精益改善周实战指南

图书标准信息

• 作者 余伟辉 著
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2020-01
• 版次 1
• ISBN 9787111641346
• 定价 89.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 295页
• 字数 379千字

【内容简介】

本书是一本全面介绍改善周组织原理和实施方法的著作。书中精选了作者15年来300个改善周的经验和实战总结，全面介绍了改善周的组织原理和实施方法，为改善周活动的前期准备、活动过程及活动后期提供了实操指导，包括相关检查表与实施建议。本书在展示改善周组织模式强大的突破性改善威力的同时，系统讲解了改善周的运作、组织过程和成功技巧，提出了改善周实施过程中潜在的陷阱和相关的解决方案，可作为企业实施改善周的标准流程和指南。本书可作为企业的决策者、企业中从事改善活动的倡导者、组织者、协调者、改善推进负责人、项目组长，在精益规划、执行及跟进中的实操指南，也可作为从事精益生产或IE（工业工程）现场改善的咨询顾问学习改善周和现场辅导的工作指南，还可作为高等院校工业工程师生的实践教材。本书是精益与IE领域的人士值得拥有的实战宝典。

 

 

【作者简介】

余伟辉,精益管理领军人物,中国精益改善周奠基人和实践大师,实战派精益西格玛管理专家,中国企业商学院受认可的TOP讲师,广东省企业品牌建设促进会精益管理专家委员,美国精益西格玛研究院合作伙伴,清华大学总裁班精益管理导师。曾任西门子松下、皇家飞利浦、美国PULSE等世界500强之IE工程师、 OperationLeader、生产总监及亚太区精益生产推进室总监。拥有20多年的企业制造管理、IE改善、精益管理、TPM、六西格玛的推行、培训及咨询经验,已成功为格力电器、蒙牛乳业、三一重工、顾家家居、ABB等诸多行业的近百家企业实施过诊断、培训和辅导,深受企业赞誉和业界肯定。现为广东博凯企业管理顾问有限公司技术总监及首席顾问,广东精益管理研究院副院长,标杆精益总教练,益友会专家委员会专家,精益通APP改善周模块主理人。

 

【目录】

书序1 器以攻艰，术以成势　丨　1

 

书序2 精益为纲、精益驱动　丨　1

 

作者自序 专注产生爆发力　丨　1

 

名家推荐　丨　1

 

客户体验　丨　1

 

本书价值　丨　1

 

如何使用本指南　丨　1

 

第一篇：你拿什么去做改善　丨　1

 

第一章：没有套路的盲目实践就是瞎整　丨　1

 

在“道、法、器、势、术”的五个层面中，“术”是一种系统套路

 

打法，是承接精益战略和现场实践的关键环节。一种系统

 

的套路打法是建立精益实践模式的关键，很难想象，如果

 

没有形成套路，精益的工具方法如何能传承和沉淀， 没

 

有套路的盲目实践就是瞎整！

 

第二章：VSM 价值流分析之后如何有效实施改善实践　丨　1

 

通过价值流分析，制定价值流改善计划。接下来，以什么

 

样的组织模式来开展改善活动呢？一般来讲，往往可以有

 

自主改善、专业改善、系统改善和突破改善四种模式，各

 

有特点。

 

第三章：改善周是高效的改善组织形式　丨　1

 

企业的改善组织模式，无论是专业改善还是系统改善，都

 

无法克服周期长、团队波动、低效评审等问题而陷入温水

 

煮青蛙式的困境，而改善周，则有效地解决了其它三种改

 

善模式的问题。可以说，改善周高效的改善组织模式，

 

是工业工程方法系统集成应用的不错实践。

 

第四章：中国企业适合改善周吗？　丨　1

 

“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到

 

我们身上时，就是危险的。”相比于欧美日企业，中国企

 

业更需要精益改善周的模式，改善周是中国企业推进改善

 

实现而可靠的选择。

 

第五章：改善周，该出手时就出手　丨　1

 

任何时候导入改善周都是合适的，但一定不要错过几个绝

 

佳的黄金机会：改善导入蜜月期、改善氛围疲劳期、常规

 

改善瓶颈期、供方辅导改善期、VSM 价值流改善期。

 

第二篇：再不了解精益改善周你就OUT 了　丨　1

 

第六章：什么是精益改善周　丨　1

 

精益改善周向您展示如何在短短的5 天以内，把工业工程

 

及精益西格玛的工具方法与PDCA 或DMAIC 的工作流程

 

有效结合起来，形成一种有逻辑关系的、系统高效的工作

 

流程，实施快速的突破性改善并取得预期效果，一般在1

 

周内完成一次快速改善活动，故而又称改善周。

 

第七章：改善周的特征，我们不一样　丨　1

 

不一样的改善周，不一样的组织要求，不一样变革模式，

 

不一样的工作流程，不一样的操作技巧……改善周独有的

 

特征不仅仅是有别于其它改善模式，重要的是改善周的这

 

些特征，确保了一次成功的突破性改善，给企业和团队带

 

来不一样的成功体验。

 

第八章：组织流程是改善周的核心套路　丨　1

 

无套路不成改善周！改善周模式的核心在于逻辑化的方法

 

集成与结构化的日程设计。一个理想的改善周全过程，是

 

PDCA 大循环、PDCA 小循环、PDCA 微循环和SDCA 微

 

循环的完善结合；一个合格的教练或KPO，必须精通改

 

善周系统工作流程的设计与控制。

 

第九章：三种类型的改善周　丨　1

 

根据任务大小、范围和重要性，改善周大致可以分标准改

 

善周、小型改善周、焦点改善周三类，各有侧重点，都是

 

改善周的重要组成部分。

 

第十章：改善周实施范围和主题　丨　1

 

改善周是万能的吗？从改善组织模式来看，改善周适用于

 

所有的改善。但是，无论何种改善周，关键是企业的改善

 

周教练或KPO 要围绕改善主题、目标和改善范围，选择

 

合适的改善工具和方法，设计有逻辑的工作流程，并且制

 

定严谨的Daily Agenda，带领团队有序的实施改善过程。

 

第十一章：改善周可预期的效果　丨　1

 

一个复合型的团队，一周专职的改善，我们完全不必去担

 

心改善周是否能获得好的改善效果，无论是定量改善还是

 

定性提升，或者是PQCDSM 综合评价，都是可测量可感

 

知的，同时，切记不要过度地关注于财务收益的评价。

 

第三篇：如何策划和筹备改善周活动　丨　1

 

第十二章：前期不得不说的几个关键问题　丨　1

 

改善活动需要周密地规划，在改善活动中出现的许多问题

 

都可以归咎于无效的规划，因此它们应该是可通过前期充

 

分的规划来避免的，特别是一些可能会涉及到员工岗位或

 

就业的顾虑。

 

第十三章：改善周主题的来源怎么确定？　丨　1

 

选好改善周课题才有好的改善周。要从外部需求、企业战

 

略、管理KPI 管理需求、价值流分析、精益技术主线以及

 

日常管理等多方面来策划改善周的主题。

 

第十四章：做好改善周，组织要先行　丨　1

 

做好改善，组织先行！改善周的成功有赖于好的组织，每

 

一个改善周除了要清晰的界定改善周倡导人、总协调人和

 

组长之外，还需要一个优秀专家教练来指导活动实施。

 

第十五章：好的精益倡导者是成功的一半　丨　1

 

在理想的情况下，精益倡导者是企业中集高管、专家与教

 

练一体的人。精益倡导者从导入、策划、准备到实施的全

 

过程负责任，是企业精益成功的关键人物，好的精益倡导

 

者是改善周成功的一半！

 

第十六章：好的改善周总协调人如虎添翼　丨　1

 

再好的战略或倡导都需要有合适的人来承接落地实施，改

 

善周总协调人如同电影的制片人，对改善周进行总体策划

 

和过程管控，对改善周的全过程和项目结果负责，一个好

 

的改善周总协调人对改善周来讲是如虎添翼！

 

第十七章：好的改善周引导师是成功的另一半　丨　1

 

对改善周而言，改善周导师如同电影的总导演，承担着

 

培训老师、技术教练和活动导演三位一体的作用。改善

 

周导师可以是外部聘请的专业顾问，也可能是内部训练的

 

KPO，可以说，好的改善周导师是成功的另一半。

 

第十八章：专家顾问 -- 外来的和尚好念经　丨　1

 

外来的和尚好念经！好的精益倡导者是改善周成功的一

 

半，而好的专家顾问则是改善周成功的另一半！一个理想

 

的改善周顾问，至少必须亲自主导或辅导过50 个以上的

 

实践专家！

 

第十九章：内部KPO -- 改善周落地开花之本　丨　1

 

KPO 承担着改善办负责人、改善技术骨干、改善周队长、

 

改善周引导师等多种复合型角色。拥有一批经过充分训练

 

的优秀KPO 才能保证改善周在企业的普遍性开花结果并

 

形成一种可持续的改善周文化。

 

第二十章：好的改善周组长如同战场上的将军　丨　1

 

一个改善周团队的Team Leader 如同战场上的将军，再好

 

的理念方法和改善机会，必须要有一位好的将军来带领团

 

队完成任务。选择合适的改善周组长和副组长是影响改善

 

周成果和收益大小的关键。

 

第二十一章：选好团队成员，改善周战无不胜　丨　1

 

一个复合型的专职改善团队，遵循横向1/3 与纵向1/3 的

 

原则构建的队伍，是改善周模式的主体力量。凝聚团队的

 

智慧和聚焦的改善，实现改善周高效的突破性成果，也是

 

传播改善周文化的载体和群众基础。

 

第二十二章：千万别忘记改善周的支援团队　丨　1

 

改善周不是一个人或某个单一的团队在战斗，而是包括外

 

部支援团队和内部支援团队一起共同的高效协作。除了组

 

建专职团队之外，必须提前策划支援团队，作好前期必要

 

的沟通和准备工作。

 

第二十三章：没有这些原则的有效执行，哪来的知行合一　丨　1

 

团队必须遵守一些共同的原则，并且有必要的承诺和约束，

 

才能形成共同的思维和行动模式，做到“知行合一”，最

 

终达到“意识一致，思想一致，行为一致，结果一致“的

 

效果。

 

第二十四章：改善前鲜被重视的沟通工作　丨　1