创造心理学 大夏书系
正版全新
￥ 27.26 6.8折 ￥ 39.8 全新
库存2件
上海浦东
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者阎力
出版社华东师范大学出版社
ISBN9787567556966
出版时间2016-11
装帧平装
开本16开
纸张胶版纸
页数226页
定价39.8元
货号1413983
上书时间2023-11-28
- 在售商品 暂无
- 平均发货时间 16小时
- 好评率 暂无
商品详情
- 品相描述：全新
- 商品描述
-
【书 名】 创造心理学 大夏书系
【书 号】 9787567556966
【出 版 社】 华东师范大学出版社
【作 者】 阎力
【出版日期】 2016-11-01
【版 次】 1
【开 本】 16开
【页 码】 226
【定 价】 39.80元
【编辑推荐】
创造力是与生俱来的，还是后天发展起来的？
创造力发展有什么特点和规律？
创造力发展受哪些因素的影响？
创造力是否可以开发和培养？
高创造力的人有怎样的思维特点和人格特质？
……
让我们来揭开创造力的神秘面纱，一探究竟。
编辑推荐篇章：
P 152
创造的若干
P 169
高创造力个体的人格特征
【内容简介】
创造心理学是研究创新过程中人的心理与行为规律的心理学分支学科。全书贯穿了从个体到群体、从微观到宏观、从智力活动到社会活动、从理论到实践（案例）的思路，以简练、严谨的风格，探讨了创造心理学的基本概念、相关理论，以及一些实际应用问题，包含了科学史与社会现实生活的大量案例材料。
【目录】
序
言/001
第*章
创造心理学概论
第*节
创造心理学的研究对象/002
第二节
创造心理学的研究方法/002
一、观察法/003
二、实验法/003
三、测验法/005
四、内省法/005
五、访谈法/006
六、问卷法/006
七、案例分析法/007
八、作业/作品分析法/008
九、传记分析法/008
第三节
创造心理学研究的职业道德/008
一、真实性原则/009
二、自愿的原则/009
三、无害的原则/009
四、保密的原则/010
第四节
创造心理学的历史发展/010
一、兴起时期（19世纪后期—20世纪初期）/011
二、思辨研究时期（20世纪初期—30年代）/013
三、实证研究阶段（20世纪30年代——70年代）/014
四、综合研究阶段（1970年—）/019
第二章
创造与创造力
第*节
创造与创造力/024
一、创造与创新的概念/024
二、创造力的概念/025
第二节
关于创造力的理论/028
一、现有创造力理论的综合评价/028
二、创造力的基本理论/030
三、创造的过程模型/038
第三节
创造力的评估/041
一、创造力评估的方法/041
二、创造力的常见测量工具/048
三、创造力测量的简短评价/055
第四节
创造力发展的理论问题/056
一、关于创造力的若干基本问题/056
二、创造力发展问题的研究范式/057
三、创造力的发展变化/057
四、创造力的开发与发展/057
第三章
创造的认识过程
第*节
创造性知觉/060
一、知觉及其特点/060
二、创造性知觉的特点/061
三、创造性知觉产生的必要条件/064
第二节
创造性思维/066
一、创造性思维的概念/067
二、创造性思维的特点/068
三、创造性思维的本质和作用/068
四、类比/072
五、联想/075
六、发散思维与聚合思维/079
七、科学假说/082
第三节
创造性想象/087
一、想象的概念与特点/087
二、想象在科学创造过程中的作用/087
三、“理想模型”与“理想实验”/088
四、梦/091
第四节
理论对创造的影响/095
一、理论决定着观察和实验的设计/095
二、理论影响着对问题的理解/096
三、理论的错误和缺陷也是科学技术进步的机会/097
第四章
创造的情感过程
第*节
情绪状态对创造活动的影响/100
一、创造性焦虑/100
二、激情/101
三、热情/102
四、心境/103
第二节
高级社会情感形式在创造活动中的作用/104
一、理智感与创造活动/104
二、道德感与创造活动/105
三、美感与创造活动/107
第五章
意志与创造
第*节
创造是一种艰苦的心智活动/116
第二节
创造过程中的外来压力/120
一、来自理性方面的挑战/121
二、来自非理性的反对/123
第三节
顺境与逆境/125
第六章
创造过程中的直觉、灵感和顿悟
第*节
直觉/130
一、直觉的概念/130
二、直觉的特点/131
三、直觉在创造中的作用/132
四、直觉能力的培养/133
第二节
灵感/134
一、灵感的概念/134
二、灵感导致创造的典型案例/134
三、灵感的特点/136
四、灵感产生的模式/137
五、科学家和艺术家论灵感及其作用/138
第三节
顿悟/142
一、顿悟的概念/142
二、科学创造中的顿悟案例/143
三、顿悟的特点/147
四、顿悟发生的条件和模式/147
第四节
直觉、灵感与顿悟的区别与联系/147
第七章
创造性思维的形式化方法
第*节
创造方法概说/150
一、创造方法的概念/150
二、创造方法的特点/151
三、创造方法的作用/151
第二节
创造的若干方法/152
一、智力激励法/152
二、默写式智力激励法（635法）/154
三、德尔菲法/154
四、逆头脑风暴法（缺点列举法）/155
五、反向思维法/157
六、缺点利用法/158
七、希望点列举法/158
八、移植法/160
九、组合法/160
十、系统综合法/161
第三节
创造方法的简要讨论/162
第八章
创造与人格
第*节
创造与人格概说/166
一、人格的概念/166
二、创造与人格的一般关系/167
第二节
高创造力个体的人格特征/169
一、不同创造力个体的人格特质差异/169
二、高创造力个体的兴趣特征/170
三、高创造力个体的智力特征/172
四、高创造力个体的人际关系特征/172
五、高创造力个体的自我特征/173
第三节
创造性人格的塑造/176
一、人格是否可塑/176
二、创造性人格的塑造/178
第九章
创造过程与人际相互作用
第*节
创造过程中的人际相互作用/184
一、人际相互作用的概念/184
二、人际相互作用对创造活动的影响/184
第二节
科学群体/185
一、科学群体的概念/185
二、科学共同体/186
三、科学中的流派、学派与社团/188
四、科研团队/191
第三节
权威人物的影响/194
一、什么是科学权威人物/194
二、权威的积极作用/195
三、权威的消极作用/195
四、对权威的再认识/197
五、权威的后续变化/197
第十章
创造的社会—心理条件
第*节
适于创造的社会环境/206
一、政治环境/206
二、经济环境/207
三、文化思想环境/208
第二节
思维方式与科学传统/210
一、思维方式/210
二、科学传统/211
第三节
社会管理体制/212
一、创造活动对社会管理体制的要求/212
二、行政管理恰当性的标准/213
三、防止科学以外的因素干扰学术创新/214
四、社会管理体制对创新活动要有足够的宽容/215
第四节
教育与人才培养/216
一、教育的目标是什么/216
二、人才的本质特征/220
三、创造力保护与开发/223
后
记/225
【文摘】
创造的若干方法
创造方法是一个开放的集合。要在一本篇幅有限的书里系统地阐述创造的各种方法显然是不现实的。这里只能选取若干方法加以简介，目的是想通过这些方法显示：面对难题，创新者应该如何进行有效的思考。所举事例本身是有局限的，但希望通过这些有限的事例，对如何进行创造性思维，可以达到举一反三、由一管而窥全豹的目的。
一、智力激励法
智力激励法又名“头脑风暴法”，台湾学者又习惯称之为“脑力激荡法”，其创始人是美国创造学创始人奥斯本。奥斯本并非心理学家，他对智力激励法并没有一个基于实验基础上的、明确的、程序化的、标准化的描述，诸如参加活动的人数、时间、规则的宣布与执行等方面都缺乏基于实验研究的结论。而这也正是有待创造心理学借助实验进行深入具体研究的地方。[2]
智力激励法从形式上看就是“开讨论会”，但其奥秘不在于开会，而在于怎么样开会。
一般来说，智力激励法是围绕一个主题进行深入讨论，主题多了会分散与会者的注意力，导致讨论不能深入。主题可以是任何方面的。
参加讨论的人数不要太多也不要太少，一般10人左右为好，“左右”不超过2~5人。人太多，有的人会怯场、不习惯在大庭广众下说话，有了想法也不会说出来；即使大家都踊跃发言，但由于人多半天轮不到发言，会导致开会的效率低。人太少，说上几句就没话可说了，容易冷场，达不到相互激励思想的目的。10人左右，既能保证讨论的持续热烈进行，不易冷场，同时每个人想说话时又随时可以插上话，讨论的效率会比较高。
讨论的时间一般一个小时左右，“左右”不超过30分钟。时间太短，讨论不充分；时间太长，人会疲劳、注意力涣散，效果也不好。
参加讨论的人，内行外行都可以。
智力激励法*重要的是开会的规则：禁止评价。无论讨论者说了什么，对其意见都既不许批评也不许赞扬。
人有自我价值保护倾向，当别人说得出新主意而自己却说不出新想法时，心里会有社会比较的压力，怎样证明自己比别人“高明”呢？*容易的做法莫过于挑别人的毛病，批评别人。因为新想法总是不完善的，很容易挑出毛病，同时新想法也往往不符合人们的习惯，所以新想法很容易受到人们的批评。而新想法一旦受到批评，其他人因为怕受到批评就不敢或不愿意提出自己的想法了。讨论时对别人的具体意见也不许赞扬，因为高度地赞扬一种想法，就意味着否定和批评与它不同的想法。无论批评还是赞扬，都会对与会者造成“评价压力”，从而造成“创造性阻塞”。
参加智力激励法讨论会的人，身份*好大致接近。人是社会性的动物，如果有领导或资深人物在场，其他人则可能不敢畅所欲言。如果有领导者在场，则领导者一定不能先发表倾向性的意见，否则其他人就不敢或不愿意发表自己不同的看法了。
智力激励法鼓励人们自由地发言，自由地发挥。把所有的意见都记录下来，过后从中仔细寻找有价值的想法进行尝试。如果一次会议没有得到有价值或可行的想法，也可以重新换人进行讨论。
二、默写式智力激励法（635法）
智力激励法的应用效果可能有文化背景方面的差异。
智力激励法是美国人发明的，自由、平等、尊重个人是美国的文化价值观，这种方法在美国应用也许合适，但在有着近两千年封建社会历史和集体主义价值文化导向的中国，其运用效果则可能要打折扣。“中庸之道”“不偏不倚”，追求表面上的和谐，不习惯于当面发表不同意见，这些都是中国文化的特点。即使“不批评”，但别人说东你说西，总是发表不同意见，其实也等于间接批评别人，同样会使发言者有心理压力。因此，后来有人改进了智力激励法，变说为写，从而有效地屏蔽了这种评价压力。这就是默写式智力激励法。
默写式智力激励法的要求是：6人一组围坐成一圈，每人一张白纸，要求围绕一个主题或问题，每人每次写出3条不同的想法，时间约为5分钟。写好后，按反时针方向，向右传给自己旁边的伙伴，看看别人写了什么，你再写三条与其不一样的意见。注意：规则要求必须是不一样的意见，同样的意见不必写。这样总共传5次。理论上半小时左右可以得到108条不同的想法，后期再整理，看看能否解决问题。
与奥斯本的智力激励法原型相比，默写式智力激励法的好处有两点：一是保证了参加者没有评价压力；二是变言语讨论的顺序作业方式为小组成员同时并行作业，提高了不同想法的产出效率。
三、德尔菲法
德尔菲法是20世纪40年代由赫尔默（Helmer）和戈登（Gordom）首创。
德尔菲是古希腊神话中太阳神阿波罗的神殿所在地，是一个预卜未来的神谕之地，于是就以德尔菲为这种方法命名。
德尔菲法采用背靠背的通信方式征询专家小组成员的意见，专家互不见面，也不知道小组有哪些成员，只需要对所询问题做出回答即可。调查人员对专家反馈回来的意见进行整理后再发给专家进行下一轮的意见征询，如此经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，*后做出结论。[3]
德尔菲方法的原型和变式另有许多专业书刊介绍，在此不赘述。德尔菲法适用于咨询和决策。它的*大优点是可以屏蔽人际关系因素对决策的干扰，可以避免会议当面讨论时可能会产生的敬畏权威、随声附和或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人发生意见冲突等弊病；同时由于采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家都可以独立地做出自己的判断，从而能够充分利用专家的经验和学识做出相对可靠的结论。
德尔菲法用于决策，要考虑到“群体极化”和“群体思维”的问题。德尔菲法本质上是一个群体极化的过程，原本多样化的意见会在一轮又一轮的讨论中逐渐趋向于某一种意见，其他意见（特别是少数、特别的意见）会被屏蔽掉。在群体决策过程中，不同意见受到压制或忽视，群体以表面一致的方式通过了一种决策，这种现象被称为“群体思维”。如果专家选择不当或信息整理不当，群体极化和群体思维也有导致错误决策的可能。因此，对少数人的不同意见，也要给予充分的注意，在反馈意见时要求专家对其做出解释或评价。
四、逆头脑风暴法（缺点列举法）
头脑风暴法的核心规则是不许评论，特别是不许批评。逆头脑风暴法就是反其道而行之，只批评，俗称“挑毛病”，或者叫“缺点列举法”。这种方法很简单，也很有效。所谓创新，就是把事情做得更好。把没有做好的地方改好了、做好了，事情也就做好了。
设想一下这个任务：一家原本经营大众商品的商场调整了经营方向，改做经营各类高档大牌奢侈品，商场从上到下谁也没有经营销售这些商品的经验，首先需要培训柜组长，再让他们带好营业员，以保证销售绩效。外包培训，一是当地没有这方面的资源，二来成本太高也无从考虑。如果把这个培训任务交给了你，你该如何来做？
面对任务，一般人的自然反应是：（1）我没有做过销售工作，无经验可言；（2）我也不是教授营销课程的老师，讲不了理论；（3）我不是“土豪”，没有用户体验，也讲不出这些商品的知识。所以，“这些东西怎么才能卖好，我不知道”。
其实，这个任务谁都可以完成，而且完成得很好。
首先，以顾客的身份，去这家商场和周边其他商场“现场侦察”，扮演各种各样的顾客：有钱的、没钱的，懂行的、不懂行的，有教养的、没教养的……去发现商场销售人员在工作中存在的各种问题，看每大类商品大概能挑出多少毛病，作为确定下一步任务指标的依据。
接着，把培训对象分成二人一组，要求他们到周边商场——竞争对手那里挑毛病，包括真实的毛病、潜在的毛病，你认为是毛病就是毛病，没有毛病甚至可以给他们“制造”毛病，在规定时间（比如2小时内）挑满多少条才为合格、多少条为优秀。不合格者影响其本人当月的绩效考核（否则培训会变成自由逛街），优秀者以适当方式奖励。为什么要到竞争对手那里、而不是在自己商场里挑毛病？因为在自家商场里挑谁的毛病，等于是在砸谁的饭碗，一来会有顾忌，二来会影响员工关系，而到竞争对手那里挑毛病，谁也不会替他们掖着藏着，思考才能深入。
第三步，把发现的问题汇总分类，按大类商品分小组进行讨论。按“我们是否有同样的问题”，可以把问题分成三类。第*类问题，对手有，我们也有。那么问题的原因是什么、谁负责改、怎么改、什么时候改好、改到什么样才算好、谁去检查验收、改好了怎么办、改不好怎么办？把这些逐一落实。第二类问题，对手有，我们暂时还没有。那么怎样采取防范措施，让我们永远不可能有，或是大幅度降低其发生的可能性？第三类，对手没有，我们也没有，是我们故意为难他们才“制造”出来的问题，比如无理投诉等。那么将来如果也有人给我们制造问题，在前台无理取闹，我们应该如何应对？如何迅速判明问题性质，尽快把对方引向后台，把事件对公司的不利影响降到*低？亦即对一些可能会产生很大影响的小概率事件也要做出应急预案。把讨论结果记录在案，一式三份：公司营销副总一份，检查监督用；人事部留一份，考核验收用；各柜组一份，自己整改用。
这是一个真实案例。当时店堂装修已经开始，销售培训工作却还没有着落。解决问题的关键首先是思路：这些高档奢侈品怎么卖才能卖好，当时确实没人知道，但怎么卖卖不好却可以知道，把卖不好的问题解决了，不管是什么商品，估计就能卖好了。这实际上也是运用了下面所要介绍的反向思维法。在没有更好方案的情况下，这不失为解决当下问题的一种有效方法。
五、反向思维法
反向思维法，顾名思义就是把问题反过来想一下。正所谓“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”。这种简单得一句话就能说明的方法，在创造性解决问题过程中的作用却不可小觑。在此仅举二例。
空调销售有季节差价，淡旺季的价格可能相差好几个百分点，这对大的经销商来说意味着一笔不小的利润。国内市场上某地区的每年4月1日为淡旺季价格的调整日，之前为淡季价格，之后为旺季价格。从赢利的角度考虑，厂家当然希望能把旺季价格提前，但谁都不敢轻举妄动。因为谁提前调价，就意味着把自己的市场份额拱手相让给别人。国内某知名品牌在当年4月其他厂家已“按时调价”时却突然宣布，该品牌的空调淡季价格向后顺延一个月！这一下，经销商纷纷调整自己的订货计划，加大该品牌的订货量。一时间，该品牌的生产基地出现了集装箱卡车排长龙等待提货的奇观。等其他厂家反应过来时，这家知名品牌的空调已经拿足了订单，一举扩大了自己的市场份额。
假冒品牌一直是名牌产品的噩梦，对此，人们的第*反应往往是“打假”，但大张旗鼓地打假，等于是向消费者宣布市场上有大量假冒产品存在。消费者缺乏辨别能力，*稳妥的办法是转向购买其他同类产品。于是，不打假是“等死”，打假是“找死”，企业陷入了进退两难的境地。国内一家名酒厂问了自己两个问题：谁会造假？他们为什么要造假？结果发现，有些成规模的造假者的酒其实也符合行业标准，只是因为没有名气而销路不畅，造假是为了好卖。于是，这家名牌酒厂反向思维，变对抗（打假）为合作，根据市场情况合理布点，与一些有一定规模和基础的酒厂合作，帮助其改进勾兑技术，允许合作酒厂使用自己的品牌无形资产，打上同一集团的标识，只是所生产的酒为品牌系列中的中、低档酒。这样，合作酒厂有了生存空间，同时也为名牌酒厂守望着一方市场，不允许当地再出现假冒名牌酒。就这样，一个原本是两难的问题通过反向思维解决了。
六、缺点利用法
缺点利用法是反向思维法的一种特殊情形。对于缺点，正常的思路是“克服”，而反向思维则是“利用”“发扬光大”。
低温粉碎技术就是这样诞生的。
第二次世界大战期间，武器专家发现金属材料在低温下会变脆，武器装备因而容易损坏。战后，军工专家们绞尽脑汁设法提高金属材料在低温下的韧性。有专家却反其道而行之，利用金属材料的这一“缺点”发明了“低温粉碎技术”，把要粉碎的物料放在极低的温度下进行研磨，使得物料不仅易于粉碎而且更加均匀。
把“失败”的结果转变为成功的产品，在发明史上也不乏其例。便利贴的发明即为一例。
研究人员本来想开发一种黏性很强的黏合剂，但不知哪个环节出了问题，得到的是一种黏性很弱的胶黏剂，这本来是一个“失败的”发明。但不曾想被一位聪明的工程师加以利用，开发成了一个可以赚取几十亿美元的商品。
1974年，3M公司的工程师亚瑟·傅莱参加礼拜时，习惯在歌本内夹张纸条作为标识，但纸条在翻页时容易脱落，他便想到：如果有一种胶，“有点黏又不会太黏，可以贴在纸条上，又可以重复撕贴，而不会破坏那张纸，那就太完*了！”于是，便利贴便诞生了。刚开始销售并不成功，后来营销人员把便利贴寄给了大企业的秘书们试用，结果一举成功。便利贴从此成为3M畅销不衰的商品。[4]
确切地说，有时所谓的缺点和优点，只不过是事物的一种特点。对人有利的时候被看作是优点，反之则被视作缺点。在创新过程中，牢记这一点是必要的：不要用僵化、固定的观点去看待可能有多样化特点的、变化着的事物。
七、希望点列举法
希望点列举法也可以看作头脑风暴法的一种变型，在其他规则相同的情况下，把讨论的要求聚焦于“提出希望”。
在创造问题上，如果说主观条件方面有什么限制的话，那么只受制于人的想象力和创造力。希望列举法的要求是，不管能否做到，先把你所希望的东西列举出来。思路决定出路，不怕做不到，就怕想不到。想不到的事情人们不会去做，想到了，想想办法，持之以恒地努力，即使眼下做不到，将来后人也许终有一天能够做到。关于创造，提出问题比解决问题更重要。希望点列举法，就是这样一种促使人们提出问题的方法。
这一方法原理可以在干部管理培训中应用。
年终述职，这是很多企业和单位领导干部考评的常用方式。这种考评当然是有意义和重要的。考评不是秋后算账，惩罚和责任追究虽然也是必要的，但如果损失已经发生，则无论怎么责罚也于事无补。考评的目的不是责罚人，而是为了把事情做好。与其亡羊补牢，不如提前预防。“年初模拟述职”就是希望点列举法在企业培训和干部管理中的应用。
公司任务目标分解到各个部门之后，可以在年初的时候请部门主要管理者进行“年初模拟述职”——假设今天是年终*后一天，回顾一年的工作，你这个部门做得怎么样？这不是小孩儿过家家，你无权保持沉默，你所说的每一句话都会被记录在案。如果你敢吹牛，公司年终就找你要这些业绩。如果你甘于平庸想混日子过，不思进取和变革，或者是虽然想做好，却没有切实可行的思路和措施，那么现在就有可能撤了你！你的述职对象，就是企业的高管。这有点儿像学位论文的开题报告，高管利用自己的经验和知识，为部门工作把把关、号号脉，把可能的漏洞堵上，在关键环节上给予加强……这样，到年底时可以期望总结更好的成绩而不是教训。
希望点列举法在产品开发上也是种简便可行的方法。
洗衣机厂请“上帝”—
— 没有更多了 —
以下为对购买帮助不大的评价