判断力思维：抓住风口机遇、实现财富暴涨的思维密码

图书标准信息

• 作者 鸟原隆志（日） 著；林冠汾 译；斯坦威 出品
• 出版社 中国友谊出版公司
• 出版时间 2021-01
• 版次 1
• ISBN 9787505750289
• 定价 45.00元
• 装帧 其他
• 开本 32开
• 纸张 轻型纸
• 页数 207页
• 字数 101千字

【内容简介】

人们无时无刻不在判断、决策。特别是在职场中，一个精明的判断，就能给公司带来巨额的收益；而一个失误的决策，却可能造成无法估量的损失。
  可见，判断力是极为重要的办事能力！
  在《判断力思维》中，日本高级商业顾问鸟原隆志介绍了打造精准判断力的有效模型——重视流程、排除干扰、风险管理、偏差检查、采取行动，以及如何在紧急、失误等特殊状态下灵活变通的判断方法……帮助我们拓宽眼界、开辟思路、保持清醒，真正让判断力成为我们驾驭决策的“秘密武器”！

【作者简介】

（）鸟原隆志：曾任本零售业霸主“大荣公司”的管理者，负责管理多家店铺及培训店长，帮助大荣缔造了一个又一个的商业神话。现任篮中演练研究所董事长，是本篮中演练顾问人。目前已成功培养了超过1.5万名，是本有名的培训专家。共出版40本著作，累计销售50万册。

精彩内容：

    01好判断的本质：
    “渴望”“逃避”
    看到“本质”二字，或许已经有人会皱起眉头了吧？不过，只要能够理解“何谓判断”，做判断会变得容易，所以我们还是一开始先来好好思这个问题。
    何谓判断？
    我保证没有要借由本书进行学术分析或做什么论述。我会用一个极其简单的说法来说明何谓判断。
    “渴不渴望？讨不讨厌？”
    举例来说，在忙碌的生活中，人们会渴望申请年去旅行。
    以这个例子来说，是“渴望放”。这时人们会思要怎么请，并做出判断。
    这属于“正面判断”。
    再举另一个例子。
    你在工作上出了差错，只要不说出来，有可能不会被主管察觉。
    “我不想和主管报告后挨骂。”这个状况是“讨厌挨骂”。这属于“负面判断”。
    也是说，判断可分为“得到渴望事物的正面判断”以及“逃避讨厌事物的负面判断”两种。
    因为在我们的判断之中混杂着正面和负面，所以才会难以选择其中之一而陷入苦恼。
    比方说，“虽然想到可以改善工作的方法，但如果提出来，搞不好反而会让自己惹上一身麻烦事。”或者是“虽然想把工作交代给资历较浅的员工，但万一他搞砸了，该怎么办？”这类状况当中混杂着正面和负面想法，所以难以立刻做出判断。
    如果像这样一一整理出判断的两面，能够明确知道“自己想得到什么？”以及“想逃避什么？”
    究竟这种时候应该重视正面判断？还是应该重视负面判断呢？
    结论显而易见，应该要重视正面判断。怎么说呢？因为如果重视负面判断，等于做出逃避讨厌事物的判断。
    如果是做出逃避讨厌事物的判断，无法得到渴望的事物，更不可能有机会挑战新事物。
    以恋爱来说，若抱着“只要不接近异，不会经历失恋或麻烦事”的想法，是负面判断。如果是会做出正面判断的人，会觉得为了谈一场理想的恋爱，难会尝到一些失败的滋味，于是决定采取行动。
    “没有目标”“没有未来愿景”的人大多倾向负面判断。不仅如此，他们不会察觉到自己是做出负面判断，每天不是朝向“渴望”，而是往“逃避讨厌事物”的方向做判断。这样的想法不可能让现状变好。
    02判断的类型：
    我应该改掉什么样的不良惯
    每个人在做出判断时都会有不同的惯。以下提出几种具有代表的不良惯类型。
    种是“急子型”。明明时间相当充裕，却会毫无意义地急着做出判断。经常冲动购物的人是属于这种类型。
    至于他们为何会立刻做出判断，可以举出三个原因。
    个原因是过于高估自己的判断力。因为相信自己不会判断错误，于是省略了寻求佐证或探索有没有其他选项的步骤。
    第二，不去寻求判断依据的人也属于这种类型。
    p36

【目录】

引言

正向思考的判断力

01 好判断的本质：“渴望”>“逃避” 003

02 判断的类型：我应该改掉什么样的不良习惯 006

03 五秒理论：并非时间花得久，就可以做出好判断 009

04 顾客视角：只要客观看待事物，自然就会“懂得为对方着想” 013

05 推想：试着怀疑，去否定“做不到” 017

06 身为领导者的判断：把判断分类成七大盒 019

07 “高级主管”的含意：抱持“我要去执行”的意识 023

 

PART l 判断的基本原则

思考时不偷懒 = 重视流程

08 重视流程：懂得做出好判断的人，都会按照步骤行事 028

09 决定的流程：该走怎样的路径，就怎么走 032

10 发现问题：不要只拘泥于“看得见的问题” 037

11 符合要求：千万不要忽视“前提” 041

12 “做决定”的树形图：还有没有其他选项 043

13 时间的经过与结果：拥有“短期”和“中长期”两种眼光 046

果断 = 排除干扰

14 时间限制：让自己有“割舍的勇气” 050

15 优先级：懂得做“判断之前的判断” 052

16 判断的主轴：具体定出“重要性的高低” 055

17 帕累托法则：看清什么才是“真正重要的两成” 057

18 检伤分类：定出“不需要做的事项” 059

19 灰色地带： 把心思花费在一时无法做决定，却应该深思熟虑的事情上 061

降低不确定性 = 风险管理

20 “自以为”的风险：说不定情况已经有所改变 066

21 “信息来源”的风险：那是千真万确的信息吗？① 068

22 “定性信息”的风险：那是千真万确的信息吗？② 070

23 为了明日的粮食：逃避风险会导致无法做出判断 073

24 海因里希法则：不要忽视让你心头一惊的经验 076

了解自己的类型 = 偏差检查

25 主观的陷阱：不要依自己的好恶和期望来行动 080

26 成见与妥协：不要妄下断语，但也不要让步 082

27 偏差：掌握自我判断的偏差 085

28 出乎预料的回答：对方的思考方式不会和自己一样 089

29 经验的正负面影响：不断更新脑袋里的选项 091

30 团体迷思的陷阱： 大家一起做决定就可以什么都不怕？这其中是有陷阱的！095

不拖拉 = 采取行动

31 艾米特法则：往后拖延只会让人必须付出两倍以上的劳力 098

32 快速成型：告诉自己“凡事都可以重新来过” 100

33 角色扮演：实际演一场做判断的戏码 103

34 回顾：不让自己白白失败 105

PART 2 各种状况下的判断确认项目 

紧急时

35 飞行员训练法：专注于“做得到的事情” 110

36 预防恐慌：说出能让自己“保持平常心”的话 111

37 “知会”的重要性：据实以报 113

38 附加条件的判断：发出紧急指示时，不忘附加明确的条件 115

39 恢复必要功能：采取适当的应急措施 118

40 洞察力：预测“未来有可能发生什么事” 120

41 分析原因与预防复发：勿忘二次应对 122

42 紧急状况应对手册：做好准备以防患未然 124

失误时

43 让损失降到最低：不该“掩饰伤口”，而是要“不让伤口扩大” 128

44 信用存款：谎言会化为“一百倍的伤害” 130

45 改变做法：既然主动出击无效，试着退一步看看 132

46 暂时退出：不拖泥带水告诉自己“还有下一次的机会” 134

47 随它去效应：比赛结束前，都不算是结束 137

拟订计划时

48 战略与战术：想出让自己一直处于优势的方法 140

49 剪刀石头布理论：让成长循环持续运转 142

50 鱼与熊掌不可兼得：不把效率和效果混为一谈 145

51 成长曲线法则：掌握“生命周期” 148

52 过度评价：别把“恰巧”误当成“实力” 151

53 破坏者登场：现在对抗的对象并非真正的敌人 153

展开新事物时

54 社会认同的原理：抛开“我要和大家一样”的想法 156

55 想出好点子的方法：试着不照“常理”出牌 158

56 市场性：不把愿望和需求混为一谈 160

57 期望值：把“可能性”化为数字来做比较 162

停止、舍弃

58 取舍的选择：想要有所得，就必须有所失 166

59 品项一进一出：“展开”之前，先决定“停止”168

60 排除情感的投入：当自己是咨询顾问来思考 171

61 投资亏损：“怕浪费”会让人掉入陷阱 173

PART 3 提升团队的判断力 

建立容易判断的架构

62 杯面铁律：制定“步骤”和“标准” 178

63 果酱法则：不提供过多的选项 180

64 比较优势：让团队成员专攻各自擅长之处 183

65 投资与回报：学会懂得做出“交给别人去做”的判断 185

帮助他人做出正向的判断

66 自发性：让对方觉得“这是我做出的判断” 190

67 传达的方式：让对方产生积极工作的心态 192

68 AIDMA 原则：让对方产生兴趣，促使对方采取行动 196

69 专案化：清楚地让对方知道“这是他的工作” 200

70 兰斯法则：没发生问题的地方就别多嘴干涉 203

结束语 205