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  • 全新正版 工作的原理--解决问题篇 著 者：[日]斋藤嘉则 译 者：朱悦玮 9787513927369 民主与建设
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全新正版 工作的原理--解决问题篇 著 者：[日]斋藤嘉则 译 者：朱悦玮 9787513927369 民主与建设

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作者著 者：[日]斋藤嘉则 译 者：朱悦玮

出版社民主与建设

ISBN9787513927369

出版时间2020-07

装帧平装

开本其他

定价39.8元

货号30869963

上书时间2023-09-23

剡溪书局

四年老店
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   商品详情   

品相描述：全新
商品描述
作者简介
斋藤嘉则，BusinessCollaboration（股）公司代表。东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯锡（McKinsey&Company）管理顾问，1996年设立BusinessCollaboration（股）公司。为大型企业的经营策略或营销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。
主要著有《工作的原理（解决问题篇/发现问题篇》《战略powerprofessional》《战略构想：思考与技术》《合作专家：零基思考的状况管理》《斋藤嘉则的现场主义》。

目录
目？录
第一章？思考篇：“零基思考”“假说思考”？？ 1
第二章？技术篇：“MECE”“逻辑树”？？ 43
第三章？流程篇：“解决系统”？？ 119
第四章？实践篇：“解决系统”的应用现场？？ 161
后 记 222

内容摘要
2个思考方式，2个技巧，1个解决系统，来自麦肯锡最有效的解决问题思考方法与技巧，教你成为活跃在企业第一线的解决问题专家。
本书作者斋藤嘉则曾任职于全球知名的麦肯锡顾问公司，作为解决问题的专家，咨询顾问经常要面对客户提出的各类问题，并在有限的时间内给出解决方案。在任何情况下，他都将在麦肯锡时代学到的解决问题的思考技术作为实践方法，快速且灵活地解决各类问题。
本书整合了麦肯锡公司最核心、基础的思考方式和技巧，并在此基础上结合解决系统，具体地呈现了解决问题的程序。“零基思考”跳出现有框架；“假说思考”在短时间内做出结论；“MECE”“逻辑树”深入挖掘问题的原因，寻找解决方法；“解决系统”用最少的步骤系统地解决问题。同时，本书还附有作者实际处理过的案例，细致再现所有解决问题所必要的分析和实践的流程。无论你是职场新人还是管理层人士，都能够通过本书掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

精彩内容
第一 章?思考篇：“零基思考”“假说思考”“零基思考”与“假说思考”是解决问题时两个非常重要的基本思考方法（图1-1）。“零基思考”正如其字面意思一样，就是“从零开始对事物进行思考=摆脱‘现有的框架’”，而“假说思考”指的是“当前的时间节点已有结论，然后采取行动”。
仅从上述文字来看，或许会有人觉得“这也太简单了”。但“理解”与“能够执行”之间有巨大的差异。而“理解”“能够执行”与“取得好的结果”之间，存在着更加巨大的差异（图1-2）。请大家务必牢记，在商业活动的现场，如果不能取得好的结果那就没有任何价值。而“零基思考”与“假说思考”，就是让商业活动取得成功=“取得好的结果”的思考方法。
这也可以说是创业者取得成功的必要条件。我在做咨询顾问时遇到的“获得成功的创业者”都有一个共同点，那就是他们都掌握这两种思考方法。如今日本经济正处于混战状态，要想把握住新的商业机会，在混战中获取胜利，每一位商务人士都必须掌握这两种思考方法。
我在开展商业活动的时候，就坚持以这两种思考方法为基础。接下来我将通过真实的案例来为大家介绍这两种思考方法是如何对我的行动产生影响的。
实践“零基思考”与“假说思考”S公司是总部位于美国的大型家庭用品生产企业，主要生产塑料保存容器等厨房用品，几十年前进入日本市场。因为这家公司采用了对当时的日本人来说非常新颖的“家庭派对直销式”的销售方法，所以转眼间就在日本的家庭主妇之间普及开来。S公司的塑料保存容器是拥有优秀密封性的高品质、高价格的商品。
身为销售员的主妇会在家庭派对上亲自展示商品的使用方法，这种方法提高了销售的附加价值。
但在多年以后，因为技术革新与生活水平提高等诸多因素，塑料保存容器不再是S公司的专属商品，变成了在家附近的超市就能买到的廉价商品。虽然S公司仍然存在，利用家庭派对进行直销的销售员们也仍然存在，但过去沿用了几十年俨然已经成为一种“习惯”的范式，已经开始拖累这个公司、这个公司的商品，以及其销售系统，曾经深受日本的家庭主妇们喜爱的商品，在竞争与时代的变化中也逐渐褪去了魅力的光环。
这种状况，绝对不仅出现于S公司一家企业之中。即便事业规模、行业领域和业态各不相同，但除了新兴企业之外，任何拥有一定历史的企业肯定都面临着类似的状况。不仅企业，就连日本这个国家现在所处的闭塞状况，也可以说和S公司的状况十分相似。在周围环境发生巨大变化的情况下，如果还死死抓住过去的范式不放，这样不但看不见未来的发展，更无法实现新的成长。
这就是所谓的范式突变。
具有划时代意义的商品，会因为同类产品的不断出现而消失在大众的视野中，即便是非常新颖的销售系统，随着时代的变化，也会在不知不觉间落伍。等到有所察觉的时候，环境已经发生了巨变……在任何企业中，商品、服务、销售渠道甚至组织都会经历这种情况。曾经取得过成功的企业因为一直躺在功劳簿上睡大觉，以至于曾经的强项变成了现在的弱点却不自知，结果被时代淘汰，这样的案例也屡见不鲜。并且，从企业结构上来讲，很容易出现这种情况。因为被选为企业领袖的人，都是过去取得了成功、拥有实际成绩的人。
就算企业的负责人不满足于过去的成功，但要想改变曾经取得过成功的模式也需要巨大的勇气。而且，等到失败之后再想改变就来不及了。只有趁着成功积极寻找新的机会，才能在突然遭遇范式突变的时候不会感到措手不及。尽管也有一些企业，为了迎接即将到来的新时代敢于进行大刀阔斧的改革，但更多的企业却选择走上故步自封的保守之路。
S公司聘用我，就是为了让我带领整个公司进行改革。我作为总经理，肩负着两项重要使命。一是提高销售额，但仅凭现有的塑料保存容器这个商品无法实现这一目标，这就需要开发能够支撑起整个公司利润的新商品。二是对以家庭派对式的直销为中心的销售系统进行全面的改革。
我首先对整个公司进行了诊断。虽然我只需要对商品和销售系统这两方面进行改革就可以了，但导致公司陷入当前危机的根本原因究竟是什么呢？诊断的结果表明，挡在改革面前的最大阻碍是在S公司过去几十年间形成的观念，而且这一观念已经渗透进了S公司的方方面面。
人们常说在企业中无法开创新事业。尽管导致这一结果的原因有很多，但不管领导者的领导能力多么优秀（当然这只是最低要求），要想完全无视企业的体质开创新事业非常困难。就好像在一个完全不同的土壤里培养新苗，新苗完全无法成活也是理所当然的。但是，如果在选择幼苗时过度在意土壤，那么培养出的幼苗就会和之前的幼苗过于相似，不会成为新的品种=无法实现新的成长。
商业活动的现场并不是非黑即白的，很多时候必须在灰色区域内寻找行之有效的办法。而且这种灰色还必须是色彩鲜艳的灰色才行。要想打破现有概念、找出色彩鲜艳的灰色，我最常用的就是“零基思考”与“假说思考”。
创造出打破现有概念的商品
我开发的第一个新产品是叫作“A-SLIM（暂定名）”的壶型净水器（图1-3）。这个壶型净水器由位于上方的净水过滤器和位于下方的水壶组成，上方的净水过滤器部分是S公司和某大型设备仪器生产企业H公司共同开发的，而下方的水壶部分则直接沿用了S公司常销几十年的商品“S-LINE（假名）”的模具制作而成。
也就是说，我在利用现有资源（模具）的同时，生产出了与保存容器完全不同的全新商品。另外，在当时日本的净水器市场上大多是东丽（TORAY）的东丽比诺（TORAYVINO?）和三菱人造纤维（MitsubishiRayon）的可菱水（Cleansui）等“水龙头直连型净水器”。我开发的“壶型净水器”，通过与之完全不同的形态，在零售店铺的竞争中抢占了先机。尽管现在BRITA、松下、三菱人造纤维以及东丽都推出了许多种壶型净水器，但在当时，壶型净水器可是具有划时代意义的崭新商品。这种壶型净水器能够直接放进冰箱里，让消费者随时随地都能喝到冰凉可口的安全饮用水。我也因为这项开发创意以及该产品优异的销售业绩，得到了美国总部CEO颁发的创新奖。
壶型净水器“A-SLIM”图1-3在开发之前给我造成最大困扰的，就是S公司对主力商品的那种执着，也就是“对拥有优秀密封性能的保存容器的制作技术价值的执着”。这种执着深深地根植于总公司员工、工厂工人、销售人员，甚至每个忠实的顾客心里。正是因为过于执着，S公司才迟迟无法从传统的商品中跳脱出来。
于是我开始思考是否能够在传统商品的基础上，制作出完全不同的全新商品。这个出发点可以说至关重要。我之前也向领导提出过许多新商品的企划方案，但都没能让对方从“执着”中清醒过来。即便领导在理性上很清楚当前的情况，但在感性上还是无法做出最后的决定。但是，我却无法放弃开发新商品的想法。
因为从业绩的角度考虑，当时确实面临着“不得不推出新商品”的状况。于是我决定彻底摆脱“S公司的商品是保存容器”这一现有概念，从零开始，只将其看成是“单纯的塑料制品”。
或许有人认为这两者之间并没有太大的区别，但会这样想的人肯定不了解生产现场的情况。在外界看来“并不重要”“理所当然”的事情，但现场的人却可能完全没有意识到，或者即便意识到了也无法改变，甚至完全找不到改变的方法。这就是所谓的当局者迷。
我将S公司“具有优秀密封性能的容器”当成“单纯的零件”，尝试利用其创造出全新的价值。这个全新的价值是什么呢？答案就是壶型净水器。塑料容器部分沿用S公司现有的模具，在上方加装一个过滤式净水器。净水器部分由S公司与H公司共同开发，H公司为制造销售电子除菌过滤式的龙头直连型净水器的大型设备仪器生产企业。
为什么我没有选择龙头直连型而选择了壶型呢？原因之一是“为了利用自己公司的技术”，还有一个原因就是S公司的销售系统只有家庭派对直销这一种渠道。当时净水器市场被东丽和三菱人造纤维这两家大型企业牢牢把持，还有许多企业尝试进入，价格竞争非常激烈。而直销市场的安利和得斯清（DUSKIN）也要进来分一杯羹的传言甚嚣尘上，可以说这是一个顾客需求非常高，竞争也十分激烈的领域。我想生产出一种既不会被卷入零售店的价格竞争，又方便家庭派对直销进行销售的商品，最终提出了“壶型净水器”的假设。
在这个过程中，我也遇到了“难以进入净水器市场”“开发费用太高”等各种各样的阻碍。而且，开发预算几乎为零。公司方面说着要在新事业上投入力量，但等实际开展后就会说没有多余的资金投入新事业。即便如此我仍然没有放弃，我说服共同开发的H公司承担了绝大多数的开发成本，并且请亚太总部市场负责人出面说服一直对进军净水器市场犹豫不决的领导下定决心。
将A-SLIM导入市场，既是对“旧体质的挑战”，也是与“旧体质的融合”，更是“对新事物的尝试”。
通过这个A-SLIM的开发故事，大家能够发现“零基思考”与“假说思考”是打破现有概念的重要思考方法。
接下来我将详细说明这两个思考方法。
1??“零基思考”—摆脱“现有的框架”“零基思考”就是让自己从“现有的框架”中摆脱出来的思考方法。在商业活动的现场，总是存在着各种各样的框架。每当题的时候，是否总是在同一个框架中思考，或者过于在意他人已经决定好的框架？甚至被看不见的框架束缚，逐渐失去信心？身处在这样的框架中，能够找到的答案是非常有限的。
如果是商业活动的环境变化较小的时代，以及企业飞速发展的时期，在现有的框架中努力寻找答案确实能够使企业实现成长。
但是，当环境剧烈变化的时代来临时，在“现有的框架”中很难找到有效的解决办法。因此，必须摆脱现有的框架，打破部门之间的壁垒，放弃关于未来的变化可能放缓的幻想，然后再开始思考。
“零基思考”有两个关键点。
●不要在自己狭小的框架里一味地否定●思考对顾客有价值的要素接下来我将分别对这两个关键点进行说明。
（1）?不要在自己狭小的框架里一味地否定“现有的框架”是妨碍“零基思考”的主要因素，而其中最大的阻碍是我们自己。所以从个人的角度来说，绝对不能在自己狭小的框架里一味地进行否定。
在逻辑学的假设世界之中，如果对于整体的集合有明确的定义，那么只要在其构成要素中找出一个否定因素（如果这个不行，那么无论做什么事都绝对不可能成功的要素），很容易对事物进行否定。在我们的日常生活和商业活动之中，思考的框架与对象很容易被限制在一个非常狭小的范围内。大家是否都有过这样的经验：一旦有人提出“这个不行”的否定因素，自己也会跟着对方的思考得出“果然不行”的结论。在自己狭小的视野范围内，有时否定因素看起来会非常明显，结果导致我们对整体都做出否定的结论，这是任何人都很容易犯的错误。
特别是在商业活动的现场，因为很多事物都非常复杂地交织在一起，让人难以在一开始就认清整体状况，或者难以做出准确的定义。在这种时候，是否应该坚持在现有的框架内思考？这也是“零基思考”和坚持使用现有框架之间的分歧点（图1-4）。
如果从一开始就在现有的框架中按照一直以来的思考方法认为“难以解决”，那么就会使自己的思考被限制在狭小的框架内，从而无法发现位于框架外的解决办法，甚至可能导致自己开始不停地在框架中列举否定要素。另一方面，认为框架外可能存在解决问题方法的“零基思考”，能够打破狭小框架的局限，提高发现解决办法的可能性。因为“零基思考”敢于尝试在传统的框架外寻找可能性，从这个意义上来说也符合“正面心态”的规范。
如果你现在的商业活动出现了问题，不妨在“这个问题有具体的解决方法”这一前提下，试着从零开始思考。当然，这样做需要耗费巨大的时间和精力。但是为了最终能够获取成果，以及作为商务人士的最低条件也请务必尝试一下“零基思考”。
（2）?思考什么对顾客有价值
或许有人认为“零基思考”很难做到，我这里有一个更简单的方法，那就是“思考什么对顾客有价值”。顾客不只是购买商品的用户，对人事部和总务部来说，顾客就是公司里的全体员工；对信息系统部门来说，顾客就是使用该系统的员工。也就是说，每一个正常工作的人都有自己的顾客。如果一个商务人士没有任何顾客，那只能说这个人没有给企业和社会创造出任何的价值。
人们往往会在不知不觉中养成只站在自己的立场、自己部门的立场或者自己公司的立场上思考问题的习惯，以至于无法从现有的框架中挣脱出来。所以，“思考什么对顾客有价值”就显得尤为重要。或许会有很多人说：“我一直都是这样做的。”就算嘴上说要站在顾客的立场上思考，但在实际执行阶段无法摆脱现有框架的情况也是屡见不鲜。在商业活动的现场，只有付诸行动才能开始解决问题。因此，如果不能在实际执行阶段摆脱现有的框架，则没有任何的意义。
为什么多数创业者能够成功地建立起自己的商业帝国？在开展以新颖的商品、划时代的技术、独特的销售系统为基础的商业活动时，他们不仅是开发者和生产者，同时也是一名非常善于思考的使用者。也就是说，他们在将自己的想法变为行动的时候，仔细地思考了“什么对顾客有价值”，并且能够将其贯彻到底。正因为他们充分地分析了什么对顾客有价值，所以即便没有深入地调查市场，也一样能够取得成功。
但大企业却很难做到这一点。因为随着组织的扩大，开发、生产、销售、营销、市场等功能出现了分化，管理阶层也愈发复杂，这就导致决策者与消费者之间的距离越来越远，难以了解到消费者的实际状态。现今流行团体采访也正是因为这一点。就算销售现场好不容易了解到消费者的真正需求，也难以将其直接传达给决策者。如果在信息传递阶段无法摆脱“现有的框架”，导致在执行阶段无法满足消费者的真正需求，那么一切的努力都是徒劳的。
无论是想要创建全新商业模式的风险企业，还是不得不改变主力事业的传统大企业，要想摆脱范式突变带来的困境，都必须掌握“零基思考”的方法。能够将急剧变化的商业环境转化为商机的企业将会实现飞跃性的成长，而做不到这一点的企业则会迅速消亡，这是显而易见的。
商业活动中的“零基思考”，并不意味着要像艺术领域中那样依靠一闪而过的灵感和直觉完全从零开始思考，只要能够从自己部门和自己公司现有的框架之中摆脱出来，思考“什么对顾客有价值”，就能将商业活动导向成功（图1-5）。

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