/
业务的流程化、可视化是一大优势/
使用报事贴匿名提意见的“群策群力”/
必须在会议上确定下一个行动/
第七章 打造让员工舒心工作的文化
并非“干活就好”/
将纵向人才横向联系的“GE志愿者”/
Women Network与Barrierfree Network/
成为高级管理者发掘年轻人才的场所/
谁都可以畅所欲言的体制/
管理评分册“GE意见调查”/
可匿名指出问题的“督察员”制度/
确保“健康至上”/
第八章 CEO的工作及“危机”应对
CEO应肩负的“五大职责”/
CEO？有没有搞错？/
CEO的主要职责是什么/
自己来定义CEO的工作内容/
如何才能完成工作目标/
危机无处不在/
“雷曼危机”时选择暂时直面现实/
东日本大地震时我们做了些什么/
应对危机中得出的十大教训/
工作没有“平时”状态/
第九章 为了在国际舞台上成功
能用英语表达观点比英语能力更重要/
利用自己的兴趣爱好提高英语水平/
在哈佛商学院学到的七件事/
在全球制胜的“五大要点”/
你清楚了解本国的制度、历史和文化吗/
你是谁？/
你能持续广泛学习业务之外的知识吗/
自信且当众说出自己的想法/
你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？/
没有不会讲话的人/
试着练习自己思考/
打造“强团队”的重要因素/
领导者能否在逆境中顽强拼搏/
如何培养领导者/
结束语不陷入条条框框和思维定势
内容摘要
通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。
相关推荐
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价