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矩阵制组织 鱼与熊掌兼得的多重心协同系统

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￥ 61.56 5.7折 ￥ 108 全新

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江苏南京
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作者梁学荣

出版社企业管理出版社

ISBN9787516422755

出版时间2021-01

版次1

装帧精装

开本16开

纸张胶版纸

页数316页

字数300千字

定价108元

货号SC:9787516422755

上书时间2024-12-03

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商品描述
作者简介:
梁学荣，长江商学院高级工商管理硕士，事业部制管控专家、培训专家。历任知名企业集团总裁、副总裁、管理总监等职务，受聘于多家企业担任高级发展顾问。亲身经历事业部的全程组建与后期运营、发展，多年潜心于事业部体制研究，为国内众多企业提供事业部制转型指导、咨询与课程培训。主讲课程“事业部制构建与管控”体系完整、观点深刻、实操性强，广受好评。本书亦成为诸多企业内部集体学习和实践借鉴的管理指导书。
内容简介:
本书从矩阵制的全新定义开篇，通过对其网格化结构的逐一剖析，为读者呈现了矩阵制独特而丰富的组织形式；在矩阵制运行上，本书以客户中心型组织与维度交互协同为基调，在职域、人才、圈层等方面进行了积极的思路拓展；针对矩阵制的“一仆二主”焦点问题，本书一方面将其视为体制特色，另一方面亦试着给出了应对方案；由于事业部常常充当矩阵制的组织维度，本书对二者的递进与转化关系进行了剖析，并围绕利润中心的多边核算及考核进行了具体阐述；矩阵制的目的是统一分工与合作，平衡自主与互动，也为此付出了复杂和多重的代价，所以，矩阵制像其他组织模式一样，优势与问题共存，并在总体上更加难以驾驭，这就提醒企业管理者在矩阵制转型前要进行可行性的全面评估。
摘要:
        直线职能制强调专业化分工，这是它的优势，但也是它的劣势。分工聚集了专才，并因作业语言一致，提高了职能内部的工作效率和深度。但分工也划定了职能边界，将跨职能工作甩在了有效管控之外。所以，综观直线职能制组织运行，其总体效率深受职能跨界影响，冲突频发，内耗不小。尤其在公司规模变大，业务线增多之后，这种结构对横向协同的阻碍就越发明显和严重了。
    事业部制本是一套很好体制，但也存在类似问题。例如，对于业务相关型的产品线事业部制组织，当研发、生产、销售职能可共享的情况下，必然存在相关职能资源在产品线间的分配与协同问题。再比如，在区域主导销售的情况下，产品线事业部在区域端（此处指每个事业部自己的区域）往往采用不同的管控思路与销售组织方式，销售策略及战术也存在差异，除去结合属地化特征因地制宜的必要做法外，这种按线切分的事业部制暴露的就是区域间缺乏总体统筹和协同的问题。如果区域下的渠道资源和客户资源也存在重叠，那么，这类问题就更显突出了。
    因此，不论直线职能制，还是事业部制，都需向前进化一步，以做好横向协同工作。而且，仅采取一些应急手段或常规协调措施往往只是治标，无法治本。当这类问题泛滥到上级必须频频出面，没完没了的调和，及各部门需要反反复复优化流程接口却不见成效的时候，更具性的替代方案便突破原有体制框架，喷薄而出，于是具有法定地位的横向组织维度开始出现，矩阵制思路浮出水面。此时，我们会看到，在直线职能制的基础上，横向的项目组得到创立，以项目线为主轴的横向力量像一道光，贯穿传统的金字塔结构，在纵向割裂的职能阵营中开始上演一出好戏——体制角度的协同。对于相关型产品线事业部制而言，由于协同使命的召唤，以产品线为利润中心的结构变成了产品线与职能线（比如销售或生产职能从各产品线中抽离出来共享）两组利润中心的交互结构，矩阵制得以确立。而对于内含区域的产品线事业部制或区域利润中心型的事业部制组织，在多产品线格局之下，只要这些产品线可以在多区域或全区域销售，那么很可能走向产品线—区域矩阵制，只有这样，才能做好产品总体战略与区域战术的兼顾，让产品线既有很好的统筹，又保持属地化的灵活。
    可见，促进矩阵制的形成，其中一个重要原因是源自金字塔型结构中协同的呼声越来越高，需求越来越强烈，如果不从体制上去做出根本性的改变，将会让公司处于协同损耗高于专业化提效的负场域之中。于是，单纯专业化的结构获得了一项强力完善，即新的组织维度出现。这个新的维度恰好处在协同方向上，补足了原结构的短板。毫无疑问，这是一种不同寻常的加强，赋予了金字塔组织兼顾性的特质，让其通过结构和运行的革新做出适应内外新形势的改变，而原有的组织维度及运营体系有价值的部分，则继续保留，并非对其接近瓦解和抛弃。
    P27-28
目录:
第一章 什么是矩阵制组织001

一、精要理解矩阵及矩阵组织002

二、矩阵制组织的定义009

1.什么是多种组织维度012

2.什么是交互014

3.什么是多重心016

4.什么是组织模式与联动运行017

三、矩阵制组织的特征018

1.以平衡的多重心业务战略为指引019

2.组织架构由两个或两个以上组织维度交互而成020

3.处于组织维度交互点上的岗位，存在向两个或两个以上上司汇报的常态化情况021

4.制造冲突并解决冲突是这一组织运转的重要机制022

5.平级多方沟通达成共识，并将共识付诸多边行动是这一组织的基本运行方式024

6.关键岗位上的“人才画像”025

四、为什么会创建矩阵制组织026

1.组织协同的需要027

2.公司扩张的需要029

3.资源共享与职能集成的需要029

4.建立客户导向组织的需要031

5.应对复杂多变的环境的需要031

6.监管的需要033

第二章 矩阵制组织结构035

一、矩阵制组织宏观板块构成037

1.四大板块的功能定位037

2.四大板块的内部机构设计042

二、基本矩阵结构048

1.项目—职能矩阵049

2.集成项目—产品矩阵065

3.客户—区域销售服务矩阵069

4.产品线—集中职能矩阵，产品线—集中职能区域矩阵071

5.产品—区域矩阵，产品—区域—职能矩阵074

6.产品—客户—区域—职能矩阵081

三、特殊矩阵结构083
...

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