人才基因9787573914538

朱岩梅

香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长。兼任清华大学苏世民书院导师、北京大学BiMBA导师、深圳大学MBA特聘导师。

曾任华大基因集团执行董事、执行副总裁、首席人才官，同济大学经济管理学院副院长，中国科技管理研究院常务副院长。

曾获《哈佛商业评论》“年度卓/越管理人物”奖、《财富》zui具影响力商界女性未来榜、中国企业家商界木兰奖、世界华人协会“杰出女性·创新领/袖奖”、全球女性领/导力——Athena奖等。

国家一级运动员，曾无氧登顶海拔7546米的慕士塔格峰、完成戈壁112公里越野等。

同济大学与苏黎世联邦理工大学（ETH）联合培养管理科学与工程博士。

微信公众号“管理进化论”主理人。

推荐序 探索人才成长的奥秘

序言 道法自然，让人才生生不息

引言 打造超越组织界限的人才模型

第1章 大树人才模型 ，遵循成才的自然节律

相较于其他模型的四大优势

ATCGU，人才之树的“密码”

第2章  向往更大的世界，就要有能走出去的本事

枝叶，能力素质（ability）

认知，人与人的最大差距 

沟通，成功合作的基石

识人用人，团队发展的关键 

创新始于“非共识”

莫做“寻菇犬”，追求多样化

第3章  组织只为结果买单，要有敢承诺的勇气

花果，目标承诺（commitment）

目标意识，迈向胜利的第一步

目标定位，不可思议的驱动力

掌控目标的设定权

执行力，达成目标的关键

第4章 小胜靠智、大胜靠德，内在强大才能行稳致远

树根，人格特质（traits）

从基因到性格，探索领导力的内在根基与潜能

价值观成就长远发展

心智与格局决定一个人的自我发展模式

关注内在动机，规避人性陷阱 

第5章 勇于探索，每个人都将潜能无限

树干，终身成长（growth）  

好奇心与开放思维，智慧与成长的双引擎

终身学习，从个体成长到组织进化的路径

从自我觉察到破茧突围

突破变革免疫的韧性成长

第6章 尊重个体独特性，组织才能保持活力与韧性

树形，独特唯一（uniqueness）

发现和尊重每个人的独特性

多样性与包容，系统优化与创新的关键

从CHO到CPO，一个字母引发的范式革命

多元领导力，组织发展需因时因地制宜

以人为尺，组织的“三重境界” 

第7章 像树木一样树人，打造“人才森林”

越是有疤痕的地方，越坚硬 

每个人都有自己的成长节奏

人格特质是摆脱自食恶果的出发点

塑造“人才森林”，让好苗子生生不息

做有“园丁思维”的领导者

借用雨林的智慧，构建组织的人才体系 

“树维网”，相互连接与协作

以静制动，反脆弱与抗风险

后记 用自然之力，破解组织的生机密码

附录 我的人才发展图书馆

塑造“人才森林”，让好苗子生生不息

不少企业存在误区，一遇困难就喜欢到外面找救兵，其实“空降”高管的成功率很低，在这件事上，树也给了人类很多启发。引进人才，犹如移栽树，存活率并不高，而且需要适宜的环境。每棵树都与它所处的水土环境有着千丝万缕的联系，通过无数细小的、肉眼都难以分辨的菌根，将一棵树与土壤紧密相连。移栽大树，会伤其根部，失去大量根须、树枝，被破坏的根系自身修复需要大量的养分，存活尚且不易，更别指望马上就能枝繁叶茂、开花结果。

据权威机构统计，美国企业中高层“空降兵”能“存活”过两年的概率是32%，而在中国只有11%。每家组织都有自己独特的文化，“空降兵”需要长时间的环境适应和磨合，才能“生根发芽、结出硕果”。要想提高人才引进的成功率，管理者必须建立“园丁思维”。如何提高“空降”成功率呢？想想如何培育苗圃，如何剪枝、移栽、嫁接，就会有启发。移栽树木时，一定要考虑树与移栽地的匹配度。引进高管，更要如此。组织除了提供与能力匹配的岗位，还要注意价值观的契合，千万不要忽视软性支持，如组织文化、团队氛围，以减少“空降”高管融入过程中常见的文化冲突和水土不服，提高人才存活率。

华为在干部培养方面的做法颇值得借鉴，这归功于多年来构建的人才培养体系。华为人才“土壤”肥沃，事业舞台宽广，吸引来了很多好“种子”，落地后融入和成长得很快。多年下来，公司已成一片“人才森林”，优才辈出，良将如云，何须再从外“空降”高管？

中高层管理工作涉及对企业文化的理解、人际关系的畅通，最好是从高潜的年轻人中挑选，慢慢培养。这样培养出的员工既懂业务，又融入文化，适应性、忠诚度都要比“空降兵”更好。相较于管理型人才，引进技术专家型人才的成功率更高，只要能发挥专业特长就可出成果。当然，对绝大部分企业而言，无论是综合管理型人才还是技术专家型人才的丰富度，都远达不到“森林”的程度，起初须靠移栽来加速森林的形成，但移栽对土壤、环境、气候是有要求的。华为提出了很高明的引才思路——“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”，人才在哪里，公司就把机构设在哪里，使内部领军人物辈出，外部专家云集。这就像围绕古树名树建造花园，而不是粗暴地把古树移走，又或者“带土移栽”。让专家不离开原来的生活和文化环境，不折腾，更加以人为本。

意大利人雷托纳·隆巴迪（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，为了他，华为把微波研究中心设在米兰；爱尔兰人马丁·克里纳（Martin Creaner）是全球知名的商业架构师，住在科克市，为了他，华为把研究所设在科克，如今这“一个人的研究所”已成了 20 多人的专家团；法国人马修·雷汉尼尔（Mathieu Lehanneur）曾是卡地亚、三宅一生等国际一线品牌的设计师，现在已是华为法国美学研究所的首席设计师。

中国并不缺乏优秀人才，缺乏的是包容、激励人才成长的土壤和生态。卓越的企业，都像一片茂密的“人才森林”，并非依赖从外面“挖”、“移”几棵名贵高大的树，而是呵护好土壤，引入好种子、好苗子，让土壤养分充足，树苗自然会茁壮成长，生生不息。

做有“园丁思维”的领导者

人们都知道，要想参加职业运动竞技，一定要找个好教练。商业竞争远比职业运动竞技的难度要大得多，因为后者毕竟只在一个确定场地和时间内进行，而前者充满不确定性。但一个非常不可思议的现象是：企业家很少给自己请教练和导师。

40 多年前，中国引入了MBA教育，这就像为商业竞赛开了“体校”，为中国提供了很多商业启蒙。但商业竞争的赛季永不停歇，政治、经济、社会、技术、环境、法规每天都在发生眼花缭乱的变化，“体校”式的MBA教育已不能满足企业对领军人物的个性化成长需求，正如职业选手需要一对一的专门教练，企业高管也需要一对一的教练和导师，而且一个还不够，需要一个教练组或陪练团。

关于高管教练的书和工具有很多，但好的导师永远无法被替代，因为他们会传授一些难以言明的智慧。能用文字、图片、语言等表达的知识，叫做“可编码知识”，而无法被“编码”、无法单靠阅读或聆听而习得的知识和经验，叫做“缄默知识”，需要导师亲身传授才能体悟和获得。

乔布斯任苹果 CEO 期间，他的导师、硅谷著名高管教练比尔·坎贝尔会私下提醒他在会议上克制住自己的情绪，等到最后再发言。坎贝尔是这么对他说的：“你也许知道答案，并且很可能你是对的，但是当你脱口而出时，就失去了一次凝聚团队的机会。”乙川弘文也是乔布斯的导师。乔布斯追随他多年，学习禅宗、冥想，不断禅修内求，让内心获得平静，让自己遵从内心的声音，追随志业的召唤。乔布斯说：“你必须找到你的真爱，爱情如此，工作亦如此。工作将占据你生命中的很大一部分，真正的满足感源于做出了你认为的伟大成就。做出伟大成就的唯一方法是热爱你做的事情，不要

停滞。”

好的导师，需要做到以下这五项任务：

1. 1. 启发、挖掘学生内心志业、使命的召唤。人生旅途中最不可或缺的“食粮”，是适当的理想，而寻找理想，需要倾听自己内在的声音。如果学生起初对事业还没有足够热爱，导师会引导和激发学生的兴趣和热情，让学生爱上它，最终视之为“召唤”。
2. 扩展学生的能力和见识。不论教什么，导师的工作都是尽最大努力让学生见识最出色的作品。他们要花很大的精力先让学生见识到卓越是什么样子，才能培养好的眼光和品位、心向往之的内驱力和凝聚人心的领导力。
3. 教导学生谦卑。骄傲、自我中心是人的天性。教导学生谦卑，是要他们放下骄傲，学习如何谦卑地臣服于所做的事。要达成任何一个有挑战的目标，不论是工程建设、科学研究，还是学习一门语言、写一本书，我们都要臣服于它的棘手之处。哲学家怀特海（A. N. Whitehead）说：“若不是经常梦想伟大，就不会有道德教育。”“寿司之神”小野二郎为了让徒弟拥有和他一样的刻苦、坚持、追求极致的精神，学生拜师后的前 10 年只练寿司的“基本功”，单一块小小的煎蛋，就得学4个多月。
4. 教学生如何面对错误，经历挣扎。导师会给学生空间和自由，让学生正视错误，不怕失败，即便失败了还能自信地面对，修正后再重来。人的一生就是一场“探究性学习”，会出现各种各样的错误，而人正是在不断纠错的过程中进步的。作为导师，会以宽容的心态，允许学生犯错误。会在失败后挣扎，其实并非坏事，甚至是好事。人类最高尚的部分，是人类有理想，人生最充实的意义永远是这件恒久不变的事：拥有一个不同寻常的造福理想，与忠诚、勇气和耐力的结合，再加上一些痛苦。
5. 把学生推进现实世界，让他们自己经历考验。好导师，远不仅是和蔼可亲，更是能在慷慨付出爱和要求高标准之间取得平衡。好导师明白，在某一个时点，他必须放手让学生出去闯荡，甚至要像老鹰狠心把学飞的小鹰推下悬崖那样。

辅导学生，培养员工，要学习园丁种树养花，而不要学木匠做家具。高手与普通上级的重要区别，就在于是“园丁思维”，还是“木匠思维”。有“木匠思维”的领导者，注重按照组织和岗位的需求去选人用人，甚至期望人因岗位要求而做极大改变，所谓“人是组织的一块砖，哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖头，都有个性、天赋、喜好，这样去用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，效果就差得很远。更糟的是，还会发生“削足适履”的情况，组织和个人两败俱伤，组织损失了时间和资源，人也浪费了宝贵的生命。

有“木匠思维”的领导者，似乎将组织视为“桌子”，缺了一条腿，就找一截木头安上。若以此为思路，引进的人才通常无法真正融入组织，甚至很难存活。学习型组织的领导者，一定要有“园丁思维”，换言之，只有当领导者拥有“园丁思维”，组织才能真正成为“学习型组织”。如今，外部环境剧变，我们正从 SCSC（stable 稳定的、certain 确定的、simple 简单的、clear 清晰的）走向 VUCA（volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性），组织及内部的岗位需求也从确定的、机械式的，逐渐走向柔性的、生长式的，这就更加需要管理者具有“园丁思维”。

有“园丁思维”的管理者，首先会根据个人的特点、禀赋和潜能去培养人、任用人。他们懂得用人时从人的长处和优势入手，正如松树、柳树各有所长，需要种在不同的地方，而不是僵化地让人适应环境、岗位的要求。

同时，园丁型领导者还拥有生态意识，不仅给予合适的土壤、水肥等条件去发展人，还懂得给人配备合适的搭档，道理类似植物之间的相生相克。正如将牡丹和芍药夹杂间种在一起，会促使牡丹枝繁叶茂、花大色艳，种植花园还要配置蜜蜂，才能授粉传粉。

高明的管理者，最重要的是会识人用人。但人不可貌相，不像树种那么容易识别，而且在 VUCA 时代，岗位的需求、人岗的适配，也不像树与环境的关系那么简单，如果管理者不能谦逊学习，很容易酿成难以挽回的大错。德鲁克说过：要用人所长，而不是改人所短。这句话有两层含义：一是用人所长，扬长避短，对人才不求全责备；二是人是很难被别人改变的，只有本人认知到位后，才能自主地由内发生改变。

管理者拥有“园丁思维”还是“木匠思维”，关乎组织的生命力。“园丁思维”是一种稀缺资源，绝大多数人并不具备，通常人们愿意像木匠那样坚持“拿来主义”。这是急功近利的思维，只想乘凉，不愿栽树，但作为管理者，职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，也就越需要“园丁思维”。……

1. 香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大基因集团前首席人才官朱岩梅重磅力作，凝聚30年人才培育经验与智慧，首/创大树人才模型，揭示激活人才成长的5大密码。
2. 揭示“基因界的黄埔军校”华大基因集团人才选育的奥秘，了解如何在知识经济时代打造知识型组织、如何打造生生不息的“人才森林”。
3. 帮助解决组织中关于人才管理的最大痛点：

• 人才选拔的精准度不足
• 人才发展与激励乏力
• 稀缺人才和普通人才的不理想分布
• 道德风险隐患大

1. 帮助解决个人关于自身发展的最大困惑：

• 面对技术的不断迭代和经济的周期性起伏，我们究竟应如何择业、如何

成长？

• 如何让自己驾驭新技术，而非被新技术所替代和淘汰？

5.随书附赠精美的人才基因实践路线图

有没有可能构建一个普适、易懂的成长模型，让过去大型企业才有条件斥资开发的人才成长模型能超越组织的边界，变得人人能懂、易用？

作者结合自己30多年从事人才培养工作的经验和心得，提出了“大树人才模型”，将人的成长比作树木的生长，从树的各个组成部分――枝叶、花果、树干、树根，以及树形――引申出人才成长的五个基本要素：能力素质、目标承诺、人格特质、终身成长和独特唯/一。这些要素相互交织，共同构成了一个全/面而立体的人才发展框架。

本书不仅是一本关于个人成长的指南，更是一本关于如何识别、培养和激励人才的宝典。它适用于每一个关心自我发展、团队建设和组织进步的读者。无论你是刚刚步入职场的新人，还是已经在行业中摸爬滚打多年的老将，都能在这本书中找到成长的启示和动力。

人才的成长，归根结底是一个不断提高认识、克服困难的过程，并在其中培养起拒绝沉沦、勇往直前的勇气。这正如《人才基因》这本书所提及的，无论什么时候，都要学会塑造和发挥自身的人格特质，并认识到自己的独特价值。可以说，《人才基因》不仅是一本关于个人成长的指南，更是一本关于如何识别、培养和激励人才的宝典。它适用于每一个关心自我发展、团队建设和组织进步的读者。无论你是刚刚步入职场的新人，还是已经在行业中摸爬滚打多年的老将，相信都能在这本书中找到成长的启示和动力。

                           ——徐冠华，科学技术部前部长、中国科学院院士

人，要成为才，有两个因素：一是个人，二是社会。要在拥挤的世界里找到自己，又要在拥挤的自己中找到世界，都不容易。我相信