图解德鲁克 职业经理 ()藤屋伸二
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作者()藤屋伸二
出版社东方出版社
ISBN9787506062565
出版时间2013-06
版次1
装帧平装
开本32
页数234页
字数120千字
定价30元
货号412_9787506062565
上书时间2024-06-24
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商品详情
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目录：
前言 1
序章 向德鲁克学！ 1
0-1 德鲁克是怎样一个人？ 1
0-2 一句话结德鲁克的思想 5
0-3 阅读德鲁克可以学会什么？ 8
章 德鲁克理论的基础知识
1-1 什么是“管理”？
1-2 什么是“创造顾客”？
1-3 什么是“利润”？
1-4 什么是“知识”？
1-5 企业必须成长发展吗？
1-6 什么是市场营销？
1-7 什么是“生产率”？
1-8 什么是“创新”？
1-9 如何把握市场营销、生产率和创新的衡关系？
第2章 环境
2-1 向it化社会转变
2-2 世界将以信息为中心
2-3 全球化
2-4 高度竞争激化的社会
2-5 保护主义的复活
2-6 少子化与老龄化
2-7 雇佣的变化
2-8 从分析到感知
2-9 变化的企业形态
2-10 向npo学
2-11 应对经济状况的变动
第3章 战略i
3-1 制定战略的必要
3-2 如何让战略卓有成效
3-3 为什么必须追求特化和差异化？
3-4 分析企业活动
3-5 发现机遇的视角
3-6 立足优势进行管理
3-7 商品是为顾客解决问题
3-8 机遇的种类
3-9 4种风险
3-10 成长发展的方向
3-11 是培养还是合并？
3-12 什么是德鲁克所谓的“罪过”？
3-13 成本管理的5项原则
3-14 成本的种类
第4章 战略ii
4-1 孤注一掷战略
4-2 柔道战略
4-3 创造模仿战略
4-4 小规模市场战略
4-5 特定市场战略
4-6 专业技术战略
4-7 价值创造战略
4-8 价格战略
4-9 个案战略
第5章 组织
5-1 什么是组织？
5-2 组织的形态
5-3 分析骨干活动，决定组织结构
5-4 决策分析让企业顺利运营
5-5 分析关系，强化运营能力
5-6 家族企业管理
5-7 组织的病状
第6章 目标管理
6-1 什么是目标管理？
6-2 市场营销目标
6-3 生产率目标
6-4 创新的目标
6-5 人力资源目标
6-6 物力资源目标
6-7 资金目标
6-8 社会责任目标
6-9 利润目标
第7章 狭义的管理
7-1 经理的工作
7-2 管理人员的工作
7-3 唯有人是企业活动的源泉
7-4 什么是制定决策？
7-5 企业
7-6 人事管理要发挥员工的强项
7-7 评价企业活动的5个手法
7-8 沟通
7-9 能力
7-10 激励
7-11 让会议有意义
第8章 创新
8-1 什么是创新？
8-2 创新的源泉：未预料到的成功
8-3 创新的源泉：未预料到的失败
8-4 创新的源泉：不协调的关系
8-5 创新的源泉：流程需求
8-6 创新的源泉：产业结构和市场结构的变化
8-7 创新的源泉：人结构的变化
8-8 创新的源泉：认识的变化
8-9 创新的源泉：新的知识
8-10 绝妙的创意
8-11 为求创新应该做些什么？
8-12 为求创新不应该做什么？
8-13 如何在现有企业引发创新？
8-14 风险企业的创新需要具备的条件
8-15 成功的创新者需要具备什么条件？
第9章 实现自我价值
9-1 只要不放弃能学会获得绩效的能力
9-2 发挥长处
9-3 管理时间
9-4 决定优先次序
9-5 做好管理人员的6条守则
9-6 对上司进行管理
9-7 构筑健全的人际关系
德鲁克著作阅读导向图
后记
内容简介：
图解德鲁克（头脑整理术）编著者藤屋伸二。
在图解德鲁克（头脑整理术）一书中，作者首先对德鲁克的事迹作了简要介绍。后重点介绍了管理、利润、知识、市场营销、生产率和创新的定义，以及管理的目的和如何把握市场营销、生产率和创新三者间的衡关系。很后分8章介绍如何把各个理论应用在具体实务上。书中每章的各小节均由“标题”、“简介”和“图解”三部分组成，简明地介绍了德鲁克理论的各个项目的要点。相信只要读者花50分钟左右时间阅读本书，会对德鲁克的管理理论有一个大致的了解。
精彩内容：
价值创造战略的目的不在于销售商品本身，而在于把购买某种商品所获得的效用作为商品进行销售。
也是说，站在顾客获得的效用的立场上，重新分析作为“物”的商品的价值。
上述角度的分析，能够让我们重新认识到“企业活动的目的”、“企业活动的定义”的重要。4―8价格战略～改变销售对象与价格的意义。思价格的意义
公司等单位常都会用到复印机，现在有的公司用复印机时会整台购买下来，不过以前很普遍的做法是交费。
采用交费的方式，打印机制造商销售的不是复印机本身这件物品，而是在需要复制大量同类文件时，按每印1张10元的价格销售“复印所花费的工夫”。
而且，购买复印机需要得到经理许可或会议的通过。而如果采用交费的方式，可以以消耗品费用或杂费的形式结算，避了需要上级批准的麻烦。
同理，乐清（dukin）提供的扫除拖把的租赁服务，为企业省去了员工蹲下擦地的工夫和清洗抹布的麻烦，他们以此收取每次利用的费用。
再比如，剃须刀的刀片可以看做是购买了“每次刮胡子的便利”。在服务业打拼的企业
需要对上文做出补充的是，要想从“购买机器的费用”转变为“评估每次的使用费”，必须得到顾客的充分理解。
而且，例如涉及租赁服务，如果公司没有包括税制在内的容许该服务的环境，在制度上还是行不通。
因为这种战略要求社会的创新，即“从所有价值转化为使用价值”，或“从购买物品转化为购买服务”。
价格战略与上一节所介绍的价值创造战略一样，都是“从制造业到服务业的转变”。虽然物品在服务行业依然重要，不过很主要的是“效果”，其次才是“东西本身”。4―9个案战略～把焦点集中在顾客的“麻烦事”上～顾客的便利是什么？
企业的使命是有偿解决顾客遇到的困难。个案战略是把目标集中在顾客的便利上，解决他们遇到的麻烦。
例如，有些顾客购买商品，可能很难用每月的工资支付，但可以用年终奖金一次付清。针对这样的顾客，于是产生了刷信用卡先交付商品，后用奖金一次付清的购物方式。虽然顾客要支付相应的手续费，但虑到提前享受了便利并获得了购物的快感，所以还是愿意接受的。
此外，据说某个生产螺丝的工厂，会接受顾客哪怕只需要买1个的特殊订单。因为用于研究开发的螺丝，有时只要1个足矣。别管一次买100个螺丝时的单价多么便宜，只要剩下的99个都派不上用场的话，顾客宁可为1个螺丝花上比批量购买贵几十倍的价钱――这么做归根结底要比买100个然后扔掉99个要划算。
另外一个例子是，某个生产金属模具的厂商，24小时都接受顾客的订单，服务的种类按照从接受订单到交货的时间不同分为特急、超特急等。虽然费用随着服务紧急程度的提升而越来越高，但仍然得到了大量需要加急物品的顾客的支持。
特别是本靠前的制造业，在价格方面无法战胜中国的一些企业。不过要是比拼速度的话，比如在靠前24小时接单并且24小时作业，不会输给在距离上不占优势的中国。竞争对手不愿涉足的领域是我们的机会
采用该个案战略，要根据实际情况，百分之百地满足顾客的需求，要注重效率，但很重要的是保证效果。
特别是在生产线，人们往往更优先效率，但是没有竞争力的效率化没有任何意义。优先虑顾客的便利才是明智的。特别是其他公司不愿做的事情，反而是我们自己的公司取胜的机会。p104－p108
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