丰田执行术

等被迫行动的时候就来不及了，让变化成为日常才能够取得成果

丰田为什么能够生产出普锐斯和MIRAI

丰田真正了不起的地方，并不在于汽车生产数量世界，纯利润2万亿日元之类卓越的业绩，而在于拥有能够不断地取得成果的强大执行力。

丰田一直身处严峻的环境之中。先是1950年濒临破产，然后是从2008年开始的几年间，又遭遇了“雷曼事件”引发的全球性金融危机、丰田汽车的大规模召回、东日本大地震等严重的危机。即便如此，丰田仍然坚持进行严格的改善，在没有放弃任何员工和事业的前提下不断地取得成果。

几年前，《日经商业》杂志曾经将丰田和GE（通用电气）进行比较，推出了一篇名为“百年创新企业”的特辑。GE是发明家爱迪生创立的世界的综合性企业。能够与之相提并论虽然是极大的光荣，但这两家公司实际上存在着很大的不同。

GE的创新，是铁腕管理者杰克·韦尔奇通过裁掉大量的员工，抛弃了大量亏损的事业之后才实现的。而且GE并没有自己开创新事业，而是大量收购具有发展潜力的事业从而实现了华丽的重生。

与之相比，丰田的做法就笨拙得多。不管身处怎样的困境，丰田没有抛弃任何员工和事业。在很多企业都将生产工厂转移到亚洲其他地方的时候，丰田仍然坚守在日本国内生产的信条，而且向其他行业的扩张也屈指可数。丰田主要精力都集中在不断提高汽车技术方面。

尽管“要想不断发展进步就必须不断变化”的信条相同，但GE采用的是抛弃的做法，丰田采用的则是培养的做法。

丰田推出了混合动力汽车普锐斯、燃料电池汽车MIRAI等创新车型，走在了全世界汽车行业的前列。丰田之所以能够做到这一点，正是因为丰田生产方式。就连韦尔奇都对丰田生产方式赞不绝口，并且将其以“精益六西格玛”的形式导入GE之中。

在困境中磨炼自身的丰田生产方式

丰田生产方式的特征就是“让变化成为常态”。自己发现问题，自己思考问题，自己解决问题。不是被迫改变，而是“每天改善，每天实践”，将改善作为日常中的一环。越是顺利的时候，越应该敢于改变。正因为这样，丰田才能够战胜危机、勇于创新、走在时代的 前列。雷曼破产之后，从丰田的相关人员那里听到了这样的话：“我们有能够复苏的道路。”

但是这件事说起来容易做起来难。成功的果实固然甜美，却只有严格要求自己能够实现变革的人和企业才能够尝到。就像体育界，常胜军团迅速衰弱、天才选手昙花一现的例子可谓是数不胜数。

想要连续不断地取得成果，实在是非常困难。的方法就是让变化成为常态。

说起丰田生产方式，大概很多人首先想到的就是生产现场，但实际上，丰田生产方式在开发、销售，以及其他各个相关部门的现场都得到了实践。本书就是以丰田生产方式在开发、销售以及其他相关部门的实践情况为基础构成的。

本书之中介绍的人物，尽管都取得了优秀的业绩，但他们不是超人。他们都是通过日常工作积累了经验，了解了团队智慧的重要性，一步一步成长起来的普通人。

与短期内取得成果相比，长期连续取得成果更加重要。我们要成为能够持续发光发热的恒星，而不是转瞬即逝的流星。人类的成长潜能是无限的，人类的智慧就是成长的动力。

如今我们都身处于一个严峻的时代，但正是这样的时代才能够促使我们成长。敢于迎接挑战，坚信现在就是好的时代，相信自己的智慧，相信自己一定能够持续不断地取得成果。

本书介绍了丰田生产方式中可以运用在各种工作环境的提高执行力的方法，并配以插图，用简单易懂的方式加以说明，包括四部分内容，分别是：马上就能取得成果的“动员方法”；取得理想成果的“顾客视角”；取得优异成果的“竞争力开发法”；必定取得成果的“创新方法”。

本书以丰田生产方式为核心，阐述了丰田公司“让变化成为日常”“自己发现问题，自己思考问题，自己解决问题”“每天改善，每天实践”“越是顺利的时候，越应该敢于改变” 等丰田生产方式的工作理念。书中也介绍了丰田公司取得了优秀业绩人物，说明了通过日常工作积累经验、通过团队智慧完成任务的执行方法。

本书所提到的方法，可以运用到日常的工作中，因为丰田生产方式不是纸面的信息，而是切身的实践。

突破思维限制，以丰田生产方式的诀窍，彻底打开你的工作执行思路。