华为目标管理法 海天出版社9787550711945
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作者张继辰|王伟立
出版社海天出版社
ISBN9787550711945
出版时间2015-01
装帧平装
开本16开
定价39元
货号1844797231724089344
上书时间2024-12-23
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导语摘要
华为的成功重要原因之一,就是华为有着完美的目标管理法。华为在树立明确的目标后，将公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标，从而最终成就了华为的成功。
张继辰、王伟立编著的《华为目标管理法》将系统总结了成就华为世界第一的目标管理法，为国内企业提供最有效的目标管理全套解决方案，是企业培训员工的最佳读本。
目录
第一编|华为卓有成效的目标管理 01
第一章认识目标管理/03
第一节预则立，不预则废/04
第二节目标让我们做得更好/09
第三节目标是长盛不衰的根基/14
第四节目标激发巨大潜能/16
延伸阅读:目标管理的典型步骤/20
第二章目标管理成功实施的基石/23
第一节组织成员自我管理能力/24
第二节组织的价值理念/27
第三节 组织高层领导重视程度/32
延伸阅读:目标管理失败的原因/37
第二编|华为：制定目标的原则 39
第三章目标必须是具体的/41
第一节目标的明确具体性/42
第二节期望越高，越容易实现/49
第三节影响目标实现的因素/54
延伸阅读：跳一跳，够得着/57
第四章目标必须是可以衡量的/61
第一节能量化的尽量量化/62
第二节不能量化尽量细化/68
第三节不能细化的尽量流程化/72
第五章目标必须是可以达到的/77
第一节让总目标大树分出小树杈/78
第二节用阶段性区分法实施目标/93
第三节目标清晰，能力也要到位/96
第六章各目标之间要有关联性/103
第一节个人目标与企业目标/104
第二节让长短目标紧密结合/109
第三节目标展开图/115
第七章目标设置要有时间限制/121
第一节给定最后期限/122
第二节该做的事马上去做/126
延伸阅读：制定目标的“SMART”原则/131
第三编 |华为在目标管理中的过程控制 137
第八章执行：如何完成任务的学问/139
第一节目标执行前的准备/140
第二节为下属确定执行目标/146
第三节协助下属执行目标/149
第四节确保目标执行的有效性/152
第五节执行就要心无旁骛/156
第六节纪律保证执行力/160
第七节让目标集中：压强原则/163
第八节“雁行理论”/167
延伸阅读：工作追踪是追什么/171
第九章达成目标的必要手段：绩效考核/177
第一节绩效考核是一种手段/178
第二节绩效考核的目的是改善绩效/181
第三节 绩效考核对员工的激励/185
第四节 绩效考核的导向作用/193
第五节绩效考核的目标设定/195
第六节 绩效考核的指标设定/200
第七节 考核机制倒过来/211
第八节 最重要的环节：绩效反馈/215
第九节平衡计分卡优化绩效考核/220
延伸阅读：华为的员工激励/226
第十章合理调整目标/229
第一节 摸着石头是为了过河/230
第二节 适当改变，目标就可实现/235
第三节 修正目标需按规定程序走/241
延伸阅读：让目标管理方法真正发挥作用/246
参考文献/249
后记/250
内容摘要《华为员工培训读本系列：华为目标管理法》华为的成功重要原因之一，就是华为有着完美的目标管理法。华为在树立明确的目标后， 将公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标，从而最终成就了华为的成功。《华为员工培训读本系列：华为目标管理法》将系统总结了成就华为世界的目标管理法，为国内企业提供有效的目标管理全套解决方案，是企业培训员工的优佳读本，《华为员工培训读本系列：华为目标管理法》是目标和个人管理领域专业经典之作，目标管理让我们做得更影响目标实现的因素，目标清晰，能力也要到位
主编推荐《华为员工培训读本系列：华为目标管理法》是目标和个人管理领域专业经典之作，目标管理让我们做得更好，影响目标实现的因素，目标清晰，能力也要到位，目标设置要有时间限制，确保目标执行的有效性，目标管理中的过程控制，修正目标需按规定程序走，中国很牛公司的目标管理法则，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
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精彩内容
古人讲“凡事预则立，不预则废”说的就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。拿破仑曾经说过：“一
个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”简单说来，目标管理一般指“综合个人目标和组织目标，通过使其自主管理达到目标的管理技法”。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。认为传统管理学侧重于以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又侧重于以人为中心，忽视同工作的结合；目标管理则是综合以工作为中心和以人为中心的管理方法。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。概括地说，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定目标，并由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
德鲁克曾这样说道：“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统
方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标。此种双方协商彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”目标管理被提出以后，便在美国迅速流传。时值
第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需要采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理应运而生，逐渐被广泛应用，并很快为日本、
西欧国家的企业所仿效，在全球大行其道。
目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理过程。它的主要特点是十
分重视从期望的目标出发，并将组织的整体目标分解为几个分目标，采取一系列的措施，调动各层级的积极性、参与性，逐渐攻破每个目标，并将此作为对每级管理者或员工的绩效评价标准，评价结果作为组织报酬与改进的依据。
在一个目标管理系统中，当企业的最高管理层确定了公司来年的战略目标后，对其进行分解，转变成各个部门的分目标，然后将这些目标传达下一级管理层或个人，管理者根据每个分目标完成的情况对下级进行考核、
评价与奖惩。而这些目标就成为评价每一位管理者和员工个人对组织贡献的标准。
当然，目标管理法并非十全十美的，它也存在一
定的缺陷与不足：①组织内的许多目标难以定量化、具体化，因此组织的许多活动指定数量化目标比较困难；②目标管理比较聚焦于短期目标，即能在每年年底进行测量的目标，这会导致员工只重视短期目标而轻视长期目标；③目标管理过多地把注意力集中在目标上，而忽视了为达到此目标而必要的“行为导向”。
1995年，华为的员工仅有区区800多人，当年销
售额仅仅15亿元。当年，华为成立了北京研发中心，开始进入数据通信领域。华为大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路，也开始从农村市场向城市市场转型。此时，成立仅8年的华为，面临着险恶的市场环境。鉴于内忧外患，任正非主张本土企业联合起来，国家也应该支持民族通信企
业的发展，让本土企
业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。任正非在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上表示：“中国通信产业正飞速向前发展，并形成自己的民族通信工业。未来3年将是中国通信工业竞争最为激
烈的时期，持续10年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场，拼死争夺，造成中外产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼
命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家如果仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫使我们必须进行大公司战略。泱泱十多亿人口的大国必须有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。”P04-06
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