大败局 管理实务 吴晓波
新华书店全新正版书籍 支持7天无理由
￥ 11.8 3.0折 ￥ 40 全新
仅1件
河北保定
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者吴晓波
出版社浙江大学出版社
ISBN9787308123358
出版时间2013-12
版次1
装帧平装
开本16
页数290页
字数300千字
定价40元
货号732_9787308123358
上书时间2024-06-27
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 31小时
- 好评率 暂无
- 最新上架
商品详情
- 品相描述：全新
- 正版特价新书
- 商品描述
-
主编：
财经作家吴晓波经典之作——大败局！
首本关于中国企业失败的mba式教案！
被誉为“影响中国商业界的二十本图书” 之一！
讲述十个有名企业，如何盛极而衰，遭遇大败局！
修订版持续关注案例企业命运，更新后续故事！
目录：
十年——十周年纪念版代序
2007年修订版序言
初版序言从中国企业的“失败基因”谈起
秦池：没有永远的标王
得“三北”者成诸侯
激情燃放梅地亚
一个天价般的
川酒滚滚入秦池
标王败因费思量
【秦池大事记】
【案例研究一】彩虹电视：赞助“飞黄”一夜成名
【案例研究二】哈药六厂：比标王更标王
【新新观察】“造名运动”引出概念经济
巨人：“请作证”
文弱书生的豪赌天
从38层到70层
巨人下达“攻令”
“什么叫‘一分钱难倒英雄汉’？”
“雄心勃勃的神秘客”
【巨人大事记】
【后续故事】
【档案存底一】我的四大失误
【档案存底二】史玉柱论民营企业的“13种死法”
【案例研究】破解脑白金之谜
【八方说词】多元化是个“陷阱”吗？
爱多：“青春期”的“错觉”
英雄出中山
阳光行动a计划
当标王的感觉真好
“杀敌一千，自损八百”
陈天南“击杀”胡志标
检讨爱多财务模式
爱多品牌值几何？
【爱多大事记】
【后续故事】
【档案存底】我的五大“反对”
【案例研究一】小霸王痛失段永
【案例研究二】万家乐缘何“乐”不下去了？
【新新观察】解读“一夜崩盘”
玫瑰园：在没有路标的花园里
“北京要出李嘉诚了”
“楼市奇才”发现玫瑰园
8000万港元买张“贼船票”
“我是全北京失败的人”
后一个守护人
玫瑰开放终有时？
【玫瑰园大事记】
【后续故事】
【案例研究一】上海滩房产女大亨沉浮录
【案例研究二】万科的暴利是怎样赔光的？
【新新观察】中国企业家应该尝试的20件事
飞龙：被诗意宠坏
广告开道飞龙腾起
始作俑者其无后乎
上市自信受挫
三着臭棋飞龙坠地
注开泰搭车
遭遇红牌重振乏力
【飞龙大事记】
【后续故事】
【档案存底】裁的20大失误
【八方说词】对“高举民族大旗”的质疑
瀛海威：在大雾中
“离信息高速公路有多远？”
“带着巫气的哲人”
“瀛海威哗变惊天下”
回不去的瀛海威
网络世界的原罪
【瀛海威大事记】
【后续故事】
【档案存底一】我们是这个行业中犯错误多的人
【档案存底二】辞职报告：我们已无意于苟延残喘
【案例研究】机会无限多赚钱没把握
三株：“帝国”为何如此脆弱
三株从哪里来？
二的行销模式
一营销网
“增长速度回落到400％”
“有病治病，没病病”
的“利益共同体”理论
三株的“15大失误”
“八瓶三株喝死一条老汉”
“这个企业怎会如此脆弱？”
【三株大事记】
【后续故事】
【档案存底一】三株营销宝典：一大方针、十大原则
【档案存底二】吴炳新自述“15大失误”
【档案存底三】吴炳新告白书
【新新观察一】苍狼终将消失
【新新观察二】对手
太阳神：逝水难追“太阳神”
灿烂升起的“双子星座”
ｃｉ导入家
南派北派各有风范
从万丈雄心到万丈深渊
“空降兵”无力挽狂澜
【太阳神大事记】
【档案存底】保健品市场10年备忘录
【案例研究】迷茫的品牌
南德：一个“堂吉诃德”的中国版本
牟其中是企业家吗？
世无定势，遂使牟某成名
四大错位多重失信
“倒牟风暴”终结首富神话
【南德大事记】
【后续故事】
【案例研究】黄鸿年与“中策现象”
【新新观察】资本经营10个偏差
【八方说词】企业家离政治多近才安全？
亚细亚：激情燃尽“野太阳”
“中国有的商场”
“功夫酒菜外，特礼仪中”
走上连锁经营的不归路
“恐怕我的耻辱柱大些”
【亚细亚大事记】
【案例研究一】破产的八佰伴
【案例研究二】郑百文：如何成为家被申请破产的上市公司？
【八方说词】为“保守主义”正名
跋
内容简介：
这是一本有关于中国企业失败的mba式教案！本书解读十大有名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？
这是一本放在手上另人发烫的书！一个个有名得很有名得很——我真不知该如何描绘它们的有名。突然在它们“花样年华”的子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了！如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个品牌往往在一瞬间便打造而成；这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏。
作者简介：
吴晓波，有名财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，上海交通大学、暨南大学emba课程教授，常年从事公司研究。2009年被南方人物周刊评为年度“中国青年”。
主要出版著作有：
激荡三十年：中国企业19782008（上下卷）
跌荡一百年：中国企业18701977（上下卷）
浩荡两千年：中国企业公元前7世纪—1869年
吴敬琏传：一个中国经济学家的肖像
历代经济变革得失等
其中激荡三十年被评为“2008年新周刊新锐榜之年度图书”，跌荡一百年被中国图书学会评为“2009年度十大图书”。浩荡两千年被评为“2012年读书盛典年度影响力图书”。
精彩内容：
巨人下达“攻令”
1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方向中国出计算机的禁令失效，康柏、惠普、ibm等国际有名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的本土电脑品牌从一开始注定了多舛的命运。
许多年后。有人议论。如果巨人坚持在电脑行业发展，或许不致落到后的结局。其实这样的判断也仅仅是一厢情愿而已。当时的市场现状是，巨人从桌面印刷系统和汉卡起步。其市场覆盖面有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力。巨人之所以受到传媒和的高度青睐，关键的是其高举了发展民族新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的一条歧途。与巨人的电脑发展思路相映成趣的，是后取代其行业地位的联想。在前10年的积累期，联想基本上走的是代理的路子。在市场容量相对增长、消费人群渐增多而企业实力亦逐步增强的情况下，联想才开始实施自主开发、自创品牌的战略。在1993年前后，中国产业界曾经进行过一次民族产业振兴的大讨论，事实一再地证明，类似“振兴民族”这样的话题在未来的中国经济发展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和支持的号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领。那么稍有不慎很可能作茧自缚，走入歧途。在某种意义上，正是巨人现实的发展战略，使它从一开始陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团也出现了管理上和体制上的问题。史玉柱不同于那些没有而一夜暴富的乡镇企业家，没有智谋而仅仅靠胆量打天下，巨人是个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。同时，从很早开始，巨人是一家很有危机意识的企业。在视察巨人集团后的两个月，史玉柱在一次全体员工大会上便拉响了危机的警钟，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭现象、管理水低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。这五大隐患，除了“产品和产业单一”这一条之外，直到巨人集团覆灭都没有得到根本的改观，也成为世人后评说巨人之败的缘由。
正是这次会议上，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的体目标：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在1年内推出上百个新产品。
在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现做电脑实在太辛苦，迅猛成长中的市场有太多的暴利行业在诱惑着他，很快，具有商人特质的他选中了当时为火暴的保健品行业。
当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年保健品市场的销售收入达300亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的盾。这样的方式在许多企业的成长目前屡试不爽，并帮助它们摆脱危机焕发新生。可是，在这一战略大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目――这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它接近应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。
相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立三大战役指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和8大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
在动员令中，他写道：三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。组建1万人的营销队伍，长远的目标则是用战役锤炼出一支干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能几万人打仗。
这样的动员令，这样的目标，这样的建制，这样的号，不由得让人产生热血沸腾的狂热。
1995年5月18，史玉柱下达“攻令”，在上百家主要的报纸上，巨人集团的整版广告赫然登台。巨人以密集轰炸的方式，一次推出电脑、保健品、药品3大系列的30个新品，其中主打的保健品一下子推出12个品种，、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架势。这可能是中国企业目前广告密集度优选的一次产品推广活动，在今后估计也不会再有者了。
一时间，暴风雨般的广告、新闻疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在短的时间内出现在50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创纪录的228家，人员从200人骤增到2000人。据统计，在时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户提货手续的财务人员超过了200名。集团的巨人报为了配合战役，印制了大量的宣，其优选单期印数竞超过100万份。如此闻的闪电战术，在一开始确实创造出了：“攻令”发动后的15天内，汇到史玉柱手中的来自各市场的订货量突破了15亿元，各地媒体更是对巨人集团形成一次大聚焦，连一向在企业报道上十分谨慎的报也在半个月里4次以长篇通讯形式对巨人集团进行了报道。史玉柱仿佛又回到了几年前汉卡面市时的“蜜月期”。
可是很快――快得让人至今忆起来还感到心痛和猝不及――整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。巨人集团本身并没有用消费品营销的经验，投身战役中的巨人大军主要由两类人组成：一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验；一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在攻令发布两个月后，史玉柱不得不宣布“创业整顿”。
1996年初，史玉柱开始从全面出击转为实施重点战役。他发现了市场的潜力，因而决定全力推广食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战”。他成立会战指挥部，亲任指挥，下辖三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”，各“兵团”下面又有若干个“纵队”，部还挑选精干人员组成“冲锋队”。之，架势拉开，人马聚齐。史玉柱还搞了一个“阵前盟誓”，亲自高举酒杯为开赴前线的将士壮行。
这样，从2月开始，以“请作证”为推广号的“巨不肥会战”在各大中城市打响，巨人集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。
也在这时，史玉柱的豪赌个和急功近利暴露无遗。正如他的一位部下所言：“这位年轻的知识才俊显然对民众智力靠前蔑视而对广告攻势有着过度的自信。”后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“软骨”而作的宣传文案不患癌，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。史玉柱想要“请作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
在败局铸成之后，史玉柱曾在检讨中把巨人的失败在宏观上归咎于保健品市场的整顿。这并非公允之词。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。
保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑是沙滩上的大楼，毫无基础可言。数年后有人问史玉柱，搞保健品关键的是什么。他回答说，是产品，一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者要能感觉到。可惜，这两个十分基本的条件，1995年的史玉柱并没有真正地悟出来。巨人的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。更糟糕的是，在忙乱而声嘶力竭的推广过程中，它还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。
p30－33
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价