高管路径："轮岗培训"领导人才

图书标准信息

• 作者 [美]拉姆·查兰（RamCharan） 著；徐中、杨懿梅 译
• 出版社 机械工业出版社
• 出版时间 2011-01
• 版次 1
• ISBN 9787111327653
• 定价 36.00元
• 装帧 平装
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 162页
• 正文语种 简体中文
• 原版书名 Leaders at All Levels: Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis
• 丛书 领导梯队建设

【内容简介】

　　当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在《高管路径：“轮岗培训”领导人才》中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
　　这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
　　女并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。
　　领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时正确的回馈，他们的成长就会加速。
　　食首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。
　　成为高管人员大约需要20-30年，平均在5个不同岗位上工作过。
　　领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。

【作者简介】

　　拉姆·查兰（RamCharan），世界排名第一的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。作为全球畅销书作家，他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《领导梯队》《游戏颠覆者》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DDBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。

【目录】

总序
前言
第1章  培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出
如何培养领导人才：一个成功案例的启示
培养领导人才不能听天由命
领导人才培养模式需要彻底改变

第2章  高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”
轮岗培养模式加速领导人才成长
上级领导担任导师
实施轮岗模式的挑战
选择首席执行宫接班人
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习

第3章  如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因
培养领导人才不能凭运气

第4章  如何培养高层领导
要敢于破格提拔
量身定制成长路径
清除成长中的障碍
宽容失败

第5章  上级领导的关键作用
作为导师的上级领导：辅导关键点
精心反馈促成长
持续跟踪，反复评估
客观评估的方法：集体讨论
精简评估结果：一页人才评估表
绘制领导人才成长路径图

第6章  领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例
领导人才库建设要点

第7章  如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则
选拔首席执行官的流程：美国蓝十丰蓝盾医保联合会案例
确定首席执行官任职资格
及早识別出候选人
把握契合度：谁最合适
帮助新任首席执行官获得成功
落选者的归宿

第8章  领导人才培养最佳实践：德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点
让领导力发展和接班人培养无缝衔接
排除领导力发展的障碍
未来的工作

结 语
有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录
轮岗培养模式的重要基石：个人层面
与公司层面
译者后记