零售金融效能提升术：实战技巧与案例解析（8年专业沉淀，30000多个银行网点效能提升实战精炼9787508676289

 前言

以效能提升驱动零售金融转型与变革

在过去八年间，陆家嘴财富管理培训中心（以下简称“中心”）与各大商业银行总行、分行以及全国邮政22个省份160多个地市进行了深度合作，深度参与并见证了各大商业银行在零售业务领域内的变革实践。作为第三方独立的咨询机构，我们总是期望能够依据不同商业银行在零售业务领域内的战略规划，提供全面有效的综合解决方案。而事实是，一套全面、系统且行之有效的方案在未被实施和验证之前，总是难以推行的，在实践过程中，通常是只有某一部分的解决方案能够落地。然而，部分方案的落地并不能构建完整的零售业务经营体系，从而不能真正达成战略目标。通俗地讲，这就像治病一样，我们期望能够提供的是治愈的方案，而非治疗的方法。

我们花了十个月的时间，梳理中心过去八年所服务的客户和相关案例，期望能够从中总结、提炼出零售银行转型的共性和规律性的东西，并将这些撰写成书，让各家银行的高层管理者在制定零售业务战略和推动战略落地时，能够有所参照；让每一位一线从业者在开展具体经营工作时，能够有方法可循。而令我们欣慰的是，在梳理过去八年我们所运作的咨询项目的过程中，我们发现零售银行转型确实有许多共性的地方，我们将此进行提炼，形成了一套既符合当下现实情况又有一定前瞻性的“零售银行效能提升方法论”。八年沉淀，来自金融机构，终归回馈给金融机构。

一、转型是商业银行发展到一定阶段的必经之路

我们发现，自2005年开始，随着利率市场化的进一步加剧，互联网金融的崛起，中国零售银行业的发展环境正在发生急速的改变，并呈现出一系列新常态：行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期显著改变，产品日益演变成为综合金融服务解决方案，信息科技技术（大数据技术）的创新运用成为重要的战略资源。为更好地应对和适应新常态的变化，打造持久的竞争优势，商业银行必须建立起差异化的业务模式，培养关键基础能力。基于这样的背景，商业银行纷纷启动零售业务转型战略，如建设银行的“蓝色风暴”、招商银行的“因您而变”、农业银行的“3510”战略等，无一不是基于零售业务去发力，形成新的业务增长点，寻找能够提供稳定、低成本的资金来源，同时能够平衡对公业务、信贷业务以及同业业务的波动性和风险。

而在面对宏观环境的变化时，零售银行转型是商业银行在发展与顺应新常态环境中变革的特定产物，各家金融机构都想要在发展过程中寻找一条差异化经营之路，从最初自下而上的网点转型到现在自上而下的总行架构重组、产品创新、渠道创新、营销创新，无一不是为了零售转型。而在中心过去八年持续服务的邮政系统客户中，更是如此。邮政代理金融作为零售金融的缩影，是邮政集团改革过程中的特定产物，是国家的政策红利，代理金融业务也成为“吃饭”业务，发展的好坏能够衡量一个分公司的整体经营情况。在这种情况下，提升零售金融效能、找到正确的转型方向，就显得至关重要了。

转型是商业银行发展到一定阶段的标志，是企业应对自身内部变化和外在环境变化的必然选择，不论是主动的还是被动的，其核心目的都是期望通过转型，建立起持久的竞争优势。在此过程中，我们看到的往往是总行的战略，在层层推进到分行、支行网点的落地过程中，存在着诸多问题，如战略理解不到位、制度建设推进缓慢、落地路径不清晰等。而在这个过程中，也催生了一批内外部的智库组织，意在协助金融机构在转型过程中正确落地。陆家嘴财富管理培训中心正是在这种新常态下的商业银行转型浪潮中发展起来的一员。我们将商业银行零售转型归纳为三个阶段，即1.0版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本的转型是以网点层面为主，以硬件改造和网点服务营销流程导入为核心标志，其核心目标是建立标准化的客户体验；2.0版本的转型是以效能提升为主，以业务推动和营销体系建立为核心标志，其核心目标是建立差异化的客户体验；3.0版本的转型是以平台建设为主，以金融+互联网、大数据平台建设、内部条线联动、资源整合为核心标志，其核心目标是依靠平台建立差异化的竞争优势。

二、零售金融转型聚焦三大层面的能力构建

不可否认的是，无论是处于哪个发展阶段的商业银行，都建立了有一定差异的业务发展模式，如客群深耕型、渠道创新型、生态整合型和全面制胜型等模式。不同发展周期阶段的商业银行都应该根据自身的优势、劣势，做出清晰的战略选择和发展规划。然而，不管选择何种模式，零售业务转型都应致力于提升以下三大层面的能力，为未来可持续的竞争优势建立基础。

产品和服务

客户对金融机构的需求从过去单纯的存取款、代理便利性业务向现在的资产配置、直击痛点的综合性服务进行转变，这就要求现代商业银行的产品和服务创新要以“用户思维”的角度去设计，而“用户思维”最核心的是围绕用户的生活场景去设计产品与服务。

当金融产品开始与场景合为一体，单靠传统产品本身实现差异化已经变得很难了，只有将产品、场景及时地与客户需求相结合，才能被客户认可。举个例子，很多银行会在情人节那天推出“520元我爱你”“1314一生一世”等爱情存单服务，其实就是将金融产品与过情人节这一生活场景进行了融合，客户也会觉得有趣。

获客和经营

在获客和经营方面，商业银行要做到两个转变：一是从过去的“被动坐等客户上门”的获客模式向现在的“主动走出去”的获客模式进行转变；二是从过去的“粗放式客户管理”向现在的“精益化客户管理”进行转变。客户对银行的重要性不言而喻，“走出去、请进来、留得住”成为商业银行经营客户的“三部曲”，“节流与开源”也成为经营的主题。

首先，在“节流”方面，银行必须寻找已有渠道（如网点、电子银行、自助机具、微信银行等）获客慢、流失快的原因，想办法激活存量客户。例如，在线下打造满足客户需求的全功能、综合性的前端经营网点；在线上优化电子银行、微信银行等渠道的业务办理流程，提升便捷、高效的客户体验，防止客户流失。

其次，在“开源”方面，坐等客户上门已成为过去，“主动走出去”营销和借助渠道合作开展业务已成为共识。银行也要学会借助渠道拓展客户，与客户生活中的高频场景（如健身房、美容院、超市、菜市场等）相结合，为银行业务拓展延伸渠道。例如，很多银行与汽车4S店经销商开展合作，以“汽车金融服务”为切入点，推动信用卡购车分期业务和个人消费信贷业务的发展。

运营和支撑

在运营和支撑方面，一是解决“能不能干”的问题，关键核心在于高效的运营机制、完善的系统支撑和高效的大数据能力。商业银行要从过去行政化的运营机制、低效的大数据能力和系统支撑推动向市场化的运营机制、精准的数据分析和信息支撑进行转变。举例来说，比如银行的CRM系统建设，尽管银行近年来不断强调“以客户为中心”的理念，但其实际的经营模式仍旧是以产品为中心，CRM系统基本是从产品与业务的维度来存储客户数据，而缺乏以客户维护属性划分的数据。

二是解决“有没有人干”和“愿不愿意干”的问题，关键在于队伍建设、绩效考核和经营方法的支撑。通常来说，无论是大银行还是小银行，在队伍建设上，尤其是在员工待遇、员工福利与员工培养方面所做的工作都大同小异，都忽视了一个最应该解决的核心问题，即如何激发员工的内生动力。一切员工管理工作的核心是围绕人，是要激发和唤醒队伍的内在力量。员工不积极主动，一般来说有以下四个方面的原因：第一是不知道干什么；第二是不知道怎么干；第三是干起来不顺畅；第四是不知道干好与干不好分别有什么好处与坏处。从这个角度出发，我们要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

实践证明，任何一家银行战略最终实现落地，其运营和支撑至关重要，否则就是停留在口号和理念层面，而在落地过程中，则要做到激发员工的内生动力。因为管理员工达成目标，是最需要关注的根本问题。

我们在梳理中心过去八年所服务的客户和案例及撰写本书的过程中，有两个深切感受：一是感受到从过去到现在，各家商业银行的零售业务转型的聚焦点随着时间的推移是不断变化的，不同生命周期的银行应该制定不同的零售业务转型战略，而不是套用最先进的做法，适合才是最好的；二是感受到在撰写本书的过程中，从一个个具体的服务案例中去进行分类、归纳提炼、形成共性的方法论再到以文字的形式进行呈现，是一个极为烦琐的过程，远远超出我们最初的想象。

最后，我们要感谢在撰写本书的过程中给予我们编写团队很多帮助的人。一是感谢过去八年间我们所服务的客户对中心的信任，是你们的信任让我们可以有那么多鲜活的案例与素材；二是感谢中信出版集团的王宏静老师，在本书从策划到出版上市的整个过程中提出了很多中肯的、有建设性的意见和建议；三是感谢中心董事长薛桢梁先生、总裁邬瑜骏博士和联席总裁杨小芳先生为编写团队创造了撰写本书的环境，并在撰写过程中给予编写团队许多鼓励与支持；四是感谢中心的各位咨询顾问，是你们的专业、敬业与智慧让我们可以拥有这么多的智库材料。

编写团队全体成员

2017年5月，于上海波特营创意园

陆家嘴财富管理培训中心

由国内资深金融财务专家团队创建并运作，融合国际先进金融财务操作理念与中国本土·佳实践，借助于集实战性、互动性于一体的“财金通”专业金融财务学习提升与职业发展平台，专注为银行、证券、基金、保险等行业领域，提供包括金融机构内训支持、金融机构项目咨询和高端财富管理实践等各类形式的综合金融专业解决方案。

中心秉承一切从客户需求出发的理念，为客户提供有价值的产品和服务，始终坚持·严格的项目和课程质量监控体系，打造专家师资团队，帮助客户更高效地参与学习，致力于成为中国·具价值的金融财务培训与咨询机构，打造中国·为领先的金融财务专业人员学习交流平台。

目录

前言 /　 I

第一篇?管理为纲：创新与变革的出发点

第一章?目标为始，达成业绩+完善体系+历练队伍 / 3

一、以终为始提两端4

二、转型模型深度解读5

第二章?方法植入，创新与变革的落脚点 / 9

一、谋而后动：一点一策制定思路与四步法9

二、知己知彼：内外部经营资源盘点16

三、有的放矢：目标分解与经营措施21

四、运筹帷幄：经营方案策划与制定24

五、步步为营：经营活动实施与管控25

第三章?内外兼顾，网点经营活动制胜策略 / 29

一、银行网点营销活动组合体系29

二、某省中秋节爆点活动实例解析39

第二篇?效能为终：城市与农村网点经营策略

第四章?“三位一体”，城市金融制胜宝典 / 51

第五章?情比金坚，城市中老年客群经营策略 / 55

一、整合平台资源，加强专业联动55

二、以需求为导向，开发中老年客群56

三、某小型网点“立足社区服务，实现淡季不淡”实例解析65

第六章?平台联动，教你搞定城市商贸客群69

一、综合金融服务组合营销，促进银商联动69

二、两种模式四大策略，构建商贸客户开发平台71

三、网点如何与商户谈一场风花雪月的恋爱74

第七章?“服务三农”，农村金融开发策略 / 77

一、明确资金特点，把握经营节奏77

二、建设一村一库，夯实基础工作79

第八章?“链式营销”，特色种养殖客群的产业链营销 / 85

一、精准分析，重视特色种养殖客群“产业链”85

二、精准定位，瞄准特色种养殖客群86

三、精准发力，五部曲落地实施89

第九章?情感维系，外出务工返乡客群“四步经营法” / 93

一、客户返乡前——传递家乡问候94

二、客户返乡中——体验家乡亲情95

三、客户离乡前——带走家乡祝福97

四、客户离乡后——感受家乡温情98

第三篇?网点经营“保卫战”：阵地营销

第十章?客户体验，营销氛围打造的核心 / 103

一、“物境体验”之物理营销氛围打造

二、“情境体验”之情感营销氛围打造108

三、“意境体验”之特色营销氛围打造110

第十一章?分流有道，大堂减压提效妙招 / 115

一、玩转大堂，三次分流的黄金分割点115

二、抽丝剥茧，客户拒绝分流的四项理由119

三、锦囊妙计，信任巧提升与性格判断122

第十二章?优质服务，柜面营销的“杀手锏” / 135

一、克服心理障碍，敢于开口136

二、提升营销效果，“三个一”法138

三、识别价值客户，细心发掘140

四、建立客户档案，勤于维系142

第十三章?厅堂微沙，让等候变得有趣 / 145

一、精益求精，厅堂微沙全流程145

二、助推营销，银保产品主题厅堂微沙148

三、现场体验，手机银行或网上银行的开通激活厅堂微沙150

四、立足服务，金融防诈骗宣传厅堂微沙151

五、全面宣传，“客户节”活动宣传厅堂微沙152

第十四章?厅堂联动，提升网点服务营销的利器 / 155

一、打造磁场，赢得客户的归属感156

二、优化合作，认清职能，积极补位161

三、凝练氛围，目标管理与持续动力164

第十五章?变投诉为金，高效应对客户投诉抱怨 / 169

一、影响客户感受的五大因素169

二、客户投诉抱怨的五种心理175

三、处理客户投诉的四项原则176

四、投诉抱怨处理六“换”技巧178

五、投诉抱怨处理的七个流程179

第四篇?网点经营“持久战”：存量客户经营

第十六章?精耕细作，存量客户精细化营销 / 187

一、渠道普及热度高，存量维护渐冷落187

二、客户盘活四部曲，存量营销有绝招188

三、电访技巧在心间，稳扎稳打巧营销200

第十七章?“四季理财”让你轻松实现交叉销售 / 207

一、春：家庭形成期208

二、夏：家庭成长期211

三、秋：家庭成熟期214

四、冬：家庭安逸期217

第十八章?攻心为上，VIP客户营销和维护 / 221

一、准确定位VIP客户需求221

二、分层建立VIP客户档案223

三、开通VIP客户的特殊权利224

四、进行VIP客户的特殊区分管理227

第十九章?防微杜渐，存量客户防流失 / 229

一、“二类情景”之现场挽留、存量高价值挽留229

二、“三个触点”之感情—专业—利益230

三、“四类活动”之常态化客户活动230

四、“五步挽留”之厅堂客户挽留法232

第五篇?网点经营“攻坚战”：外拓营销

第二十章?外拓营销转型之路，“坐商”变“行商” / 241

一、银行外拓营销，不可逆的转变241

二、外拓行商之路，迷茫中向前行242

三、农村外拓转型，由点及面开展244

第二十一章?金融服务进社区，“五部曲”制胜 / 257

一、社区金融，风生水起还看今朝257

二、深耕社区，“五部曲”步步为营258

三、借势宣传，儿童活动巧安排267

四、品牌宣传，形象工程显奇效269

五、社交银行，建社区服务平台272

第六篇?深谋远虑：邮政金融创新发展

第二十二章?专业联动，会员制下的邮银联动“三板斧” / 277

一、邮政专业联动执行新特色：三个关键277

二、专业联动与资源整合核心：五步递进280

三、专业联动与资源整合实施：三线管理 / 281

第二十三章?农村电商新模式：平台建设与引流互动实现双赢 / 285

一、浙江农村电商双引流模式286

二、山东买卖惠模式289

三、湖北、江西城乡“双向物流”模式291