不懂带人就当不好经理
全新正版 假一赔十 可开发票
￥ 24.51 6.8折 ￥ 36 全新
仅1件
北京东城
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者彦涛 著
出版社立信会计出版社
ISBN9787542949929
出版时间2016-06
装帧平装
开本16开
定价36元
货号1201323162
上书时间2024-08-20
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
目录
第一章 会带人，你就能做好管理：把身边的庸才变干将
不懂带人，你就自己干到老
别再讲大道理啦，没人听
带人前，别忘考察人
制定出合理的人才计划第一章会带人，你就能做好管理：把身边的庸才变干将
不懂带人，你就自己干到老
别再讲大道理啦，没人听
带人前，别忘考察人
制定出合理的人才计划
将合适的人放在合适的位置
不任用任何一个多余的人
附：人品低下的人，才能越大越有危险——腾讯掌门人马化腾谈带人
第二章定制度：制度才是真正的老板
重视制度建设和组织行为
规章制度是管理的压舱石
制度不能仅仅贴在墙上
确保制度的有效施行
不做好人，按制度办事
寻求制度与个人的平衡
附：制度崇拜代替领袖崇拜——商界思想家冯仑说制度
第三章拟计划：没有计划就没有方向
清晰制订计划的节奏及程序
充分了解计划的类型及层次
拟制计划前需要做好调查
事前准备一份应急计划
控制计划进度的方法和步骤
环境变化时计划应相应调整
附：我是战略家，部下是战术家——巨人集团当家人史玉柱谈公司计划
第四章设流程：管理就是走流程
流程与流程管理
流程管理对企业的意义
流程管理的背景和目的
流程管理的基本原则
流程图的管理与实施
没有流程就没有管理
走流程要讲方式方法
附：工作就按模板来做——华为总裁任正非讲规范化管理
第五章下任务：分派工作的艺术
将正确的事情做正确
布置各项工作的技巧
层层布置，不要越级
学会听取工作汇报
学会总结工作经验
领导者怎样作指示
让员工按照期望完成任务
检查工作缺一不可
附：给下属设定工作的坐标——华人首富李嘉诚谈如何分派工作
第六章抓执行：赢在执行力，胜在责任心
让执行为日常管理开道
为什么会执行不佳
高标准才能执行到位
执行者的态度决定一切
把工作落到实处
日事日清，日清日高
执行力应具有的八种能力
附：执行力不行，干劲哪来？——巨人集团当家人史玉柱谈执行力
第七章懂激励：用对方法笼人心
人性的假设
有效地激励他人
让激励真正产生作用（一）
让激励真正产生作用（二）
让激励真正产生作用（三）
成功激励的28条经验
附：计件工资是给员工最好的激励——快递之王王卫谈激励
第八章善奖惩：赏罚分明，杜绝劣币驱逐良币
破窗理论的启示
奖惩办法的制定和流程
只奖不罚只能让更多人不满
领导者不要为了惩罚而惩罚
把握赏勤罚懒的尺度
有反馈的奖惩能让员工警醒
软硬兼施，赏罚得当
惩罚三大招：稳、准、狠
附：小改进大奖励，大建议只鼓励——华为总裁任正非谈员工奖励
第九章勤沟通：看入人里，看出人外
管理工作离不开沟通
什么是有效的沟通
成功从有效沟通开始
“合一架构”法则
沟通反馈的六个准则
去倾听，去理解
提高沟通力的九个技巧
优秀企业的五种沟通方式
避免不良沟通的十个步骤
主动沟通的四个技巧
沟通交流的27条经验
附：一个创造奇迹的公式——成功学大师卡耐基谈如何沟通
第十章建团队：像狼群一样战斗
Z型组织的文化特征
下大力气建设团队
建立必要的团队规范
团队精神，以十挡一
打造狼性团队
独木不成林，1+1＞2
团队成员的九种角色
关注整体而非单个成员
“糖纸理论”
团队协作的37条经验
附：最好的团队是唐僧团队——阿里巴巴董事局马云谈团队建设
第十一章考绩效：结果第一，拿绩效说话
人力资源管理=绩效管理
量化考核三级跳
绩效管理的四个循环
实施绩效管理的三个保障
关键绩效指标：KPI
常见的绩效考核方法
员工绩效低下的十个原因
对低绩效员工不能心太软
绩效反馈
绩效申诉
附：只认功劳，不认苦劳——巨人集团当家人史玉柱
第十二章巧开会：开会开不好，怎么做领导
开场白出色很重要
控会力防止偏离主题
小心四大症结降低会议效率
主持好政策性会议
主持好总结性工作会议
善于召开头脑风暴会议
一个问题解决型会议的实例
会议管理的37条经验
附：该说的都说了，可还没有每个人都说一遍——麦肯锡欧洲创始人谈开会
第十三章肯放权：有一种管理叫放手
事不必躬亲，权不必抱死
大权独揽，小权分散
无为而治的境界
授权的二十大原则
授权不等于放权
授权管理的26条经验
附：“我就做三件事”——商界思想家冯仑谈授权
第十四章做培训：培训是最好的福利
管理工作中最重要的投资
培训让员工展翅高飞
不同对象不同培训方式
把握员工培训的规律
职业规划为员工成长导航
培养员工自我管理的技能
培训员工的四个步骤
再培训时规避三种错误
附：人力资本的增值大于财务资本的增值——华为总裁任正非谈人才培养
将合适的人放在合适的位置
不任用任何一个多余的人
附：人品低下的人，才能越大越有危险
――腾讯掌门人马化腾谈带人
第二章 定制度：制度才是真正的老板
重视制度建设和组织行为
规章制度是管理的压舱石
制度不能仅仅贴在墙上
确保制度的有效施行
不做好人，按制度办事
寻求制度与个人的平衡
附：制度崇拜代替领袖崇拜
――商界思想家冯仑说制度
第三章 拟计划：没有计划就没有方向
清晰制订计划的节奏及程序
充分了解计划的类型及层次
拟制计划前需要做好调查
事前准备一份应急计划
控制计划进度的方法和步骤
环境变化时计划应相应调整
附：我是战略家，部下是战术家
――巨人集团当家人史玉柱谈公司计划
第四章 设流程：管理就是走流程
流程与流程管理
流程管理对企业的意义
流程管理的背景和目的
流程管理的基本原则
流程图的管理与实施
没有流程就没有管理
走流程要讲方式方法
附：工作就按模板来做
――华为总裁任正非讲规范化管理
第五章 下任务：分派工作的艺术
将正确的事情做正确
布置各项工作的技巧
层层布置，不要越级
学会听取工作汇报
学会总结工作经验
领导者怎样作指示
让员工按照期望完成任务
检查工作缺一不可
附：给下属设定工作的坐标
――华人首富李嘉诚谈如何分派工作
第六章 抓执行：赢在执行力，胜在责任心
让执行为日常管理开道
为什么会执行不佳
高标准才能执行到位
执行者的态度决定一切
把工作落到实处
日事日清，日清日高
执行力应具有的八种能力
附：执行力不行，干劲哪来？
――巨人集团当家人史玉柱谈执行力
第七章 懂激励：用对方法笼人心
人性的假设
有效地激励他人
让激励真正产生作用（一）
让激励真正产生作用（二）
让激励真正产生作用（三）
成功激励的28条经验
附：计件工资是给员工最好的激励
――快递之王王卫谈激励
第八章 善奖惩：赏罚分明，杜绝劣币驱逐良币
破窗理论的启示
奖惩办法的制定和流程
只奖不罚只能让更多人不满
领导者不要为了惩罚而惩罚
把握赏勤罚懒的尺度
有反馈的奖惩能让员工警醒
软硬兼施，赏罚得当
惩罚三大招：稳、准、狠
附：小改进大奖励，大建议只鼓励
――华为总裁任正非谈员工奖励
第九章 勤沟通：看入人里，看出人外
管理工作离不开沟通
什么是有效的沟通
成功从有效沟通开始
“合一架构”法则
沟通反馈的六个准则
去倾听，去理解
提高沟通力的九个技巧
优秀企业的五种沟通方式
避免不良沟通的十个步骤
主动沟通的四个技巧
沟通交流的27条经验
附：一个创造奇迹的公式
――成功学大师卡耐基谈如何沟通
第十章 建团队：像狼群一样战斗
Z型组织的文化特征
下大力气建设团队
建立必要的团队规范
团队精神，以十挡一
打造狼性团队
独木不成林，1+1＞2
团队成员的九种角色
关注整体而非单个成员
“糖纸理论”
团队协作的37条经验
附：最好的团队是唐僧团队
――阿里巴巴董事局马云谈团队建设
第十一章 考绩效：结果第一，拿绩效说话
人力资源管理=绩效管理
量化考核三级跳
绩效管理的四个循环
实施绩效管理的三个保障
关键绩效指标：KPI
常见的绩效考核方法
员工绩效低下的十个原因
对低绩效员工不能心太软
绩效反馈
绩效申诉
附：只认功劳，不认苦劳
――巨人集团当家人史玉柱
第十二章 巧开会：开会开不好，怎么做领导
开场白出色很重要
控会力防止偏离主题
小心四大症结降低会议效率
主持好政策性会议
主持好总结性工作会议
善于召开头脑风暴会议
一个问题解决型会议的实例
会议管理的37条经验
附：该说的都说了，可还没有每个人都说一遍
――麦肯锡欧洲创始人谈开会
第十三章 肯放权：有一种管理叫放手
事不必躬亲，权不必抱死
大权独揽，小权分散
无为而治的境界
授权的二十大原则
授权不等于放权
授权管理的26条经验
附：“我就做三件事”
――商界思想家冯仑谈授权
第十四章 做培训：培训是最好的福利
管理工作中最重要的投资
培训让员工展翅高飞
不同对象不同培训方式
把握员工培训的规律
职业规划为员工成长导航
培养员工自我管理的技能
培训员工的四个步骤
再培训时规避三种错误
附：人力资本的增值大于财务资本的增值
――华为总裁任正非谈人才培养
内容摘要
如何让你的团队成员做出你想要的结果，如何提高工作效率，如何有计划地完成工作任务，这些问题均是职场中高层管理者所面临的很棘手的问题。
会带人的团队，无须事必躬亲，而是尽力把自己身边每一个平凡的员工变成自己得力的干将，让他们自动自发地去解决问题。
那么如何做到这一点呢?彦涛著的《不懂带人就当不好经理》将带人过程中很常见的问题，像如何沟通，如何制定合理的制度和计划，如何针对不同类型的员工分配岗位和交代工作内容，如何激励和惩罚，如何放权，甚至如何开会、培训，等等，都作出建设性的指导，可操性很好强。
作为管理者，只要按书中的方法坚持一段时间，相信你身边的人一定会变成干将，你的团队执行力会提升10倍，你的团队业绩一定会翻番。
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价