潘石屹内部讲话
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北京东城
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作者席婷婷 著作
出版社新世界出版社
ISBN9787510448478
出版时间2014-04
装帧精装
开本16开
定价39.8元
货号1200883100
上书时间2024-11-18
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
席婷婷，毕业于中央民族大学经济学院，财经作家，熟悉企业文化及管理模式，已出版多部企业文化书籍。
目录
第一篇 关键时刻之创业激情――SOHO人的闯劲永不衰竭
第一章 创业要把面粉做成蛋糕
把自己想清楚
找准切入点再创业
不能抗拒就接受
在乎该在乎的事
第二章 做事情就是要一根筋
做每件工作都是一次祈祷
仰望星空，让我们的行走更有力
放低姿态，做空心竹子
成功的企业家一定是放松的
第三章 要做务实的理想者
相信你的眼睛，而不是耳朵
正确的道路靠磋商选择
自行车不到，走一段就换汽车
进来出去的每一分钱都是有原则的
第二篇 关键时刻之战略思想――要成功就得特立独行
第一章 坚持做大型“小公司”
要有做小公司的心态
听不明白的不做
不忽视本就存在的巨大市场
做企业也需保守
第二章 别人都干的事情你别去干
简单就有效率
保持极低负债率
游戏规则在变，战略不变就是愚蠢
任何创新的产品都是有争议的
第三章 在竞争中强大自我
不惹事，不怕事
像橡胶一样，把外界压力消化吸收
令自己对别人有益
“摸着石头过河”的智慧
第三篇 关键时刻之经营哲学――做液态的企业
第一章 市场缺什么，我们就做什么
市场是聪明的，有生命力的
看准时机再出手
放开思维，多渠道经营
低进高出是做生意不变的规律
第二章 服务意识是王道
与客户保持一个长期的管子
面对批评，超越是非概念
帮客户赚钱
遇见问题：重承诺，敢担当
第三章 客户需求是设计出来的
抓住客户的潜在需求
规划设计是最重要的
“密码正确”：产品就是一把钥匙开一把锁
社会化营销：大海捞客户
第四篇 关键时刻之管理理念――高效的团队是必胜的法宝
第一章 不设防的管理才是好管理
我只要结果
不要求做的一定不能做
团结是最重要的时尚
末位淘汰是一流的管理制度
第二章 无为而治是一种境界
取消高压，催生自下而上的力量
管理者只做船上的舵手
扁平化的组织结构更能创造价值
利用企业文化，让员工爆发活力
第三章 有所为，有所不为
做最好的产品
只顾数钱的人最终无钱可数
与其躲躲藏藏，不如坦诚
保护我们的是诚实
第五篇 关键时刻之品牌营销――广告消灭成零
第一章 品牌是企业的灵魂
品牌是企业的制高点
只在油里生存
把蔬菜卖成水果的价格
个人品牌比LOGO丰富
第二章 表演只是商业需要
炒作即广告宣传
不取分文，也要替人拍广告
拒绝有时其实是一种责任
内刊不给自己做广告
第三章 社会责任是最好的品牌
企业的存在与发展就是社会责任
不用股东的钱做慈善
企业也要念环保经
社会责任不是做给别人看的
内容摘要
席婷婷所著的这本《潘石屹内部讲话(关键时潘石屹说了什么)》通过对潘石屹语录的解读，以及背景分析，还原和剖析了SOHO中国发展过程中关键性的时间点，以及展示了潘石屹在每个关键点上又是如何运筹帷幄，成功帮助公司渡过一个又一个难关，直至缔造属于自己的地产王国的事情，为那些正在经营企业或处于企业管理层的人们提供一种借鉴和参考，帮助他们更好地对企业进行经营和管理。
《潘石屹内部讲话(关键时潘石屹说了什么)》通过对个性地产商的独特成功智慧进行解读，希望读者能从潘石屹的独特中，找寻到属于你自己的成功之路。
精彩内容
许多人都认为潘石屹聪明，不过他的聪明决不仅仅在于他善于把握时机、深谙营销之道，更重要的是他懂得进退，能够合理平衡金钱和欲望的关系。金钱的诱惑太大，多少人在它面前失去分寸。因此在企业管理中，为了保证进来出去的每一分钱都是有原则的，就要明确每一个相关人的责任。台塑的财务及各项管理制度，从建立至今，由于台塑人的致力推行，并在实践中不断地发现问题并及时修改，已然形成一套较为完善的体系。
台塑的责任中心共分3个层次。**层按产业把下属企业分为若千个事业部，以事业部为中心进行责任体制运作。事业部实际就是通常所说的“投资中心”。有权自行制订产销计划、营业业绩、产品定价，提出投资计划，自主安排人事。
在事业部之上有两个机构，一个是总管理处，负责整个事业部的采购、财务、营建、法律、工程发包、出口、土地以及对外公关。总管理处是企业内部的管理机构，而不是独立的法人组织；另一个是参谋机构总经理室，负责企业管理的电脑化，内部稽核、预算、投资的审核和专案改善，事业部提出的投资方案或预算方案拟订后须送到这里进行审核。
第二层：由于事业部规模仍很大，所以有必要进行再分解，按厂别或产品划分为若干个利润中心。利润中心独立计算损益，以利润为指标考核业绩，整个集团共有180个利润中心。
第三层：利润中心再次细分为成本中心和费用中心。费用中心一般为企业提供一定的专业性服务，通常不能产生可以用货币计量的成果；而成本中心则为企业提供一定的物质成果。但不便或不必对它们进行货币计量。
成本中心将要控制的成本项目详细列出，如质量、产量、人事及能源耗费，这些项目又称为“绩效项目”，用以评估成本中心的绩效。目前集团内大约有4000多个成本中心和费用中心。
责任中心分解之后，落实责任经营的方式就是目标管理。台塑的目标管理是对成本中心每一绩效项目确立目标、执行然后分析，并对偏差进行调整。这套目标管理可分为3个环节：标准成本、差异分析和差异处理。
1.标准成本。台塑用单元成本分析法来制定目标成本即标准成本。所谓单元成本分析。就是对每一绩效项目都探求其成本发生的根源。单元分析是总经理室会同成本中心共同进行的，并由电脑控制，把所有改善方案的期限、负责人名单输入电脑，编排立案号，以保证计划得以如实、如期进行。
2.差异分析。对目标执行的分析评价主要由会计部门负责，会计部门除报送普通会计账册外，还需进行以下工作：备利润中心的利润绩效成果与目标的比较；利润中心损益差异的分析；针对每一种产品规格进行赢利性分析，供营业单位做促销计划或争取订单时参考；对每个利润中心的绩效差异作出分析。
3.差异处理。为了激励责任中心积极追求目标的实现，台塑对每个绩效目标达到的程度，依每个部门性质的不同，根据不同考核项目的比重发放奖金。
为了贯彻压力管理，台塑采取了中央集权式的管理制度。为此，台塑设立了一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个*单位。台塑总管理处总经理室就是在此情形之下于1973年设立的。
它的主要功能有二：一是各项管理制度之拟定、审核、解释、考核、追踪、改善等；二是对各子企业之经营计划协助拟订与审核，并作经营可行性分析。所以，各*单位，大到新投资计划的评估，小到放假的宣布，都要先经过总经理室的审慎考虑之后再交由上级裁决，然后下达命令给各子单位。
同时台塑总管理处的总经理室还有200余名幕僚。总经理室的工作特色不单只对各*单位做消极性的检核。检核的*终积极面就在发掘问题，进而针对问题拟定改善之对策，再与*单位共同研讨，交付该单位执行，再做定期跟催，以评估改善方案之实效，并了解该方案有无修订之必要。
在责任会计系统中，把每个内部单位称为“责任中心”，即企业内部负有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心，必须有十分明确的由其控制的行动范围。台塑的三层次责任落实和控制值得我们借鉴。
企业标准成本系统是为服实际成本计算系统的缺陷并提供有助于成本控制的确切信息而建立的一种成本计算和控制系统。在标准成本确定时，台塑采用的是目标式管理，进行差异分析和处理，以追求合理性。
同时管理者还要注意，目标成本管理的成败很大程度上取决于决策者是否真正了解目标成本管理的内容，是否有采用此种方法的强烈愿望。他们必须事先搞清楚：目标成本管理对企业的重要性是什么；如何发挥其作用，其优点和不足是什么；目标成本管理是否适合本企业，管理者是否愿意花费时间和精力坚持下去；是否具备推行目标管理的条件，即适宜的管理气氛、合理的组织机构和有效的信息系统；现在是否是开始推行的适宜时机，等等。在没有认真考虑这些问题之前草率起步，盲目推行，效果往往不好。P38-40
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