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女装经营圣经(图解服务的细节)

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天津和平
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作者(日)石川康晴|译者:李斌瑛

出版社东方

ISBN9787506079969

出版时间2015-04

装帧其他

开本其他

定价36元

货号3159830

上书时间2024-12-18

润田图书店

四年老店
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   商品详情   

品相描述：全新
商品描述
作者简介
石川康晴，1970年生于日本冈山市。1994年创建一家仅有13平方米大小的服装精品店。1995年成立CrossCompany。1999年转型为SPA（制造零售业），建立“earthmusic&ecology”品牌，进一步扩大了业绩。至2014年，公司已在全球23个国家开出1000家店铺，员工4500人，每年业绩超过1000亿日元，旗下品牌数量已达19个。

目录
前言
推荐语
序章  宫崎葵为何而吟唱？
  不光要提高知名度、还要让顾客亲自光临店铺
第1章  即便是绕远路  也要首先提高员工能力
  所有人都是正式员工！这样才能与其他公司保持差异化
  人才不是“调节阀门”  让员工长期工作，积累行业知识
  通过雇用只工作4小时的正式员工将已婚女性化为战斗力
  不光是制定制度，让制度贯彻实施也是十分重要的
  女性员工在课长以上职位占48%的比例
  男女双方面的视角对企业管理都很重要
  通过绝对评价录用人才，通过培训磨练人才
  销售人员的作用是媒体兼医生
  目标是0无薪加班
第2章  说教没有任何意义！钻研销售的战略规划
  接待顾客是一门技术！从3000人当中选出最杰出者！
  优秀的店铺负责人有三个共同点
  通过模拟店铺提高待客能力
  现场的财富堆积如山  可以看到店铺与总部的课题
  通过各种形式不断尝试店铺的可能性
  将店铺的员工聚集到总分司、总部  提高与公司的连带感
  向松下幸之助学习商业心得
第3章  通过电视广告维系整体战略
  集中宣传某一商品
  不使用调色板、只生产畅销的颜色
  重视速度、有效率地做出逐项决策
  品牌改革需要花费时间
  通过“日中集中战略”加速海外事业
  在2012年9月反日示威的呼喊声中，我下定决心在中国发展业务
  身兼社长与学生双重身份，学习经营理论
第4章  经济成长与社会贡献的平衡
  一直思考可以为社会做些什么
  让员工参与公益活动，体验让他人快乐的经历
  不忘记对创业地冈山的感谢
  冈山是“诞生之城”  无法忘却无创业之初每日的点点滴滴
  20年后达到1兆5000亿日元，“超过优衣库！”
对话录  Cross Company战略
  同时实现知性与低价两大重点
  CROSS COMPANY INC.社长  石川康晴
  VS
  一桥大学研究生院教授  楠木  建
结束语

内容摘要
 《女装经营圣经(图解服务的细节)》由石川康晴著。石川康晴从一家地处日本小城市十几平米的服装小店起步，当时的服装都是由他从国外选购回来进行销售。从当初的几名员工，到目前的几千名员工，石川康晴始终坚持一项原则：只雇用正式员工。他认为，人才是公司最大的财富。而且由于女装行业的特殊性，公司90%都是女性员工。考虑到女性会因为结婚和育儿不得己放弃工作，石川康晴为女性员工制定了可以让她们安心工作的新型工作制度。这在服务行业都可被称作是一项创举。正因为他如此重视员工的需
求和梦想，所以公司业绩能在十年间销售额增长22倍，成为日本当之无愧的首席女装品牌，也是世界知名的服装集团。

精彩内容
 所有人都是正式员工！这样才能与其他公司保持
差异化20世纪90年代以后，日本企业的非正规雇用现象越来越多。换言之，许多企业将临时工、业余工当成“调整行情的阀门”。
然而，CrossCompany不仅总公司，其旗下所有店铺的人员都是正式员工。采用这种制度的根源是考虑到如果所有人员都是正式员工的话，公司可以积累技术力量，从而更好地推进业务发展。
从表面上看，CrossCompany通过电视广告取得了飞跃性的发展。但实际上，公司的真正优势在于员工的雇用形式。
在比较CrossCompany与其他公司的员工时，我们会发现有一点显著的不同。那就是CrossCompany的所有人员都是正式员工。不光是位于冈山市的总公司和位于东京港区的总部，全国各大店铺的工作人员全都是正式员工。
“所有人都是正式员工”，这一点是与服装业的常识相悖的。
服装等零售业的销售额随着流行的变化而差距甚大。因此，从传统意义上来说，临时工和业余工的比例较高。许多服装企业在市场繁荣时会雇用大量临时工、业余工为店铺员工。相反，在不景气、萧条时就会通过削减人员来克服经营困境。换言之，许多公司将店铺的临时工、业余工当成“调整行情的阀门”。
在20世纪90年代泡沫经济破裂后，这一举措逐渐蔓延到所有产业领域。受到通货紧缩的影响，“人事费用=成本”的观点盛行一时。越来越多的公司为了控制人事费用而裁减正式员工，并通过雇用临时工、
兼职工、合同工等等取而代之。正是在这一风潮之下，CrossCompany通过“正式员工主义”而获得发展的独特性尤显可贵。
正式员工越多，人事费用的开销则越大。因此，许多服装界前辈的经营者们都给石川社长提过建议说：“一直坚持雇用正式员工还是挺吃力的吧。建议你还是接受业界的常识为好。”“最好通过调整销售人员的数量来进行经营管理。”但是石川社长还是坚持只雇用正式员工。他就其理由做出如下解释。
“店铺工作员工如果没有对品牌的热爱与深厚的商品知识的话，是无法为顾客提供满意的服务的。我认为只有正式员工才能做到这一点。只有雇用正式员工并进行培训，员工才会自己思考并行动。热爱品牌、熟谙服务之道的销售人员是十分重要的，我将正式员工定位为对人的一种设备性投资。”对不久之前的日本企业来说，雇用正式员工、自己负担费用培养员工是理所应当的事情。CrossCompany尽管还是一家年轻的公司，但它始终坚持日本式经营的优点，并通过这种方法拓展了业务。出生
于1970年的石川社长极力主张道：“既然员工是我们的正式员工，我就希望他们能够工作到退休。这样才能让员工安心工作，他们才能得到成长。”即使员工数量增加，也坚持只雇用正式员工聘用合同工的实验结果这一体制的应用并非一帆风顺。CrossCompany从创业至今约20年时间，曾经两次差点放弃只雇用正式员工的制度。
第一次是在1999年。由于进口品牌的风潮骤退，当时还只是一家精品店的CrossCompany出现了创业以来的首次赤字。石川社长也暗自忖度：“也许真的没办法全雇用正式员工了吧。”13名员工中有10名认为“公司没有未来”而选择了离开。而留下来的3人宣告“我们绝对不会辞职”，与石川社长共同奋斗了过来。结果，CrossCompany成功转型为SPA，2000年公司业绩一口气恢复盈余，2001年甚至达到当时的历史最高盈利水平。
另一次是在2005年。发展新店铺的计划从过去的百货商场转变为车站周边大楼与购物中心等等，在此过程中利润增长率停滞不前。
面临这种困境，石川社长也开始考虑是否应该雇用非正式员工。于是他试验性地在东京新宿的某家店铺雇用了三名合同工。这件事就算在公司内部也鲜有人知。
然而从结论上说，这次实验的结果完全不尽人意。
合同工中有人说：“现在我虽然在这家公司，但其实我想去更有知名度的品牌工作。只不过因为那些品牌目前没有空缺，所以这段时间暂时在这里工作。
”还有人公开说：“我只是为了存钱去海外旅游才在CrossCompany工作的。虽然我才刚来这家店，但干几个月我就要辞职了。”这家店铺的正式员工与持有这种态度的合同工一
起工作时，有些人也逐渐受到了他们的影响。之前店铺培养的团队合作精神与团结力开始出现明显的动摇，最终影响到了店铺的销售额。
因此，CrossCompany在仅仅三个月时间内就结束了这一实验。石川社长回顾当时的经历说：“我发现自己花费心血培养出来的正式员工的梦想与合同工的梦想有着太大太大的差距，这样下去没法维持店铺的正常运营。”渡过两次危机的CrossCompany如今一直坚持只雇用正式员工。不过企业总会面临业绩波动的风险，因此CrossCompany预先模拟万一出现的情况，在不得已走到裁员这一步之前，先削减以社长为首的管理层的报酬，今后也尽可能地坚持只雇用正式员工的原
则。
P17-22

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