供应链战略顶层设计：一句话解构供应链

目  录<br />推荐序<br />序  言  一句话解构供应链，构建供应链战略顶层设计<br />第1章  供应链战略顶层设计：以客户为中心  / 1<br />1.1  在公司应该听谁的，99%的人都回答错了  / 2<br />1.2  “供应链”应改为“需求链”吗  / 3<br />1.3  “4P+C”模型：构建高效的供应链管理全景图  / 5<br />1.4  产品：设计时就要考虑供应链  / 8<br />1.5  流程：优化流程要聚焦客户需求  / 10<br />1.6  伙伴：要想选对供应商，先要了解客户  / 13<br />1.7  渠道/设施：聚焦客户需求，布局供应链  / 15<br />1.8  供应链重构，要不忘初心  / 17<br />1.9  Local for Local：供应链管理的基本法则  / 19<br />1.10  出海供应链，向海尔、小米学什么  / 20<br />1.11  跨境电商：基于“4P+C”模型，重构供应链  / 24<br />1.12  创新创业企业如何搭建供应链  / 27<br />1.13  “既要，又要，还要”是错误的  / 30<br />1.14  供应商的优化大于料号的优化  / 33<br />1.15  构建从战略到执行的供应链业务框架  / 35<br />本章小结：员工的执行力，不是为了上级  / 39<br />第2章  抓住信息流：供应链管理事半功倍  / 41<br />2.1  宾馆入住的尴尬：信息流断裂的代价  / 42<br />2.2  “三流”问题深挖，一半都是信息流问题  / 44<br />2.3  信息一致性：供应链管理的基石  / 47<br />2.4  牛鞭效应：信息流不一致的代价  / 49<br />2.5  信息质量：全、真、精、新  / 52<br />2.6  信息质量：供应链金融的基石  / 54<br />2.7  客户需求：穿针引线，串联供应链  / 57<br />2.8  需求预测：供应链的原始驱动力  / 60<br />2.9  明知预测不准，为何还要预测  / 62<br />2.10  为何宝洁高度重视沃尔玛的POS机  / 64<br />2.11  如何提高需求预测的准确性  / 65<br />2.12  需求管不好，供应链没方向  / 68<br />2.13  拿到的订单，可能只是预测  / 70<br />本章小结：供应链管理—从销售计划启程  / 72<br />第3章  组织之间高效协同：做到四个一致  / 73<br />3.1  四个一致：确保组织间高效协同  / 74<br />3.2  信息一致：客户需求只有一个，大家不要互相猜  / 76<br />3.3  认知一致：管理水平的天花板  / 79<br />3.4  信任一致：组织协同的灵魂  / 82<br />3.5  能力一致：供应链高效运作的基石  / 85<br />3.6  频繁招标，不利于协同  / 90<br />3.7  用竞争代替管理，不利于协同  / 92<br />3.8  大企业更应该重视供应商管理  / 94<br />3.9  以大欺小，最终受损的是自己  / 96<br />3.10  为何采购人员会“替供应商说话”  / 98<br />3.11  供应商绩效差，一半的责任在采购方  / 99<br />3.12  优秀的采购：供应商的“总经理”  / 102<br />3.13  采购：供应链资源的协同者  / 105<br />3.14  战略一致性：打破企业隔阂、部门壁垒  / 108<br />3.15  要设立一对互相矛盾的指标  / 111<br />本章小结：追求“四个一致”，日本企业偏爱新大学生  / 114<br />第4章  供需之间精准对接：重在产销平衡  / 119<br />4.1  供需之间精准对接：供应链管理的主线  / 120<br />4.2  精准对接的核心：数量、质量、时间和结构匹配  / 122<br />4.3  精准对接的极zhi：零库存  / 125<br />4.4  精准研发：打造“适销对路”的产品  / 128<br />4.5  精准采购：用5R原则指导供需对接  / 130<br />4.6  产销平衡会：高级别的供应链会议  / 132<br />4.7  成功的产销平衡会，要明确输入和输出  / 135<br />4.8  一个计划，一个指挥  / 139<br />4.9  用计划管住变化，以不变应万变  / 140<br />4.10  为什么欧美航空公司会超额订座  / 143<br />4.11  都是“拍脑袋”，为何别人比你准  / 145<br />4.12  订货频率越高，可能客户水平越高  / 148<br />4.13  考核供应商，要评估其供应链管理能力  / 150<br />4.14  精准对接，不仅看当下，还看长远  / 152<br />本章小结：“三流”精准对接，实现产销平衡  / 154<br />第5章  一个突破口：交付要快和柔  / 155<br />5.1  交付能力的三个等级  / 156<br />5.2  “五个执行”，确保准时交付  / 157<br />5.3  你的交期定义可能是错的  / 159<br />5.4  端到端：真正的起点与终点  / 162<br />5.5  缩减四个核心周期，达成快速交付  / 164<br />5.6  订单处理周期，有巨大改善空间  / 167<br />5.7  运用精益工具ECRS，缩短订单处理周期  / 170<br />5.8  “多、快、好、省”，没有最快，只有更快  / 173<br />5.9  确保“三柔”，实现柔性交付  / 176<br />5.10  延迟策略与推拉平衡点策略  / 180<br />5.11  衍生的10种延迟策略与推拉平衡点策略  / 183<br />5.12  不尊重供应商交期，就是不尊重自己  / 185<br />5.13  要想交付快，必须管好长周期物料  / 188<br />5.14  做好齐套率：一个也不能少  / 190<br />5.15  服务与体验：未来差异化竞争的核心  / 191<br />本章小结：交付经理，供应链中的新角色  / 194<br />第6章  风险管理，要补“薄弱环节”  / 195<br />6.1  出乎意料，日本味精厂停产影响全球芯片供应  / 196<br />6.2  避免“掉链子”是供应链管理的首要任务  / 198<br />6.3  风险无时不在，风险管理并非“没事找事”  / 199<br />6.4  四个关键特性构建风险管理核心框架  / 203<br />6.5  如何提升供应链韧性  / 205<br />6.6  风险管理要融入业务流程  / 207<br />6.7  培育风险洞察“基因”，增强风险敏感性  / 210<br />6.8  识别风险，不留死角  / 213<br />6.9  风险控制的“三道防线”  / 215<br />6.10  风险登记簿，记录“看见”的风险  / 218<br />6.11  评估供应链脆弱性的两个模型  / 219<br />6.12  供应链风险管理的“4T”法则  / 222<br />6.13  业务连续性计划、灾害恢复计划与Pla B  / 224<br />6.14  利用约束理论“五步聚焦法”找瓶颈  / 226<br />6.15  中国企业出海，如何管控供应链风险  / 230<br />本章小结：管控三个流，控制供应链风险  / 233<br />第7章  供应链创新：三个流+数字化  / 235<br />7.1  SCM321视角：线上如何打败线下  / 236<br />7.2  供应链创新：“软硬兼施”  / 238<br />7.3  供应链创新：产品与市场双轮驱动  / 241<br />7.4  更智能、更高效、可持续是创新方向  / 243<br />7.5  9种常见的供应链创新模式  / 245<br />7.6  为创新设立指标：“4P+C”模型下的考量  / 249<br />7.7  定制化时代：每个人都能拥有自己的品牌  / 250<br />7.8  定制不难，难的是大规模定制  / 253<br />7.9  制造业的未来是柔性制造  / 255<br />7.10  用Cell生产方式应对多品种小批量  / 257<br />7.11  AI重构信息流：推动供应链创新  / 259<br />7.12  一物一码，一码到底  / 262<br />7.13  直播带货：全面重构供应链  / 264<br />7.14  新零售创新：“一盘货”重构“人、货、场”  / 267<br />7.15  跨界合作：擦出供应链管理新火花  / 270<br />本章小结：用“4P+C”和“SCM321”打造爆款供应链  / 273<br />

本书凝聚了作者多年实战经验与培训咨询的精髓，提出了“SCM321”模型，旨在全面、深入地剖析供应链管理内核。 作者以一句凝练的话语，精准捕捉了供应链管理的要义，即精通供应链，就是要精通三个流（物流、信息流和资金流）、两条主线（组织之间高效协同和供需之间精准对接）和一个突破口（要快、要柔的交付能力）。其中，信息流的作用最为突出，由此作者产生了一个深刻的洞见：信息流问题解决了，供应链问题就解决了一半。 此外，本书遵从“4P+C”模型，即聚焦产品、流程、伙伴、渠道/设施（4P）这四个要素，一切以客户（C）为中心，打造差异化竞争优势，从而帮助读者一同构建供应链战略顶层设计。做到大处着眼，构建全景图；小处着手，落地又实操。

本书有作者创立的“SCM321”模型，聚焦产品、流程、伙伴、渠道/设施（4P）这四个要素，一切以客户（C）为中心，打造差异化竞争优势，直击供应链战略的本质。