用人的法则 9787559447845

　　管理的关键在于用人，用人有道，管理才能有效。管理者不仅需要选择合适的员工，还需要建立能够发挥员工能力的环境和工作体系。运用正确的用人法则，是打造高效团队的核心。

　　本书是人力资源管理顾问多年的实践经验总结。他将心理学知识和管理学知识有效结合，通过五大维度分析用人的奥秘，帮助管理者建立灵活的人才管理体系，形成良性循环的用人机制。

　　管理的关键在于用人，用人有道，管理才能有效。管理者不仅需要选择合适的员工，还需要建立能够发挥员工能力的环境和工作体系。运用正确的用人法则，是打造高效团队的核心。

　　本书是人力资源管理顾问多年的实践经验总结。他将心理学知识和管理学知识有效结合，通过五大维度分析用人的奥秘，帮助管理者建立灵活的人才管理体系，形成良性循环的用人机制。

　　张学峰

　　人力资源管理顾问，曾在多家知名企业担任人力资源总监一职，现为自由撰稿人。长期致力研究企业管理的用人之道，帮助企业优化绩效考核、员工培训等方面的事宜，建立良好的人才管理体系，提高企业管理效率。

　　章 守原则是一条红线，决定起点    

　　1. 识人“三本”，以德为先

　　2. 大肚能容，容天下难容之“士”

　　3. 一碗水要端平

　　4. 尊重比赏识更重要

　　5. 信任——“信”为“任”的前提

　　6. 喜欢不等于适合  

　　7. 不即不离，亲疏有度

　　8. 唯贤才是举

　　9. 量才而用

　　10. 好瓦匠没有用不了的砖

　　11. 不拘一格，灵活变通

　　第二章 理性看人避免误区，辨则通达 

　　1. 完美无缺即庸人

　　2. 寡欲之人难堪大用

　　3. 用“生”不用“熟”

　　4. 听话的不一定是好干部

　　5. “因人设事”还是“因事设人”

　　6. 疑人要用，用人要疑

　　7. 留下那匹吃回头草的好马

　　8. 勿以一时对错论英雄

　　9. 圈内圈外两重天

　　10. “人老珠黄”才是宝藏

　　11. 用人的三条禁忌

　　第三章 循方策于细微之处，事半功倍   

　　1. 抓大放小，合理授权

　　2. 互补效应——重视群体的平衡性

　　3. 敢于重用年轻人 

　　4. 术业有专攻，专业人办专业事

　　5. 做“偏才”的伯乐

　　6. 你真正了解你的员工吗？

　　7. 读懂女性员工

　　8. 松下幸之助：70% 就够了

　　9. 用而兼养，堵住人才流失的缺口

　　10. 厚黑哲学的用人十大细则

　　第四章 自省修炼领袖本领，独树权威

　　1. “无威”不治，打铁先要自身硬

　　2. 兼听则明，偏信则暗

　　3. 快刀斩乱麻，决策须高效

　　4. 红脸白脸一起唱

　　5. 不要吝啬你的赞美

　　6. 自信的领导有魅力

　　7. 培养幽默感

　　8. 真诚为人，坦率处事

　　9. “一切都是我的责任”是杀伤力的承诺

　　10. 善于互动，有效沟通

　　11. 与员工同甘共苦

　　第五章 用人才需把握时机，如水泽鱼  

　　1. 激活沙丁鱼的方法

　　2. 岗位轮转，流动的水更有力量

　　3. “炒鱿鱼”不如蓄水养鱼

　　4. 人性化体系，丢掉“时装”滤镜

　　5. “雷尼尔效应”——用人制度中的长尾理论

　　6. 奖有度，惩有方

　　7. 良辰美景，让鲸鱼为你跳舞

　　8. 归属感是别的忠诚

　　9. 抱团取火，打造一流团队

　　10. 顺势而动，以变制变

　　管理的关键在于用人，用人有道，管理才能有效。管理者不仅需要选择合适的员工，还需要建立能够发挥员工能力的环境和工作体系。运用正确的用人法则，是打造高效团队的核心。

　　本书是人力资源管理顾问多年的实践经验总结。他将心理学知识和管理学知识有效结合，通过五大维度分析用人的奥秘，帮助管理者建立灵活的人才管理体系，形成良性循环的用人机制。

　　张学峰

　　人力资源管理顾问，曾在多家知名企业担任人力资源总监一职，现为自由撰稿人。长期致力研究企业管理的用人之道，帮助企业优化绩效考核、员工培训等方面的事宜，建立良好的人才管理体系，提高企业管理效率。

　　尊重比赏识更重要

　　日本著名管理学者铃木健二曾说过：“人虽然各不相同，具有不同的生活方式，不同的饮食习惯，不同的穿着打扮—然而都具有一个共同的特征，那就是渴望别人的尊重。”

　　管理者们往往认为夸赞员工就是好的鼓舞，而忽略了尊重才是员工根本的需求。

　　人本主义科学的重要理论之一—马斯洛需求理论，把人的需求由低至高分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。按照马斯洛的理论，被尊重的需求是仅次于自我实现需求的一种心理需求。它本质上是人作为社会动物的一种虚荣心，若得到满足，能使人增加对自身的信心，同时提升对社会的热情程度，从而感受到自己存在的生活价值和社会价值，也因此才能进一步为社会做出贡献。可见，管理者在用人之时，首先要做的就是尊重员工，进而才可以帮助他们更好地实现自身价值。

　　世界石油大王洛克菲勒的一生近乎传奇，他的经历就是一部企业兴衰史，也为许多企业提供了可贵的借鉴。

　　洛克菲勒为人温和、宽容，不像一些企业家总是高高在上、盛气凌人。他从不高声斥责员工，还经常在员工桌上留纸条对其付出表示感谢，他还给予每个员工随时约见自己老板要求加薪的权利。洛克菲勒经常对员工说的不是“你为什么没做好”“你完成了吗”，而是“你需要什么”“我能为你做些什么”。在洛克菲勒身上，我们能看到的是对员工十足的尊重。大概成功的企业都有一个共同点，就是把员工当主人看待。

　　思科公司是业内公认的全球网络互联解决方案领先厂商，它的用户遍布电信、零售、金融等各个行业，以及教育机构和政府部门等。美国《商业周刊》曾评论说，思科公司处在网络经济的核心位置，它比任何其他公司都更适合于领导和推动全球企业向网络模式转型。思科公司总裁佩恩对于人才就很尊重。他一直想把戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯挖到自己身边来，但屡次失败，于是佩恩亲自拜访瑞克斯，邀请他进入思科。经过一番交谈，瑞克斯被佩恩的真诚打动，终同意加入思科公司，成为一位部门主管。

　　人才永远不稀缺，稀缺的是重用人才的诚意和决心。对于人才流动频繁的今天而言，得到人才就是得到了占领市场的主动权，企业管理者要对人才负责，更要为自己的企业负责。

　　人才不是召之即来的“仆人”，而更像是可遇不可求的谋士。对于企业来说，重要的是用人者能否发自内心地认可人才的重要性，时刻保持敏锐的嗅觉、保有对人才的鉴赏力，给予人才充分的尊重。这种尊重不是逞口舌之快，而要实实在在落在行动上，让自己的员工感受到领导者的真诚和企业的良好氛围，企业便能高效运转。

　　瓦拉西斯传播公司的生产主管罗宾·马克特说：“公司一流人才的离职率一直很低，为此公司1988年登上了‘全美适宜工作的100家公司’的光荣榜，取得这样成就的关键在于公司对优秀人才意见的充分尊重和采纳。”

　　同样尊重员工意见的还有德尔塔航空公司，该公司不仅善于听取员工的意见，更为验证员工的意见投入大量资金和时间。公司的机械师伯里特，有一次发现他的工资少发了38美元的加班费，他的上司也无法处理此事。他随即给总经理写信说，这一报酬问题频频发生，已经让一大批优秀人才对公司感到失望。不久管理部门便向伯里特道歉并补发了工资。此后德尔塔公司还提高了机械师加班费，让员工在各自的岗位上心甘情愿地付出，公司也因此成为同行业的佼佼者。越是优秀的人才，越需要获得自我价值认可和他者尊重，因此当他们严正提出这两项的缺失时，企业管理者就应当予以重视，充分满足员工的需要。

　　对于管理者来说，如何体现尊重，还有一个很重要的方法，就是记住员工的名字，这比夸奖员工来得更直接有效。

　　哈佛大学的竹内弘高教授在日本基督教大学访学时，受邀做一次有关哈佛大学教育的演讲。他提到，每到新学期来临之际，哈佛大学的教员们都要做一项重要的准备，就是记住学生的名字，甚至连学生的简历也要记下来，这样在迎接新生的时候，教授们可以轻而易举地叫出学生们的名字。学生刚进入一个陌生的环境，听到从未谋面的老师如此了解自己，无疑会感到自豪和安全。同时，他们也会觉得这位教授值得自己尊敬，也就会自然而然地认真对待教授的课程。这就是哈佛教育质量保持高水准的原因之一。

　　人渴望尊重本质上是寻求身份认同，而被别人记住名字就是得到认同的步，企业是实现个人价值的场所，这种渴望认同的需求比在其他场域更加强烈。管理者们要注重这些细微之处，让员工感到被尊重，是日后实现合理用人的基础。

　　企业管理者若不把员工当作财富看待，员工就不会把企业当作安身立命之所。尊重不是纸上谈兵，而要落实到基本的对人才的待遇上去，让尊重成为一种企业文化。

　　现代管理学认为，企业的发展不只来自财富，更来自人的力量。企业管理者要做的就是尽一切可能拓宽这种力量的影响边界，让人才效益化。在团体中的人同时也是独立的个体，他们性格、背景、潜质等均不尽相同，管理者必须拥有尊重人才个性的先见之明。有许多员工喜欢拥有自己的独立空间，按自己的喜好行事待人，而讨厌被约束。管理者就要充分尊重他们的私愿，而不是把人才按照个人的好恶标准“整形”捏造，给予员工适当的空间和自由，他们的能力能够发挥得更好。

　　能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

　　——管理专家  旦恩·皮阿特

　　通才和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。?

　　—— “现代管理学之父” 彼得·德鲁克

　　人才是企业成败的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。 

　　——“松下电器”的创始人  松下幸之助