大创新:通往顶级企业之路9787510054006
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作者[美]简·史蒂文森,[美]比拉尔·卡法拉尼
出版社世界图书出版有限公司
ISBN9787510054006
出版时间2012-10
装帧平装
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定价29.8元
货号7836909
上书时间2024-08-19
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导语摘要
领导力。企业领导者要有远见和责任感，将企业文化和创新流程融入一个强大的、自我维持的引擎，才能主导市场。没有这种领导力，企业的车轮虽然在转动，但不会前进。
《大创新(通往顶级企业之路)》提供了成为那种领导者的框架，以及如何培养其他领导者来驱动企业通往充满利润和增长的未来。创新领导力的先驱简?史蒂文森和比拉尔?卡法拉尼，开发了一个简单而有力的模型，通过充分运用员工、技术和资源，帮助企业从其所在的行业一飞冲天。
不同的组织，不同的行业，有一个相同点：其核心领导者理解创新的本质、制定了明确定义的优先级，并保持很强的责任感。
《大创新(通往顶级企业之路)》将改变你对领导力和创新的认识，让你走向市场主宰之路。
作者简介
简·史蒂文森（Jane Stevenson），美国光辉国际咨询顾问公司（Korn/Ferry International）副董事长。史蒂文森被《商业周刊》评为全世界最具影响力的100位猎头顾问之一，是创新领导力领域的先驱，经常受邀就创新和管理方面的趋势和相关问题进行探讨。
比拉尔·卡法拉尼（Bilal Kaafarani），土耳其Yildiz控股公司首席创新官和集团研发总裁。卡法拉尼曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事和可口可乐等公司的全球创新执行官，被《商业周刊》誉为全世界最顶尖的25位创新大师之一。
目录
序言 没有领导，就没有创新 柯健 004
致 谢 007
引 言 010
第一部分 创新方程式
第1 章 这就是创新 005
发现、发明和创新 006
创新的本质 008
创新及其四个层面 012
创新的传递 020
第2 章 寻找灵感 023
灵感时刻 024
一叶障目 024
第3 章 预测与管理风险 037
风险及其四个级别 038
投资还是不投资——这是个问题 046
第4 章 创新执行 049
三个W 050
把创新带回家 056
第二部分 领导力方程式
第５章 领导者在创新中的角色 067
领导者义不容辞的责任 069
给领导者的一封信 076
第6 章 创新型领导者的肖像 079
艺术家的调色盘——能力和个性 080
绘制蓝图 082
团队的力量 083
扩大你的圈子——关系网络 085
一个诸葛亮胜过三个臭皮匠 087
领导力的可持续性——平衡生活之美 092
第7 章 领导力特质 095
四种类型的领导力 096
神奇的组合 106
第三部分 回报：激活增长
第8 章 激活员工 115
培养创新文化 116
黑暗面 127
保持简单 130
第9 章 激活市场 131
正面你赢，反面你输 133
你在想什么？ 134
寻求完美契合 135
看到森林中的树 137
用心聆听客户 138
相信我，这对你有好处 139
狂热的粉丝——为你造势 141
闭合回路 144
警惕激活陷阱 145
第10 章 激活你自己 149
创新激活计划 151
注 释 166
出版后记 174
内容摘要
有时候你会遇到一个人，与你的观点如此接近甚至完全吻合。创作本书即源于这种情形的出现。2006
年，比拉尔?卡法拉尼结识了简?史蒂文森，当时简?史蒂文森正在执行一项可口可乐公司的任务。她要寻找一位有经验的变革推动者，通过突破性的商业理念帮助公司恢复顶线增长，她找到了比拉尔。她找到的不只是一位成功的候选人，更是一位志趣相投的人。
第一次会面时，比拉尔和简发现他们有共同的目标，希望通过一本书分享彼此关于创新和领导力的学习心得——而且这种学习应该是广泛的。比拉尔曾任宝洁公司、卡夫食品公司、菲多利公司的全球创新执行官，现为可口可乐公司首席创新官，他的丰富阅历是《大创新》这本书的第一手资料。在比拉尔加入之后，可口可乐公司首次跻身《商业周刊》（Business
Week）评选的2009年25 家顶级创新公司之一。他本人同时被《商业周刊》誉为全世界最顶尖的25
位创新大师之一。他拥有与众多世界顶尖品牌合作的难得机会，并由此感受了各种领导风格与商业环境的优势和责任。
简?史蒂文森是光辉国际咨询顾问公司的董事会副主席兼首席执行官，她是招聘增长和创新型领导者的行业专家。作为这个领域的先驱者，她曾负责招聘许多第一任首席创新官和首席执行官，这些人都专注于通过创新实现企业增长。在过去的两年里，她本人是这个行业的标志性品牌，《商业周刊》将她评为全世界最具影响力的100
位猎头顾问之一。
在比拉尔和简继续商谈一起写书的过程中，他们逐渐确定，这是一项具有显著重要性的创新项目。他们的共同见解提供了一个独特视角，解读创造突破性创新以及成为这些创新的领导者的精髓。这一视角出现的时机再合适不过了。创新不仅仅是这十年来最热门的话题；它也是一种商业需要。它是一剂必须找到以实现可持续增长并驱动股东价值的难以捉摸的灵丹妙药。事实上，我们很难找到一家没有在寻求开发、植入或者获得创新能力的组织。
不幸的是，许多公司没有意识到领导力和文化变革在达成企业想要的目标方面所扮演的重要角色。相反，高级主管们经常寻求能够实现成功的创新流程与方法。他们认为创新差距仅仅是一个技术问题，只要用创新流程包装现有基础架构就可以实现他们所需要的增长。这就是为什么存在这样一种习惯做法：聘请外部顾问开发新流程或者在营销、战略或研发工作上确立内部负责人，以此推动全公司的创新。
这些做法也许会被人们所接受，但这不会使它们变得正确。我们一次又一次地发现，那些能够准确驾驭创新的公司都是由有胆识的领导者所带领的，这些领导者明白，创新和领导力有着千丝万缕的联系。事实是，简单地把创新职责外包给外聘顾问或是分派给内部变革推动者都是不可能成功的。责任应排在第一位。就像一个伟大的交响乐团需要一位指挥一样。没有指挥，即使整个舞台上都是演奏家，你所拥有的也不过是一群有才华的乐师而已。然而，有了愿景和领导力，你就拥有了掌控全局并创造经典之作的非凡能力。
在商业上也是如此。和指挥一样，首席执行官提出愿景，制定最佳行动方案，并决定如何领导他或她的人才队伍以发挥他们的最大优势。站在指挥台上，指挥家明白，整个音乐大厅里每名演奏者在自己的位置上只能听到自己演奏的器乐声，对首席执行官来说道理也是相同的。只有音乐大师能够聆听到所有器乐交相辉映的声音，然后确定基调，带给大家异乎寻常的体验。在我们预见的未来，领导者们变成了传奇的指挥家，而他们的公司变成了高艺术水准的交响乐团。这就是我们写作《大创新》这本书的缘由。
很多书中曾写到高效领导力提供的创新流程和环境，但很少提到如何将两者关联起来。这是我们想要填补的空白。构想出真正的创新的精髓在于领导力，但如果没有适宜的文化环境，创新的种子很难结出商业成果。正是这个“充满魔力”的组合，帮助一些领导者创造出一台以企业员工为燃料的可持续发展的创新引擎，而另一些人则可能明明拥有创新的增长潜力却最终失败。
在《大创新》这本书中，我们将考察这些事情为什么发生以及如何实现不同类型的成功创新，这其中包括：能够不抵押公司的未来而拓展潜能的风险预测，能持续带来客户满意度的质量参数，在培育适宜商业环境时必不可少的文化因素，以及发挥出员工最佳能力的领导技巧。我们也将界定身处商业、技术和客户服务交叉地带的成功创新领导者们所具备的独特能力，这种能力使他们的公司赢得市场成功变为可能。我们也会通过这些话题，考察和剖析一些内在矛盾——那些存在于风险与报酬之间、复杂与简单之间、终极授权与完全无政府状态之间，以及确保安全与什么都不做所付出的代价之间的矛盾。
为了确保我们的观察结果和理论是正确的，我们与众多首席执行官和高管进行了沟通和探讨，他们有的在创新领域取得了非凡的、长期的成功，有的则痛苦地从创新失败中汲取了经验教训。他们来自全世界不同地区、不同行业。我们行走整个美国，拜访了福特、通用电气、惠普、万事达、雅诗兰黛、胡玛娜（Humana）和必能宝（Pitney
Bowes）等公司。我们的行程从意大利到伊斯坦布尔，从中国到墨西哥，从厄瓜多尔到迪拜。贯穿整本书，我们突出强调了那些首席执行官和高管们与我们分享的一些故事和洞察力，不仅关注他们已经取得的成就，还有他们所展望的未来。除非另有说明，所有引用和相关案例都来自我们的访谈和交流。
我们也分析了历史上的创新领袖，我们确信，从这些奠定今日世界基础的人们身上所学到的经验教训必定是无价之宝。像亨利?福特、赫尔曼?雷和托马斯?爱迪生（与简同世系）这样的人将把我们带回不同于我们自己的时代。像我们一样，他们的世界充满变数、可能性、技术突破和风险。我们将带领你追随他们的脚步，揭示发明如何带来足以创建帝国的巨大创新。连同我们的研究、我们的行程和从他们的故事里所获取的见解，我们将加起来超过50
年的经验转化为关键的洞察力，这些洞察力将为创造巨大的商业成功、激活能够激励和鼓舞每个人的环境提供平台。
这些洞察力中，有创新的要素和一个优雅简洁的模型，它揭示了能够实现增长的四种创新。我们将其定义为变革性创新、品类创新、市场创新和运营创新，每一个创新层面都能提供独一无二的机会。这些不同类型的创新会出现在社会、商品种类、客户或公司的不同层面上，适用于公司的成长中不同的市场条件和时间要求。它们使创新之泉在公司内部持续流淌，使创造最大价值成为可能。
在不同的层面，我们也将探究领导力特征和孕育每种创新的环境类型。这些描述和一些简单易行的模型可以帮助你更好地了解你是否把合适的人安排在合适的职位上。最后，我们将讨论如何以一种降低风险和提高成功机会的方式来激励创新。其核心是，创新是关于如何突破禁锢和掌控市场的艺术，使用最优秀的员工、技术、商业遗产和资源——这一切都是以客户需求为驱动的。
在《追求卓越》（Search of Excellence） 和《从优秀到卓越》（Good to
Great）这样的传统书籍中，作者通常表达自己的观点，同时提供给你参照执行的工具。我们相信当你读完《大创新》最后一页时，你将备受鼓舞并满腔热情地去实施书中所讨论的原则。而且，很多引导创新的最重要元素将变得简单易行。然而，如果缺乏意识和良好的谦卑态度，创新可能依旧是难以实现的。
从始至终，我们的目的在于吸引你对创新的关注，投入你的聪明才智，唤醒那种创新是可能的感觉。我们希望这本书能够成为每一个组织在追求最优的过程中与之相伴的有用参考书，并引领其他人实现他们在真正的创新环境才能实现的目标。我们相信，从现在到未来的几十年中，这条道路将永远地改变你对创新与领导力的认识，以及创新如何帮助你的公司。改变从这里开始。
不要去路径指引的地方；
走没有人走过的路，
并留下足迹。
——拉尔夫?瓦尔多?爱默生
第一部分 创新方程式
如果说有一个时代，创新需要成为一项最高指导原则，那就是今日的世界。今时不同往日，消费者已经不再满足于在屋子里摆放他们的第一台冰箱，或者在车库放上一辆二手车和全新的维修工具。现在是二十一世纪，纵观人类历史长河，从来没有像今天这样，消费者所面对的是如此丰富的产品和服务、如此繁多的选择和如此多样的购买方式。这一切势不可挡，并且对很多人来说，积累财产也不再那么重要。持这种态度的原因很简单。在许多发达国家或地区，人们已经拥有了大多数他们所需要的，但是他们所欲求的却正在发生变化。他们不再位于马斯洛需求等级的最底层，在这一层面人们不得不解决最基本的生存需求。人们的需求在逐步进化。今天，人们渴望与他们所购买的产品之间达成情感和心灵上的契合。
在一份2007 年的关于消费宏观趋势的报告中，哈特曼集团（Hartman
Group）表示，重新界定生活质量——不再是产品和服务——将成为未来十年间最大的市场发展趋势。对很多公司而言，这种新的消费观念很难去把握。我们过去常常为了某项用途而创造商品，除了执行某项任务以外，不去思考它将如何影响别人的生活。但是，它其实正在产生影响，满足“欲求”，驱动着未来几十年的创新。
商业世界也发生了许多改变。今天，我们按季度评估公司，对领导者的职业生涯来说，真正的创新比以往任何时候都更具风险。传媒报道、董事会和社会媒体的高能见度使得每个人都能够去猜测其他人，过失或失误——不管是真实的还是想象的——都不可能长时间不被察觉。使事情更为棘手的是，世界金融环境风险加大，限制了曾经依靠的投机资金来源。这些不可能迅速改变。因此，出现了那些不知道自己想要什么的消费者，还有正在破坏我们创新所需要的安全和机会的商业环境。
然而，对于那些能够驱动可持续增长的重大突破和创新项目的需求却比以往任何时候都要多。事实上，“创新还是死亡”已经成为了二十一世纪企业的主题曲。有一位高管曾经问我们，“商业世界正处于死亡漩涡中吗？”我们犹豫要不要说“是”，真相是如果很多公司不努力进行创新的话，它们的前景将无比凄凉——尽管创新之路荆棘密布。
上述问题的原因来自三个方面。首先，我们生活的时代，“创新”这个词汇常常被误用、被滥用，甚至成为拒绝冒险的保护盾。问题在很大程度上缘于这样一个事实，我们讨论创新的时候没有通用的语言结构。由于这一不足，真正的创新经常在创新语言中丢失，人们说一件事而做的却是另一件事。其次，缺乏使每个企业以自己独特的企业文化和商业方式为荣的内部创新框架。最后，是关于风险的问题。尽管对大多数首席执行官来说，找到方法评估风险是头等大事，但这样的方法经常难以落实。
在《大创新》这本书中，我们将带你进行一段旅程，以容易理解和有实际操作性的方式来解决这些问题和界定创新。我们也会与你分享那些我们访问众多世界顶尖的领导者、与他们长时间讨论和辩论后所获得的真知灼见。在旅途中，我们将介绍一种任何公司都能使用的开创性模型，这种模型基于四个不同的层面来探索创新。我们也将向你展示如何以及在哪里寻求个人突破的灵感。最后，我们将考察如何以一种全新的方式来看待风险，并且运用它实现从灵感到商业绩效的迅速飞跃。
创新也许很难定义，但有一件事情是肯定的——没有创新，你将无法生存。如果你不能真正地理解它，你也会无法实现创新。那么，什么是创新呢？
第1章 这就是创新
玫瑰的芬芳不在于名字
创新从未像今天这样在如此短暂的时间给予如此多的人如此丰富的许诺。
——比尔?盖茨
时间回到1752
年。天空乌云密布，一对父子穿过一片空地，朝着一幢小屋走去。没有人知道他们在那儿，也没有人知道他们想要完成什么。如果他们成功，时间将记录下这一刻；如果他们失败，也没有人能未卜先知。暴风云在聚集，父亲启动了他精妙的装置——一个风筝，引线用麻绳拧成，再用一段不导电的丝线将一把铁钥匙系在绳端。他用丝绸将手包裹住，看着风筝缓缓升向天空，并用心等待。
预想的云层一个个通过，期望的事情却没有发生。就在他们打算放弃的时候，父亲留意到一些原本松散缠绕的麻线开始变直，就好像突然有事情发生时，人脖子后面竖起的汗毛。在好奇心的驱使下，他把指关节移向悬挂着的钥匙，一个电火花出现了。雨水渐渐浸湿引线，更多的电火花冒了出来，这是第一次，本杰明?富兰克林看到了后来他命名为“电火”的东西。
其实很多人都听说过富兰克林和他著名的风筝故事。然而，大部分人没有意识到，他不是第一个去验证“电和闪电是同一种东西”这一理论的人。他并不知道，一个月前，受富兰克林的作品启发，法国自然学家托马斯-
弗朗索瓦?达利巴德（Thomas-Francois
Dalibard）曾做过同样的实验，但结果失败了。在听到富兰克林风筝实验的几个星期内，整个欧洲的人都在重复着相同的实验。那么，为什么富兰克林被称为电学之父，而其他人仅仅只是注脚呢？原因非常简单：除非发现能够带来发明和创新，否则即便是发现电这样意义深远的事情对普通人来说也毫无意义。我们之所以铭记本杰明?富兰克林，是因为除了他的发现之外，他和他的后继者还创造出许多发明，并且经由这些发明，产生了一系列改变我们这个世界的创新。
在本章，我们从为创新创建一个普遍的语境来开始——它与发现和发明的区别是什么，它的定义是什么，以及它的关键组成有哪些。我们也将着眼于创新的顺序，像富兰克林一样从好奇心开始，并通过实验取得进展，进而被使用、被采纳或推动社会变革。最后，我们将揭示真正的财富——一个简单而考究的创新模型，它将改变创新被界定的方式以及在世界各地的董事会、高管会议和在教室里被谈论的方式。在此过程中，我们还将向一些历史上最杰出的创新者们学习，向现代社会中精通独一无二的创新方式的领导者和企业学习。他们的故事将有助于形象地展现创新的工作原理，告诉你如何用一种你未曾设想过的方式实现公司的变革。
发现、发明和创新
思考创新时，很多人容易掉进的陷阱之一，是将创新这一术语与它更知名的两个表亲相混淆——发现和发明。虽然这三者有一个共同的元素“新”，但它们本质上是同一谱系的不同分支。弄清楚它们之间的差异是简化创新的第一步。
这一谱系的根源是发现。受好奇心、人类需要和洞察力的驱使，发现揭示了一些前所未知或未被认可的事情。它不仅仅是新的；它是所有人无法想象的，只有极少数拥有好奇心的人才可能想到。富兰克林的发现令人振奋，但事实上，对公众而言，它最初是没什么用途的。为了使他的发现更有益，我们需要进行发明。
发明出现在某些事物已知时——例如关于电的想法——通过实验转变成某些新的事物。富兰克林运用他的发现发明了首个关于电的商业应用——避雷针。自此以后，其他人又以他们各自的洞察力来促进电的发展。受这种精神鼓舞，一百多年之后，一个叫做托马斯?爱迪生的年轻人，毫不夸张地说，他点亮了整个世界。
爱迪生通常被认为“发明”了灯泡，但事实是没有一个人能独享这份成就。爱迪生所做的是组合新的材料和系统，改良了一个简陋的、有五十年之久的照明设备，制造了第一个实用的白炽灯泡。这份成就不是一朝一夕完成的。事实上，灯泡的发明花费了许多年、多位科学家和超过900
次验证哪种材料可用的试验。
1879 年12
月，在美国新泽西州的门洛帕克，爱迪生第一次向公众展示了他能够长时间持续使用的灯泡，那里诞生了可能是他最重要、但是最不为人知的成就：世界上第一个工业研究实验室。实验室致力于不断地创新和改良，它是工程师和研究精英们的家园，他们在爱迪生的指导下，从事电话、留声机、电气铁路、当然还有电灯泡的研究工作。到1880
年，实验室已经可以开发商业电力照明设施。不久之后，爱迪生成立了他的第一家公司，生产在门洛帕克构想的产品。这是电气工业商业化的开端，该公司即是今天我们所熟知的通用电气。
这一顺序——发现揭示问题、发明创造事物、创新将想法拓展为消费者想要购买的商品——已经在历史长河中反复出现。爱迪生的天才之处在于他认识到这个顺序并付诸大规模实现的能力。在他的一生中，他实现了“把好东西带进生活”的使命。正是由于他所做的事情，社会改变了，世界也改变了。
照明、汽车、电话和互联网或许因为发明已经变成可能，但它们依靠创新才成为现实。没有电的使用，它们中没有一个可以存在。你能追溯公司所提供的产品和服务到爱迪生身上吗？你能在公司的DNA
里看到其他诸如车轮、石制工具、甚至洞穴壁画这些伟大发现的印记吗？如果你是一名美国强鹿（John Deere）、家得宝（Home
Depot）或脸谱（Facebook）公司的高管，你将在那些往昔的发现中找到你的历史足迹。沿着你的起源行进，将会给你一个可能从未有过的视角。认识创新的根源是发现周围的创新机会的第一步。
创新的本质
今天，几乎每一位商业领袖都会同意，理解和掌握创新是公司面临的最重要挑战之一。创新是过去一百年来辩论、讨论、研究和争论的主题。因此，当我们与商业领袖们谈论创新时，这一结果并不意外——没有两种想法是完全相同的。
任天堂美国公司营销与销售执行副总裁康米?达纳韦（Cammie
Dunaway）将创新描述为“消费者见解、市场机会以及开发某项产品或服务的交汇点”。万事达公司董事长和首席执行官彭安杰（Ajay
Banga），定义创新为“一个本身可以衡量的想法。如果你不能衡量它，它就不是真正的创新。”
福特汽车公司执行主席比尔?福特说，创新包含“使人们的生活更美好的产品和工艺”。这些观点没有一个是对或错的；它们只是不同。正是这些在思考什么是创新时出现的不同，使得我们谈论创新、最大化创新的价值，并在很多真正进行创新的时候感到困惑。
其实，这种困惑的原因很简单。随着时间流逝，创新这一词汇已经被作为一个总称在使用，从真正的突破，例如混合动力汽车，到产品特性或生产流程的改变，可以被标记为“新的”东西，其中的一切都可以称为创新。革新不是创新。使一件产品更通用的技术调整，或加装新功能以使其能够跟上市场竞争，并不会设置更高的界限。要成为真正的创新，某项产品、服务或某家公司必须具备三个基本要素：它必须是独特的，它必须是有价值的，它必须是值得交换的。
独一无二
通常我们想到创新时，会想到“新”而不是“独特”。这可能看起来只有一点小差别，但在创新的世界里，差别是巨大的。“独特”在创新的时代代表着它是独一无二的，唯一的那个——过去没有人做过的。另一方面，“新”可以意味着从重新开始到更新的或是恢复活力的任何事物。想要具备创新性，你必须是独特的。
在动物保健领域想要提出某些独特的东西并不容易。就科学来说，开发一项新技术并大规模地推广应用可能需要花费若干年，甚至几十年。梅里亚公司（Merial）是一家全球性的动物保健机构，它几乎使这一切看起来很容易。他们找到了一种方法将化学分子转变成彻底变革宠物工业的产品。任何一个拥有猫或狗的主人可能都知道这个名字：前线（Frontline）。
所有人都会印象深刻，清理跳蚤是件麻烦事，而且还缺乏有效的过程。洗涤剂、粉末和灭蚤颈圈满市场都是。尽管这些补救方法只能维持数天，但它们仍然是唯一有效的选择。开发出全新的“前线”产品后，梅里亚知道它将使一切变得不同。宠物主人可以通过在宠物的脖颈后面涂抹一滴液体来保护他们的宠物，这还是第一次。十二小时之内，跳蚤就会死亡，并且跳蚤的繁殖周期也会停止。更重要的是，这一效果能持续整整一个月。如果一切顺利的话，梅里亚的产品将是一个品类杀手。但是这里有一个问题。
在“前线”产品启动的同时，另一家公司也在推介它们的产品，基于另一种不同的化学分子。每一种产品都拥有独特的效果，但能够存活下来的只可能是一个。因此，梅里亚再次推出了某种独特的东西。这次，是一种营销方式。“因为这个产品是一种控制跳蚤的全新方法，售价会比一般产品价格高，因此我们知道，必须快速地教会宠物主人如何使用，”梅里亚首席营销官布鲁诺?雅克泰尔（Bruno
Jactel）如是说。“我们也了解这一事实，人们对自己的宠物有强烈的情感依恋，因此他们需要信任我们。我们采用了一种双管齐下的方式，通过专业的分销渠道推广我们的产品，例如兽医，与此同时，通过直销拉拢消费者。”这种方式不只对公司，对兽医、诊所、宠物商店和药店来说也都取得了巨大的成功。
“前线”产品最初计划销售2 亿美元。到2000 年，它的销售额每年增长15% ～ 20%；到200
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