复合型领导力9787505744462
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作者(美)埃里克·道格拉斯(Eric Douglas)著
出版社中国友谊出版公司
ISBN9787505744462
出版时间2019-03
装帧平装
开本其他
定价59元
货号9418907
上书时间2024-08-17
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作者简介
"Leading Resources有限公司的创始人和不错合伙人。二十多年来，埃里克已经成功地帮助许多政府机构、非营利组织和企业在绩效上实现了突破。 埃里克是哈佛大学的荣誉毕业生，他的职业生涯从《旧金山纪事报》的记者和编辑开始他的职业生涯。20世纪90年代，他开始从事咨询工作，在那里他发现了自己真正的激情——从内到外改变世界，而不是从外向外看。 埃里克的专业是帮助领导实施战略、管理和绩效管理。埃里克的专长在于帮助制定战略、治理和绩效管理。他作为领导力教练和咨询顾问的工作已经得到了管理顾问学会（Institute of Management Consultants）的认可。 "
目录
引言
第一章? 建立信任：重新定义核心价值观
“如果公司文化正确的话，那么许多其他事情，比如大客户服务或者建立品牌等，都会变得水到渠成。”第二章?
明确重点：制定清晰的工作目标
“拥有重点意识的公司总能为客户和股东带来更高的价值，为员工带来更具信任和创造力的工作环境。”第三章?
正确领导：为合适的员工赋能
“的有足够的理智挑选的人去执行自己想做的事，有足够的的自制力不在执行者做事的时候干涉他们。”第四章?
管理决策：提升决策效率和有效性
“为了建立信任，必须建立一套系统，确保整个组织都能够做出正确决策。”第五章?
自我成长：成为精神层面的
“险的领导神话就是都是天生的。事实上，情况恰恰相反都是练就的，而非天生的。”第六章?
加速变革：确保每一位成员参与变革
“为了激发企业适应创新的变革，使其不被淘汰，你需要加快变革步伐，让员工有能力进行思考。”第七章?
激发创新：深入挖掘员工的才能
“成功的知道幸福与工作之间的联系，并创造出鼓励人们创新和开辟创造之流的工作场所。”
第八章 系统思维：应对组织中不确定性问题
“一旦人们开始将系统思维用于动态问题，你更有可能在找到杠杆化解决方案，实现绩效上的巨大突破。”
第九章? 共享意识：沟通提升团队凝聚力
“绝大多数管理者和应该花原来两倍至三倍的时间进行沟通。”
第十章? 转换角色：承担领导责任，提出关键问题
“必须学会如何用新方法进行沟通：不是简单地指导他人，而是提出关键问题，承担建立领导力文化的全部责任。”
结论
结语
致谢
注释
关于作者
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内容摘要
很明显，这是个艰巨的任务。我们的工作就是保证这个程序能够正常进行，让团队成功进行每一类决策。在每一种情况下，我首先会问：“这个决定是CEO来管理和制定的吗？是苏珊掌控全局，与他人协商后做出的决定吗？还是说这是苏珊授权他人来管理和制定的决策？”
正如我们很初通过了三类决策那样，管理团队次明白了责任明确的重要性。之前，需要由苏珊本人做出的决策实在是太多了，比如每个应聘者是否能够进入公司都要由她来很终决定。责任明确之后，苏珊了解到哪些决策权力是由她本人掌握的，又有哪些权力需要下放。
接着我们会提出第二个问题：授权意味着什么？苏珊授予了哪些权力？稍后我会在本章详细阐述团队确立的三种授权决策。通过对权力的明确，团队成员也能够辨别出新授权与过去的工作内容相冲突的地方。比如，医务主任的角色就需要重新定义，以保证他不会对某些项目决策造成阻碍。
很后，高管团队有了一份长达三页的工作说明，清晰界定了哪些人负责哪方面的责任。当团队成员看到这些时，他们对我们所做的事情感到惊讶。“我们对工作的思路比之前更清晰了。”COO说。“这太令人兴奋了，当人们看到我们是如何信任苏珊时，他们也会同样地信任我们。”一位不错项目经理说道。
一年后，这次结果更为深远的影响才表现出来。有八名加强了对手下众多项目的领导和管理。预算超支的现象得以遏制，因为超支苗头一出现，就已经被检测到并做出了应对。新的供应商合同也得以签署，因为项目领导人掌握了市场营销的状况。高管团队变得更有战略性和专注性。人们发现通过优化管理决策能够产生更高程度的信任和创造力。
我很惊讶，人们总是使用职位来界定决策角色和责任。不清楚决策权限，职位描述就不会充分。下面的案例研究显示，角色的模糊会导致不必要的冲突和争端。
在一次令人沮丧的会议后，美国一家大型银行的不错副总裁卡莉（Carly）把她的一位高管叫到了旁边。“戴夫（Dave），我们的电话销售人员和直邮人员总是重复拜访客户；我们的产品目录有五种不同的样式，每个目录中所列的条款也不尽相同，这让我们的客户感到很困惑。让我们一起来解决这个问题吧！”
戴夫将卡莉的话理解成他有责任解决这个问题。他是负责小型企业的不错产品经理。他给了卡莉一个很积极的回应：“我会解决这个问题的。”
戴夫将相关的产品主管召集到一起开会，制订了相关计划。他帮助他们探讨出了多种产品和市场的渠道方案。他组建了一个团队，对未来五年的每种产品和渠道的表现进行了分析。戴夫要求该团队对市场进行合理的划分，确保银行可以很快获得更高利润。
戴夫的团队很清楚，为小企业业主提供的信贷额度是这次机会中的重要目标。然而银行提供了五种不同产品，每一种都有不同的条款和条件，给客户带来了困惑。“我们应该将产品缩至三种，每种渠道都支持所有的这三种选择，我希望在一周内见到一份实施计划。现在立即开始工作，有什么问题随时给我打电话。”戴夫宣布。
此后的每天，戴夫都会和不同的团队成员对团队的工作进行核查，要求他们出具一份进度报告。令他感到惊讶的是，几乎每天人们都要比计划中的进度晚一步。他召集团队成员又开了一次会，但其中的两名成员却缺席了会议。“到底发生了什么？为什么我们不能按照计划行事？”他问道。
一阵沉默之后，一位产品经理说道：“我们不确定你是否有权这样做。难道不需要卡莉的同意吗？毕竟这些是她负责的事情。”
戴夫回答道：“卡莉已经授权给我了。当然，我也正在和她协商，但是制订这个计划是我的责任。”当时，卡莉恰好经过，戴夫向卡莉打招呼，并邀请她加入会议。“他们对于小企业市场的管理授权有些问题，你能空出两分钟来澄清一下吗？”
卡莉停下来说道：“我只想要你对于解决这些问题的想法。因为两周后我们会在芝加哥举行一次不错管理会议，这个问题是会议的议程之一。在我做出很终决定之前，我需要参考你的意见。”
P92-94
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