中国当代大剧院的经营管理

图书标准信息

• 作者 肖玫钰
• 出版社 文化艺术出版社
• 出版时间 2020-12
• 版次 1
• ISBN 9787503969096
• 定价 68.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 260页
• 字数 300千字

【内容简介】

:
    从历史的发展进程来看，迄今为止，“大剧院时代”已经延续近三十年，本书基于国外较为成熟的表演艺术中心经验以及国内大剧院经营管理的可取之处，探讨改善中国当代大剧院经营与管理状况的办法。本书共分为四个部分，解析中国当代大剧院的经营管理。第一部分对中国当代大剧院经营现状进行剖析。第二部分对欧洲大陆的大剧院和以英美为代表的艺术中心进行经营现状分析。第三部分提出中国的大剧院应基于定位理论，重新构建经营定位的学术观点。第四部分论述采用平衡计分卡的考核体系来推行大剧院的经营定位，以实现经营目标。

【作者简介】

:
    肖玫钰，工商管理博士后，北京市博士后国际交流培养资助外派访问学者。中央戏剧学院戏剧管理系博士研究生，研究方向：剧院管理。著作有：中央戏剧学院教学实习演出中心戏剧艺术丛书《公关活动管理》和戏剧管理译丛《戏剧制作》。发表论文：《四川人民艺术剧院的探索发展之路》《舞台剧(战马)中文版的商务合作研究》《英国第三层级文化评估体系研究一内外部评估体系确保国家资助的公平合理》《戏剧管理在群众文化建设中的作用及方法》《戏剧管理教学中票务营销研究》《浅谈演出公司的组织结构设置》。参与学术课题：主持课题《我国大型演艺设施的运营管理研究》；参与《舞台剧(战马)中文版范例研究》中央戏剧学院院内重大课题；参与《中国文艺院团发展状况蓝皮书》中央戏剧学院院内重大课题。

【目录】

导论
章  中国当代大剧院的经营概况
  节  中国当代大剧院的经营现状
    一、政策对大剧院经营定位的影响
    二、大剧院行业所面临的困境
    三、地方整合资源对大剧院的影响
    四、多业态融合发展带来的新变化
  第二节  中国当代大剧院的主营业务
    一、演出项目运营是主营业务的核心
    二、艺术教育是观众拓展的重要途径
    三、活动可有效提升民众的参与度
  第三节  保障主营业务顺利开展的职能部门
    一、剧场物业是保障大剧院正常运行的基础
    二、舞台技术是保证演出顺利进行的关键
    三、场地服务是维护剧院声誉的重要环节
    四、行政事务管理是大剧院顺畅运行的保证
  第四节  自营式大剧院的经营特点
    一、自营管理的经营特点
    二、国企合资管理的经营特点
    三、“一人多场馆”的经营特点
    四、自营式管理存在的经营问题
  第五节  托管式大剧院的经营特点
    一、委托大剧院的经营特点
    二、部分业务外包大剧院的经营特点
    三、政企ppp模式管理大剧院的经营特点
    四、托管式管理存在的经营问题
  第六节  院线式大剧院的经营特点
    一、直营院线的经营特点
    二、加盟院线的经营特点
    三、联盟院线的经营特点
    四、院线式管理存在的经营问题
  小结
  【拓展阅读】
  湖南大剧院的经营概况(自营式大剧院)
  深圳保利剧院的经营概况(托管式大剧院)
第二章  国外表演艺术中心的经营概况
  节  欧洲大陆的剧院：资助下的艺术生产机构
    一、场团合一的欧洲大型剧院／7l
    二、场团合一剧院的经营特点
    三、剧院经营定位与策略的转变
  第二节  美国表演艺术中心：商业化较强的文娱空间
    一、为艺术家与艺术院团提供创作条件
    二、成为城市发展的重要推动力量
    三、重新定位为区域活动的中心
    四、转变经营策略促进城市活力
    五、治体系支持艺术中心的发展
  第三节  英国的艺术中心：10i评估下的经营管理机制
    一、多角度体现艺术中心的艺术贡献
    二、让的作品影响更广泛的民众
    三、增强艺术中心可持续发展的能力
    四、确保层和员工的多元化与技能熟练
    五、让更多的和青获得丰富的艺术体验
  第四节  英美艺术中心与时俱进的经营策略
    一、经营定位以为民服务为基础
    二、从演出场地到艺术中心的转变
    三、经营策略集中在提供参与强的文娱活动
    四、艺术团队与行政团队并行的管理方式
  小结
  【拓展阅读】
  英国机构的评估体系概况
  澳大利亚kpi指标下的艺术资助政策
第三章  重构中国当代大剧院经营定位
  节  空间功能与服务内容的再定位
    一、党的应贯穿业务经营全过程
    二、业务经营应深化对“公益”的理解
    三、公共空间与服务内容的再解读
  第二节  重构大剧院公共的空间功能定位
    一、分析供需关系找到空间功能定位
    二、依据需求理论确定空间功能定位
    三、创建联系建立群体空间功能定位
  第三节  重构大剧院公共的服务内容定位
    一、争取支持提升剧院的品牌
    二、完善以受众为核心的双向沟通机制
    三、通过策划节庆活动扩大剧院影响力
  第四节  基于经营定位完善相应的管理措施
    一、搭建分权制衡的人治理结构
    二、引入职业经理人的管理制度
    三、依据经营定位设计评估体系确保实现经营目标
  小结
  【拓展阅读】
  舞台剧《战马》中文版的合作研究
  四川艺术剧院的探索发展之路
第四章  运用衡计分卡保障经营目标的实现
  节  衡计分卡的使用原则
    一、大剧院的衡计分卡评估体系
    二、评估方的经营核标准
    三、大剧院的核支撑材料
  第二节  设计剧院层级的绩效核体系
    一、依托衡计分卡搭建大剧院经营策略整体框架
    二、以经营指标为基础确认衡计分卡的诸因素指标
    三、依据诸因素指标设计评估权重的步骤
  第三节  通过衡计分卡调整部门层级的经营策略
    一、调配业务型资源占比以强化核心竞争力
    二、重整组织型资源以制衡各部门联系
    三、扩大发展型资源比重以做好资源储备
  第四节  引入外部评审机制完善绩效核体系
    一、依据受众评价指标提高经营业务质量
    二、与利益相关者建立互动合作监管机制
    三、引入独立第三方评估机制确保评价的公
  第五节  基于全面预算管理的个人层级绩效核体系
    一、根据年度经营计划制定财务kpi与权重
    二、使用全面预算管理工具实现业务过程监控
    三、通过个人绩效合同实现剧院业务的良发展
  小结
  【拓展阅读】
  戏剧管理在群众建设中的作用及方
  浅谈演出公司的组织结构设置
结语
附录
参文献
科研成果
后记