谈判的艺术
￥ 11.7 2.4折 ￥ 49 九五品
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作者迈克尔·惠勒
出版社中信出版社
ISBN9787508654195
出版时间2015-12
版次1
装帧平装
开本16开
纸张胶版纸
字数99999千字
定价49元
上书时间2024-05-25
商品详情
- 品相描述：九五品
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基本信息
书名:谈判的艺术
定价：49.0元
作者:迈克尔·惠勒
出版社：中信出版社
出版日期：2015-12-15
ISBN：9787508654195
字数：200000
页码：
版次：1
装帧：平装
开本：32开
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内容提要
目录
作者介绍
序言
接受谈判中的混乱杰伊? 谢尔顿（Jay Sheldon） 是一家私人投资公司的经理，几年前曾经在美国中西部地区收购了一家小型有线电视公司。他对该行业了解并不多，不过当时花800 万美元看似没什么大问题， 而且这样一来他也有机会摸摸这个行业的底。谢尔顿和合作伙伴很快便在黑人商业区开展起这方面的业务。一年后， 他们想通过收购附近的业务系统扩大经营。经过计算，他们认为可以支付1 100 万美元，也许至多1 200 万美元，在邻近城市购买第二家有线电视公司。谢尔顿和这家公司的老板展开了一系列会谈。但是，经过两个月的反复交涉之后，很明显双方在价格上产生了分歧，“听着，”对方老板说，“我并没有挂出待售牌子。你来找我的，是你主动来找我的。因此，你得痛快地把1 500 万美元现金放在桌子上，这才能让我动心。当然，如果我接受了，事后可能会后悔不迭。” 谢尔顿明白对方不是虚张声势，不过他也认为对方的要价不切实际。在这种情形下，双方陷入了僵局。如果卖家的底线比买家能出的价高出300 万美元，那么就不可能成交。或者说也有可能？ “我再问后一个问题，”谢尔顿起身离开前说，“如果你认为你的系统价值1 500 万美元，那我们的呢？” “哦，你们的规模有点小，”这家公司的老板回答，“我觉得值1 400 万美元左右。” 谢尔顿让交易双方互换了角色。他巧妙地从买家转变成了卖家。相比当时收购公司时的价格，仅仅过了一年多时间，他就让自己系统的价值几乎翻了一番（而大部分成本已经得到了投资）。他仍然非常看好有线电视行业，但当他遇到这位偏激的老板时，便巧妙地把明显的僵局转变成了有利可图的销售。他解决问题的办法很明智，但更重要的是他敏捷的思维方式。在预期收获面临阻碍时，谢尔顿发现了另外一笔更有利可图的交易。当他放弃初步计划时，便感觉瞬间洞悉了一切。谢尔顿的聪敏是谈判大师的标志。的确，准备工作十分重要， 但谈判属于双向沟通。我们不能像编写电影脚本那样设计整个过程。坐在谈判桌对面的人可能和我们一样聪明、果断或易犯错误。我们无法支配他们的计划、态度或行为，就好比不能让他们支配我们一样。在谈判中，适应性自始至终都是必需的。机会会突然闪现，困难也是如此。谈判的主动权有消有长。进程缓慢的谈判可向前发展或转向另一个方向。即便是我们自己的目标也会如此，我们必须要充分利用一切机会。像谢尔顿这样的谈判代表就像即兴演讲者一样。当事情发展并不顺利的时候，他们会想出明智提议，开个玩笑，甚至试探一下对方的底线。如果有需要，他们也会做出战略上的重大调整。然而， 奇怪的是，在谈判书籍中有关即兴谈判的书并不多。谈判对控制对方的强硬手段和促成解决共同问题的双赢局面来说都很重要。尽管两者之间大有不同，但都是从相同的前提出发的，即你有你的利益， 我有我的利益。双赢带给我们的启示是，通过公开计划，你能够借助互利贸易得到更多的蛋糕份额。强硬手段告诉你要对自己的计划保密（或者是有所保留）。但是，谈判不仅仅是虚张声势或做交易，其中的挑战在于双方的偏好、选择和关系通常处于不断的变化中。理论家也许可以回避这一现实，但的谈判专家则能够很好地理解这一点。我通过研究发现了这一点，同时也得益于那些从事谈判研究的同仁（哈佛大学、麻省理工学院和塔夫茨大学跨学科谈判专家团队） 的研究成果。在由吉姆? 西本斯（Jim Sebenius）牵头的为期10 年的研究项目中，我们分析了很多不同领域优秀谈判专家的谈判案例， 例如外交官乔治? 米切尔（George Mitcheu），他通过调解让北爱尔兰实现了和平；投资银行家布鲁斯? 沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）； 还有远见卓识的艺术家克里斯托– 耶拉瑟夫（Christo-Jaracheff）和珍– 克劳德（Jeanne-Claude）。上述这些谈判专家谈判的场景彼此不同。他们的个性也不一样。有一些人很严肃，另一些人则为人友善、让人愉快，有时很有趣。然而，在我们的研究中，他们都强调谈判的变化和随机应变的重要性。因促成巴尔干半岛和平解决而闻名的理查德? 霍尔布鲁克（Richard Holbrooke）生前曾将谈判比作爵士乐而非科学，“这是关于某个主题的即兴创作，”他说，“你知道自己想达到怎样的目标，但却不知道如何才能实现，整个过程并不是线性的。” 联合国特使拉赫达尔? 卜拉希米（Lakhdar Brahimi）曾成功调解过世界上一些暴力、不可预知的动荡地区的冲突。他用航海的比喻来表达同样的想法，谈判人员必须一直“通过视觉导航”。他警告说，无论我们如何努力准备，都一定会遇到意外，不管是好的还是坏的，而这些意外情况需要我们修正前进方向。体育经纪人唐纳德? 戴尔（Donald Dell）成功为篮球队员帕特里克? 尤因（Patrick Ewing）和摩西? 马龙（Moses Malone）敲定超级大合同，并通过签订代言协议让网球明星阿瑟? 阿什（Arthur Ashe）和吉米? 康纳斯（Jimmy Connors）赚得数百万美元，他也因此而成名。他还曾经为相互竞争的各大电视台争取法国网球公开赛等重要赛事的报道权精心策划过投标大战。戴尔代表自身利益进行谈判时也做得很好。1988 年，他将体育管理公司ProServ 卖给一家娱乐公司，并表示“这样众所周知的好处，我无法拒绝”。几年后，他出低价买回原公司大部分股权，接着又把股份转卖给拉加代尔无限公司，而他当时是该公司所属集团的总裁，负责电视、新闻报道和网球赛事等事宜。然而，对于自己取得的成功，戴尔毫不犹豫地说，事情往往不会按照计划进行。“我不记得自己有多少次已经做好了谈判准备，但却遇上了一些人或事，从而打乱或者改变了我正在进行的交易。面对这种情况，保全自己的方法便是假设有一些事情你并不了解。这个建议不仅会让你的思维迅速跟上交易，迫使你考虑对方的动机，而且也将让你不忘自我检查。” 学习、适应和施加影响知名度较低但才华横溢的交易能手持同样的观点。汤姆? 格林（Tom Green）曾在私营部门和公共部门都工作过，是个了不起的谈判代表。他是传奇棒球特许经营方面的灵魂人物，曾协助重组走下坡路的健康维护组织（HMO），当时许多人认为该组织已濒临破产。汤姆还在公益团队工作过，曾成功调解针对烟草业的大规模诉讼。在那之前，大烟草公司（Big Tobacco）从未在庭外输过任何一场案子，或者为解决健康争议支付过一分钱。当密西西比州、马萨诸塞州和其他一些州提起诉讼，要求收回与吸烟有关疾病的医疗补助费用时，它们的努力显得有些不切实际。然而，汤姆和同事却逐一动员了其他40 个州参与其中。这就将烟草公司逼到了谈判桌上。1998 年，烟草行业承诺将实施更加严格的监管制度，并同意为造成的损害支付3 500 亿美元。关于这一大型谈判，我为工商管理硕士课程写了一个案例研究。汤姆在堂课就来听课了，并认真聆听了学生的分析——巧妙的联盟建立和带来意料之外结果的传统的讨价还价。讨论接近尾声时， 我请汤姆说出他的结论。在称赞学生的细心观察之后，他补充了一些让学生很是惊讶的观点。他说，自己的成功秘诀是，“让朋友在谈判中烦乱”。汤姆谈到要利用对方的烦乱时，不只是指那些涉及多方、棘手问题以及混乱政局的谈判。相反，他知道所有的谈判，或大或小，都是混乱的，因为它们通常发生在变化而且往往不可预测的环境里。然而，这并不是说谈判是随机的。这个过程是由双方的交互推动的。了解看似很小的动作或手势可以改变谈判的进程，你就能理解达成共识和陷入僵局的差别。我们说像汤姆一样的谈判者是聪明的即兴演奏者，这并不意味着他们干什么都能成功。事实远非如此。他们虽然做好了准备，但是并不会被严格的计划所阻碍。他们明白，有效的谈判需要快速反复地学习、适应和施加影响。上面三个词中每个词都至关重要。当然，学习、适应和施加影响发生在大多数谈判中，但往往只是偶发事件。相反，我在本书里谈论的是有目的的学习。它需要在三个层面提升预期：（1）讨论问题的范围；（2）解决这些问题的方法；（3）你与同行之间关系的本质。特使卜拉希米断言，“换句话说，就是要保持开放的头脑， 做好准备去改变和适应情况。不要要求现实去迎合你的计划，而是改变你的计划去适应现实”。学习不能被动。它不像逛商店，查看股票价格，或读一篇文章。上述这些情况下的潜在信息是不变的。无论你匆匆浏览还是逐字逐句地读，一本书的页数都不变。但事实上，你在谈判中需要学的很多东西大部分只能通过与对方交流获得。假设你向对方透露了自己优先考虑的问题，希望能与之进行合作交流，如果你是对的，或许可以继续下一步合作；但是如果你错了，他们就会认为你披露信息是弱者的表现，谈判很可能会出现你没想到的转变。或者你给出了建议，但是却不适合对方。他们可能转而提出你认为并不合适的建议。但是这两种建议共同促使你们想出单凭任何一方都无法想到的第三种选择。当正在讨论的问题发生变化时，你必须做出相应的调整。可能是一种细微的调整，或者就像杰伊? 谢尔顿所经历的，也可能是一个重大转变。同样，你试图从另一方面影响对方，说服他们相信你给出报价的价值。如果他们给出的答复以及答复方式都很中肯，那么这也是一种反馈信息，表明你很有效地与对方进行了沟通。也许你的做事风格对他们的胃口。如果不是这样，你就需要改变方法。抛开潜在交易涉及的利益，你们是在商谈如何进行谈判。成功与失败几十年前，在曼哈顿一栋矮层建筑里， 街角一个教堂的董事会要求朱利安? 斯达德利房地产公司对教堂进行评估。董事会成员希望评估价格能让他们在其他地方建造一座教堂，而且剩下的钱足够资助他们的社会项目。而该公司给出的价格远远低于他们所要求的。因此，教堂给公司付了评估费之后就放弃了这一计划。不过，负责处理该问题的那名年轻房产经纪人想到了另一个主意。假如他能通过某种方式得到拍卖中的所有地皮呢？建筑整体的价值要比其组成部分的价值更高，但是也存在大量风险。首先，他的公司缺乏购买所有地皮的资本，而且当时也没有财力雄厚的买家出现。此外，还存在这样的风险，即如果公司拿下整个楼盘后可能会招来竞争对手和潜在的抗议。虽然花了一些时间，但这名房产经纪人和他的公司成功了。其间，他们见了有不同需求的业主。有一次，他们还支付了一些老租户的搬家费用。还有一次，他们让一家餐厅维持经营，这样餐厅员工在开工建设前就不会失业。他们甚至还制订了分户出售公寓的计划，可以在现有土地上重新建教堂。不过，该公司对潜在竞争者也采取了强硬手段。如果你恰巧在市中心，只要抬头，就可以看到它们的终成果：亮眼的花旗银行大厦，尖尖的。这个故事为适应性即兴谈判提供了诸多值得借鉴之处。其他事情也没结束。股东屋 修建董事会制定了一条规则，要求全部安装儿童安全护栏并付费。有位业主拒绝支付这笔费用，坚持要求董事会付费：这笔费用共计902 美元。由邻居们组成的董事会认为有必要维护董事会的法律权威，于是上诉，希望那位业主能做出让步。不过，这位业主却聘用了律师，于是双方进行了诉讼。法官审判之前，股东屋董事会赢了，接着在诉讼中输掉了，之后上级法院维持原判决。这场诉讼拖了近5 年。彼时，双方在法律方面共同支付的费用已增至8 万美元之多，几乎是初争议费用的100 倍。不过，双方还没有就此罢休。虽然反对方放弃了上诉，但是双方却转而争论反对方是否应该偿还董事会的法律费用。等到一切终于结束后，双方花掉的费用已经突破10 万美元。从一开始，双方都认为对方会有所觉悟并放弃争斗。然而，他们却都越陷越深，且不停地加大投资。没人原本打算将这么多时间、金钱和情感投资到双输的选择上，但这恰恰成了终结果。公寓主人终于吸取了教训。“我已经改变了之前的立场，”他说， “只要你能做些什么来避免诉讼，那就去做。”然而，股东屋董事会的律师并没有吸取教训，“我觉得这方面的支出很适当，而且几乎被压到了”。他说。他声称当事人在整个事件中都“清楚当时的状况，没有什么意外”。他的态度暴露了宿命论般的坚持，尽管有越来越多的证据表明那样的策略并不起作用。也许公寓主人原本可以“捐赠”902 美元用于公共开销，这样也无须退而求助于法律。另一位居民在双方的激烈交锋中也可以匿名寄给董事会902 美元支付安装安全护栏费用，从而避免进入法律程序， 这相比迅速增多的诉讼费用要便宜许多。如果在起诉时，董事会某位成员能问个恰当的问题，那么也可能会避免惨败。糟糕的情况会是怎样？显而易见的答案是，公寓主人和他们一样固执。在现实谈判中，同样的策略往往会栽跟头。坚持不懈通常是一种美德，但是如果坚持明知不可为的计划则不是。杰伊? 谢尔顿一心想购买附近的有线电视系统。然而，当他看出对方显然不会在价格上让步时，并没有试图要求其降价或者放弃自己对该行业的高度评估，也没有扭头离开。相反，他制订了优越的B计划。请记住，正是谢尔顿的聪明才让他得到后的结果。对方坐在同一张谈判桌前，面对完全相同的事实，却没有想到成为买家，一直到杰伊提出这个建议。传统智慧中缺少了什么颇具开拓性的《谈判力》 （Getting to Yes）是由我同事罗杰? 费希尔、比尔? 尤里和布鲁斯? 巴顿合著的，于32 年前首次出版。它的出版正是时候，为当时流行的观点提供了建设性意见，即谈判不可避免地会导致一输一赢，需要靠力量与欺骗才能赢。然而，无论是在旷日持久的诉讼中、停工还是在中东等骚乱地区，许多人都被冲突搞得疲惫不堪。作者提出了一种“五步走”的方法，适用于任何情境，从租公寓到国际外交： 1. 关注利益，而不是立场。2. 将人与问题区分开来。3. 发掘互利选择。4. 坚持客观标准。5. 发现达成谈判协议的选择，或者称之为“BATNA” （Best Alternative to a Negotiated Agreement，简称BATNA，意为谈判的替代方案）。这种基于兴趣的方法作为双赢谈判策略受到了广泛欢迎（虽然这个术语从来没有出现在那本书里）。从根本上说，这是对开明利己主义的诉求。《谈判力》中依然强烈反对传统的强硬手段。谈判者应该挖掘深层次的原因，从根本利益着手，而不是囿于不变的立场。如果你正在寻找一份新工作，不要就薪资待遇讨价还价，否则就很可能让你与老板之间有不好的开始。相反，去发现其他比多几百美元工资更宝贵的东西。只要有一点创造力，你就可以将许多零和问题转换为双赢机会。就算有些谈判者不关注公平与否，也会对增加利润感兴趣。读者也应该注意关系和声誉的重要性。激进策略可能在陌生人之间的一次性纯利益交易中奏效，但也会付出一些代价。大多数人被暴力对待后不会再愿意经受第二次。类似吉姆? 坎普（Jim Camp）的著作《谈判从说“不”开始》（Start with No）忽略了这样一个事实，即在当今高度网络化的世界里，付出什么，就会得到什么。他们也没有解释如果双方僵持不下，都等待某人打破僵局，那么他们会得到怎样的结果。当然，有时谈判桌上是不公平的。在这种情况下，《谈判力》强调了改善BATNA的重要性。这个问题涉及假如没有达成交易就要提议与你真正能做到的的状况进行比较。有一个好的备选方案， 会很自然地让你有更多讨价还价的余地。如果你手里的牌很差，那么可能不得不接受自己并不喜欢的那些条款。上述这两本书都称赞双赢谈判，它们的框架基于谈判者不再认为“给你更多意味着我得到更少”。它们激发了人们在许多谈判中解决问题的潜力。自《谈判力》出版以来又出现了很多不错的谈判书籍，但其基本框架主要基于关于利益、选择、环境和关系的静态假设，这些因素往往是变化的、模棱两可的。正如军事战略家承认战争迷雾一样，谈判者必须面对对方为掩盖真实意图而放出的烟幕弹。正如博物馆里的鸟类标本无法很好地展示飞行奇迹，或者展示如何在微风中猛冲或翱翔一样，标准模式也无法涵盖真实世界中谈判的复杂性。我们需要的不是简单印象，而是动态图像，来展现谈判如何随着时间变化而发展。这就是本书的目的所在。我说基本的双赢理论无法解决棘手的谈判并不是没有根据的。罗杰? 费希尔在演讲开始时经常将他的畅销书分成两部分，来展示开拓新思维的必要性。想知道为什么，可以细心看看传统模式基于的两个著名原则：一个是“关注利益，而不是立场”；另一个是发现“BATNA”。首先，关于利益，存在这样一个严峻的事实，即我们往往在真正谈判开始之前不知道自己的利益是什么。我们不了解自己内心的想法，这一点听起来似乎很奇怪，甚至对谈判者有些冒犯。不过， 经验丰富的谈判者很清楚这个道理。请包涵一下我。谈判经常会带来意想不到的结果，有时这会让我们很高兴。比如说你想买一套房子。在分析市场（和银行存款）后，你认定自己能支付35 万美元，当然房价更低一些。然而几天后，你花37.5 万美元达成了交易。这是否意味着你在谈判时表现很差呢？如果是谈判时间过于短暂而导致你终出价过高，那可以说你表现很差。话又说回来，也许并非如此。如果那套房产比你预期的更好， 或者你了解到该地区的房价普遍较高，那么打破你初的出价也说得过去。虽然实际支出超出了你的原计划，但也许你还捡了便宜。利益是变化的，所以我们需要灵活掌握。不过，这样就导致谈判和决策战略变得复杂。稳固的目标为我们提供了准则，让我们知道什么时候说可以，什么时候放弃。如果我们放弃目标，肯定有我们的理由。当然，这样做可能不正确。当汤姆? 格林给我的学生讲述接受混乱谈判的重要性时，还增加了一个重要推论，他说，“保持正确方向”非常必要。同样，BATNA从理论上来讲很清晰，但在实际应用中却很麻烦。它假定谈判会得出简单结论：要么成交，要么不成交。假如这种情况属实，那么只要有谁的提议稍微比你放弃交易有利可图，你就应该接受它。这可能意味着，你原本可能借助创造力提升价值（或通过坚持获得更大份额），但却接受了不太划算的提议。而你又不想冒着丢掉自己手中既得利益的危险去逼迫对方。知道什么时候说是变得非常微妙。你在谈判时缺乏明确备选方案时，标准的BATNA也没有用。问一个手上没其他工作机会而去面试的商学院毕业生吧。她在与某家公司商谈时，她的BATNA便是在其他地方找到工作的不确定前景。当她没有直接选择时，该如何决定是否放弃呢？很少有书提到这一普遍问题的解决方案，本书提到了。当你同时处理多个谈判难题时，不确定的利益和混乱的BATNA 或许会相互干扰。当你在几家经销商比较买车时就会发生这种情况。你可能大致知道自己想要什么车，但还是想买得便宜些。当你在与某个销售员讨论时，往往会觉得自己和其他销售员谈判的话能谈得更便宜。我同事（可以叫她卡罗尔? 格里芬）和她丈夫在购买套房子时就面临这个问题。卡罗尔是个决策英明的人，所以她准备得非常充分。她研究了当地市场，并比较了学区因素。她甚至还亲自开车体验了不同的交通路线。然后她将所有数据制作成了电子表格， 并权衡了各种因素，这样就能给各套房子排名了。然而，卡罗尔现在回想起来，承认自己和丈夫当时在看各种房子并开始谈判前也不知道他们想要什么样的房子。有一套房子价格很合适，但是需要花费时间装修。还有一套房子有很多小房间和不错的庭院。网上还有一些房子看上去很不错，但是他俩却没多大兴趣。他们关心的供热费用和离学校近这两个因素很容易估量，但是他们对不同地方的感受却很难权衡。在租赁的公寓即将到期时，他们面临着艰难的BATNA选择。他们应该为自己喜欢的房子继续讨价还价，从而让价格降到可以接受的程度，还是应该在其他买家抢购之前迅速买下自己喜欢且价格相对不太高的房子呢？（我们甚至不考虑如果卡罗尔和丈夫无法达成一致意见时做选择的难度。） 这类难题的解决方案无法得到检验，除非是在近在咫尺的猎物与丛林深处更诱人的猎物之间做出选择。平心而论，这并不仅仅涉及丛林深处猎物可能要好很多倍的问题。我们还必须估算获胜的概率，并考虑如果我们终两者都失去会有何感想。精明的房地产经纪人明白，很多客户就像卡罗尔夫妇一样，确实不知道自己想要什么。弗吉尼亚大学心理学家蒂姆? 威尔逊（Tim Wilson）描述了自己的房产经纪人在买家列出他们的条件时是如何礼貌地聆听的，但是随后却无视他们的意见，并带他们看不同的房子。“初几次看房时，房产经纪人非常关注客户看房子时的情绪反应，并会推断他们在找什么样的房子。”据威尔逊称，房产经纪人经常说这样一句话：“买家经常说谎。”他们不是故意的，他们只是不清楚自己的想法。“我的房产经纪人做得如此成功，其中一个原因便是，她很擅长推断客户想要什么，而且经常比客户更了解他们的喜好。” 卡罗尔和丈夫选择了一套价格没那么高的房子，以求稳妥。不过，有时候他们开车经过四个街区之外的理想房子时很是留恋。他们在想假如自己当时坚持讨价还价能否以较低价格成交。但是由于谈判的不确定性，他们永远都不会知道答案。这样的事后猜测没有一点好处。相反，你倒不如反思一下自己的谈判方式。在这一点上，格里芬夫妇表现得很不错。卡罗尔的精心准备只能反映那些很容易量化的特征。直到他们走进房子亲身体验，才能确定自己是否需要这栋房子。尽管如此，之前的精心准备仍然很有价值，有助于他们检验自己的判断。在匆忙找到非常中意的房子并成交之前，他们会首先问自己不喜欢什么以及这方面的因素有多重要，他们会很自觉地转移重点。格里芬夫妇在买房的过程中不断地学习和适应。和他们谈判的一些业主似乎在试探，期待他们能给出无法拒绝的好报价。其他一些业主则更急于出售房子，这就让格里芬夫妇有了预想不到的优势。后，卖给格里芬夫妇房子的人意识到他们对待交易很谨慎，于是给了他们一个不能错过的好价格。动态谈判本书阐释了如何成为更灵活有效的谈判者。这不是有所准备且能灵活一点就能解决的问题。如果你试着这样做，很有可能失败。相反，应对不确定性应成为谈判策略的基石。本书的部分给出了分析与展开谈判的动态模型。第二部分是关于心态以及匆忙中的学习、适应和施加影响的技巧。第三部分介绍了谈判各个阶段的一些概念，从开头到关键时刻再到结尾。第四部分，“精于谈判”将创意、不断学习以及道德标准紧密相结合。具体来说，部分介绍了谈判中模棱两可、变化以及运气的作用。了解谈判背景的本质是采取适应策略的步，但是简单承认不确定性是不够的。谈判大师会将其整合在自己采取的策略中， 并将其转化为优势。“我应该谈判吗”这一章深入挖掘并介绍了不可预测的潜在挑战。它指出你应该在谈判之前解决三个关键问题。“设定判断底线与预期”一章给出了设定目标、权衡取舍、评估好处和决定何时放弃的预备方案。这两章关注我们在寻求的东西（实质性目标）。“准备好B计划”这一章是关于如何采取策略达成协议的，它详细说明了9 个可以尝试的战略原则。本书的第二部分主要从战略层面集中讨论微观互动。随机应变指的是思维方式和策略上的灵活多变。“情绪准备”一章介绍了要想表现的一面，你必须做好心理上和情感上的谈判准备。这需要同时保持冷静、警惕，耐心且主动，务实又有创造力。第二部分的其他章节深入讨论了随机应变的原则和技巧。在“走上谈判桌”这一章，你将看到爵士乐音乐家如何当场创作新的音乐，即使他们彼此陌生。他们知道什么时候独奏，什么时候合奏， 他们甚至敢犯错误。作为对比，在“态势感知：观察、调整、决策、行动”这一章，你将看到从战场、国际象棋、竞技体育中借鉴的概念不仅适用于采取强硬手段解决诉讼和劳动争议，而且适用于合作事务。本书第三部分将这些实践做法应用于谈判中。“开场”这一章比较了两组经验丰富的谈判者处理同一问题时的语言。其中一组开始彼此攻击；另一组则本能地遵循了合作以及随机应变的规则并迅速达成了协议。接着，“关键时刻”这一章审视了谈判的临界点：即你必须做出艰难决定的转折点。无法收回你给出的报价就是一个例子。应对威胁或者脾气爆发是另一个例子。“结尾”这一章圆满结束了这一部分。如果有人向你提出很有吸引力的建议，那么你什么时候应该采纳它， 什么时候应该提更多要求呢？ 本书的后一部分阐明了如何区分有能力的谈判者与谈判大师。一是创造力，你会在“发挥创意”那一章详细了解到这一点。杰伊? 谢尔顿一类的人善于在其他人只看到僵局的情况下寻求合作。要想精于谈判，要将自
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