专业服务公司的管理
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作者(美)大卫·梅斯特(David H.Maister) 著;吴卫军,郭蓉 译
出版社机械工业出版社
ISBN9787111592525
出版时间2018-04
装帧平装
开本16开
定价79元
货号1201689597
上书时间2024-10-27
商品详情
- 品相描述：全新
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作者简介
大卫·梅斯特，靠前认可的专业服务机构管理，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖，他将40％的时间花在北美，30％的时间花在西欧，另外30％的时间则关注其他地区。大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。
他著有书《服务公司的管理》《团队的管理》《值得信赖的顾问》《精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚―克罗地亚语及中文。
目录
赞誉
作者简介
译者简介
中文版序
译者序
前言
第一部分 基本问题
第1章 关于平衡的问题
杠杆率和客户
杠杆率和员工
杠杆率和经济效益
“顾问大师”咨询公司：一个基于数字的示例
公司增长与盈利能力
总结：杠杆率的关键作用
第2章 专业服务公司的生命周期
专家型服务公司
经验型服务公司
程序型（效率型）服务公司
其他差异
启示
第3章 盈利：健康因素与卫生因素
健康因素和卫生因素
管理利润率
管理劳动生产率
管理杠杆率
盈利与增长
结论
第4章 解决授权不足的问题
为什么授权不足是个问题
授权不足的原因
解决授权不足的问题
解决授权不足问题的其他策略
结论
第二部分 关于客户的问题
第5章 业务开发的一揽子安排
在每项活动上投入多少时间
第6章 倾听客户的需求
为什么要倾听客户的需求
倾听客户需求的各种方式
结论
第7章 工作质量高不代表服务质量好
第8章 服务质量管理体系
如何实现良好的客户服务
如何开始实施客户反馈系统
反馈问卷的其他用处
结论
第9章 针对现有客户开展市场营销
为什么现有客户是好目标
赢得新客户的重要性
为什么专业服务公司会相对忽略现有客户
如何实现目标
为客户量身定制业务开发方案
结论
第10章 客户如何做选择
购买者的感受
购买者看重的是什么
结论
第11章 吸引新客户
优选营销手段
替补手段
结论
第12章 管理营销投入
存在的问题
管理营销投入
小团体的力量
结论
第三部分 关于人力资本问题
第13章 关注自己的资产
制定解决方案：个人战略计划
如何加速资产积累
结论
第14章 如何建设人力资本
工作分配
辅导
对合伙人的培训
扩充公司的知识库
对承接的项目类型进行管理
第15章 动力危机
动力在专业工作中的重要性
动力和招聘程序的关系
专业人员的心态
动力和监督管理风格的关系
了解工作意义的重要性
激励与晋升的关系
结论
第16章 人员配置的重要性
建立一个“好的”工作分配与人员配置系统应该
考虑哪些要素
工作分配与其他制度的关系
谁应该负责分配工作
第17章 合伙制的含义
第18章 应对人力资源危机的挑战
从劳动力资源富足到劳动力资源受限
专业服务公司的应对措施
提高劳动生产率的战略
寻找替补资源的战略
结论
第四部分 管理问题
第19章 公司如何更有效地发挥作用
很好的教练会如何做
公司如何分配时间
谁适合做教练
如何考核公司的业绩
公司管理者的压力
第20章 如何制定战略
战略规划的内容有哪些
应该由谁来制定战略
个人战略规划
公司管理层在战略制定中的角色
启动战略制定工作
第21章 速成战略
速成战略的不同之处
教练的角色
第五部分 合伙制问题
第22章 如何对合伙人绩效进行考核和辅导
第一步：明确绩效考核标准
第二步：设计合伙人的绩效考核和辅导流程
第三步：过程的实施
结论
第23章 合伙人薪酬分配的艺术
论资排辈的薪酬分配制度
以绩效为基础的薪酬分配制度
计量和评判
评判系统的特点
选择评判员
确定标准
在充分掌握信息的前提下做出的评判才是好的评判
做出决定
对决定做出说明
披露
在过去和现在之间把握好平衡
薪酬和战略
第24章 合伙人薪酬分配模式
第25章 分切馅饼
律师事务所的规模对合伙人薪酬分配并无
影响
其他回复：每类合伙人分别获得多少薪酬
众口不一
第26章 合伙企业的治理
什么使得专业服务行业如此不同
战略与治理
新兴标准
合伙人委员会
首席合伙人
管理团队
管理合伙人
薪酬委员会
对治理架构进行评估
第六部分 关于多地点问题
第27章 “一体化”公司
何谓“管理有方”
“一体化”管理体系
保持“一体化”公司文化
招聘
培训
“自己培养”的专业人士
避免合并
控制发展速度
有选择性地承接业务
为员工安排新工作
薪酬
研发投入
沟通机制
没有高低贵贱之分
尊重民意的治理模式
结论：潜在弱点
第28章 “猎人”公司和“农民”公司
第29章 发挥网络的作用
放权给地方成员机构
寻求在多个地点开展业务的客户
关于合作的一些想法
第30章 创建合作型公司
第31章 协调行业专门化小组
密切联系有助于提振士气
共享知识的五种方法
在哪个方面集中开展行动
行业主管合伙人的推荐技能
资源分配保持平衡
第七部分 最后几点思考
第32章 资产管理
方法1：开展回顾性综合评价
方法2：对技能转移行为明确地进行衡量和
奖励
方法3：对客户满意度进行衡量和奖励
方法4：将提升资产负债表质量的问题应用于
合伙人的目标设置、考核及奖励
方法5：强调针对现有客户开展市场营销
工作
方法6：对项目的系统化总结
方法7：对项目方法论的工业工程化研究
结论
致谢
参考文献
内容摘要
专业服务公司与一股企业有两点截然不同之处：靠前，它们提供高度定制化的服务，几乎没有所谓的常规做法，甚至没有可靠、通用的管理信息，工业领域和大众消费领域的管理原则不仅不适用，往往适得其反；第二，专业服务高度个性化，要求与客户进行大量面对面的互动，依赖于专业人员的技术水平。因此，专业服务公司同时面临着两个市场的竞争：一个是客户服务市场；另一个是人才招聘市场。
大卫·梅斯特著吴卫军、郭蓉译的《专业服务公司的管理(经典重译版)》作者基于其10多年在20多个国家的各类专业服务公司从事顾问工作的经历发现，全世界的专业服务公司，无论公司规模大小、从事哪个行业、在哪个国家开展业务，对经营理念的表述都出奇一致：
为客户提供很好的服务；为员工提供一份富有成就感和满足感的职业；让公司获得良好的经济效益，实现员工回报和公司业务的双重增长。
显而易见，专业服务公司面临的问题很好相似，必须实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。作者从客户、人力资本、管理、合伙制、多地点办公五个方面出发，探讨了关于盈利能力衡量、服务质量、业务开发、人员配置、人力资本建设、合伙制等一系列问题，涵盖了专业服务公司管理的方方面面。
这套“专业服务公司管理理论”将学术知识和实践操作完美结合，已被优选很好专业服务公司采纳并验证，被誉为专业服务机构管理经典。
精彩内容
| 前 言 |MANAGING THE PROFESSIONAL SERVICE FIRM专业服务工作从两个方面对专业服务公司的管理提出了特殊挑战。首先，专业服务是一项定制化程度很高的工作。专业服务公司必须对定制化活动进行有效管理，因为在此类活动中，几乎没有哪个步骤可以通过可靠的常规做法来执行，甚至没有可靠、通用的管理信息。工业领域或大众消费领域的管理原则和方法都是以实现重复性工作任务的标准化，并对其进行监督和营销为基础的，因此这些原则及方法在专业服务领域不仅不适用，甚至可能会导致危险性错误。 其次，大多数专业服务都要求与客户进行大量的面对面互动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须加以妥善管理，同时这也对杰出管理者应该具备的特殊技能提出了要求。 专业服务具备的这两个特征（定制化和直接与客户接触）要求专业服务公司吸引（并留住）高技能专业人才。正因为如此，专业服务公司成为“我们的资产就是我们的人才”这一广为人知的说法的很好代言人。与其说专业服务公司销售给客户的是公司本身所提供的服务，倒不如说是某位专业人士（或者是由专业人士组成的团队）所提供的服务。 由此得出的主要结论就是专业服务公司必须同时在两个市场中展开激烈较量：一个是服务“输出”市场，另一个是生产资源（即专业劳动力）的“输入”市场。这两个市场的需求之间存在矛盾且相互制约，为在两个市场之间寻求平衡，专业服务公司在管理方面面临着特殊挑战。 本书的内容均源自过去10年间我在20多个国家的各类专业服务公司中从事顾问工作的经历。在此期间，我与会计师、精算师、建筑师、咨询师、高管猎头、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、理财经理、投行、房地产公司及其他专业服务公司开展了密切合作。 许多专业人士可能会惊讶地发现，他们所属的行业与其他性质截然不同的专业服务行业被归为了一类。虽然专业服务公司所面临的管理问题明显不同于工业领域或大众消费领域，它们需要构建一套属于自己的“管理理论”，但是，同样显而易见的是，尽管存在诸多不同，但不论专业服务公司具体从事哪个行业，它们所面临的问题很好相似。在刚开始工作的时候，我只是把这些看法当作假设。我在10多年间对多个专业服务行业的众多公司进行的观察证实，这些看法都是事实。 当然，本书的部分内容相对而言更适用于某些专业服务行业。关于合伙制企业治理问题的讨论对于采用有限公司组织形式的专业服务公司而言，相关度比较低，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过多家采用有限公司运营模式的合伙制律师事务所，也遇到过多家遵循合伙制企业运营规则的有限公司。我希望“合伙制”这一专业术语不要对读者造成干扰，也希望来自各个专业服务领域的读者都能得到启发、有所感悟。 大卫·梅斯特于美国马萨诸塞州，波士顿市
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