硬核中层 中层领导力修炼法则
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作者孟志强
出版社中华工商联合出版社
ISBN9787515828299
出版时间2020-12
版次1
装帧平装
开本16开
纸张胶版纸
页数216页
字数154千字
定价39.9元
货号SC:9787515828299
上书时间2024-06-25
商品详情
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作者简介:
孟志强，北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、首席咨询顾问，清华、北大、浙大等高校特聘讲师，国内“实战派”管理咨询专家，“5i运营管理模式”创立者，国家工信部中小企业培训中心特聘讲师。
北京时代兴邦企业管理顾问有限公司由孟志强老师于2001年创立，是帮助企业实现“自运营”的专业化管理咨询公司，主要服务项目包括：“企业‘自运营’落地系统”总裁班课程、“企业‘自运营’落地系统”实战特训营、“5i自运营管理咨询项目”，“引领时代，助商兴邦，为中国企业提升核心竞争力而奋斗”是公司的使命。
内容简介:
本书萃取了作者12年来从事中层领导力研发与培训的精华，围绕如何提高企业中层领导力的主题，以中层经理“八大角色”的精准定位与修炼方法为核心内容，形成了一整套中层领导力的提升体系，回答了当今企业团队建设中最难解决的一个问题：硬核中层是怎么“炼”出来的。
中层的“八大角色”包括战略的执行官、部门的指挥官、业务的检查官、团队的教练员、经营的创新者、部门的协作者、制度的执法官、文化的传承者，通过角色的正确认知，修炼自己的工作思维，掌握有效的管理方法，从而提升带团队创业绩的领导能力。没有强大的中层，就没有强大的团队，没有强大的团队，就没有强大的公司，硬核中层不是领导提拔上来的，而是自己修炼出来的。
摘要:
不管你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层。中层经理的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。因此，“硬核中层”的第一个角色修炼就是做好战略的执行官。
老板负责做战略，中层负责做执行，战略决策错了，老板负责，执行没有结果，中层负责，如此黄金组合，所向无敌。“硬核中层”的特质就是对于理解的战略要执行，不理解的战略也要执行，带领团队义无反顾求结果，全力以赴做业绩，风风火火干事业，不达目的誓不休，“硬核中层”的口号就是——干就对了!
第一节
执行官的第一素质——战略调频
中层经理与员工优选的区别是什么?对于员工来说，知道自己做什么，把结果做好就行了，而中层经理不但要把结果做好，还要理解老板的战略意图。因为理解战略是主动的执行，不理解战略是被动的执行，老板与中层必须在同一个战略频道上对话并达成共识，这样的执行才效率优选。正如孙子所云：上下同欲者胜。这个“欲”，不仅仅是战斗的欲望一致，更重要的是“为什么而战”的想法一致。
我们曾经咨询过一家企业，他们主要从事德国进口的石油管道阀门贸易业务，并做一些零星的工程服务，公司有50多个人，每年的销售额达到三亿多元，小日子过得非常滋润。突然有一天，老板在年度战略会上，向中层经理透露了公司未来三年的战略发展方向，打算投资研发和生产替代进口的阀门产品，并结合中国的情况，生产与阀门相关的智能化控制配套系统，为此公司打算投入5000万元，再贷款5000万元专门成立生产公司，建设生产基地。
此消息一出，在中层经理中引起了一番讨论，多数人不同意，他们认为公司是搞贸易的，一没有技术，二不懂生产管理，转型太大，风险过高，公司现在效益很好，如果稍有不慎，就会前功尽弃。针对来自中层的不同理解，老板进一步解释说：“我们现在的日子是不错，照这样做下去，三年、五年也没有问题，但是五年之后呢?国内产品一定会在这个领域替代进口产品，到时我们将失去所有的竞争优势。我们做了这么多年贸易，对产品的性能和使用都非常了解，现在专享的弱势就是技术。我已经与国内石油管道领域的专家谈过了，国内技术已经趋于成熟，甚至在智能化系统设计方面优于德国，现在正是把优选技术进行产业化的优选时机。我打算与国内专家开展技术合作，并共享专利，这样我们就可以把命运牢牢掌握在自己手里。转型有没有风险?肯定有，弄不好我们会倾家荡产，前功尽弃，但是我问大家一个问题，难道你们就想一辈子卖别人的产品吗?这是你们想要的人生吗?”
老板接着说：“你们当中有谁愿意投身技术研发和生产管理，请告诉我，我一定会下大力气培养，将来就会跟着公司走得更远。如果你们不愿意，我就从外边招聘人才，一旦研发成功，产品批量化生产后，我将实行经销制，你们这些中层经理要从销售型、工程型人才，转变为销售管理型和工程外包管理型人才，否则你们就是公司的一个销售部和工程部。对于这件事情，我已经决定了，何去何从，你们自己想清楚。”
五年过去了，这家公司正如当初规划的一样，成为石油管道阀门行业
...
目录:
第一章 战略的执行官——为业绩而战1
第一节 执行官的第一素质——战略调频/3
一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略/5
二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”/7
三、完成业绩目标就是对战略的优选支持/10
四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始/12
第二节 执行官的评价标准——拿结果说话/13
一、有1000种解释，都不如拿出一个好结果/13
二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划/15
三、管理指标的意义大于业务指标/16
第三节 执行官的执行——不折不扣的执行/17
一、决策前100%的沟通，决策后100%的执行/17
二、及时、准确、完整地传达上级的命令，让每位员工都知道/18
三、理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解/23
四、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴/24
第二章 部门的指挥官——让下属完成目标27
第一节 组建团队——做团队，不是做团伙/30
一、要当领导，而不是当“老大”/30
二、要么不用，要么培养/33
三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人/35
四、让下属行动起来/37
第二节 指挥下属——驱动下属挂“四档”/39
一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么/39
二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行/40
三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义/42
四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样/43
第三节 不
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